Дамы и господа!

Если у вас есть ко мне вопрос, на который вы бы хотели получить (в меру моих интеллектуальных и временных возможностей) ответы, пожалуйста, шлите их мне на email: . Я постараюсь ответить на вопросы в своём блоге и уведомлю вас об этом.

Мне поступает ряд интересных вопросов (например, мой сегодняшний пост был навеян очень интересными и жизненными вопросами одного из моих читателей. Хотите больше? Спрашивайте!

Нас часто спрашивают, как делить доли в стартапе, кому сколько, что с кого требовать и т.п. Вот моё мнение по этому вопросу.

С кем делать стартап? Я неоднократно говорил, что компанию лучше вообще не делать, а пойти в уже имеющийся стартап Что ж, раз уж впрягся в свой собственный стартап, надо выкручиваться. Есть четыре типа людей, которые нужны в создании стартапа:

• основатели-акционеры. Они несут финансовые риски (в размере собственных вложений и личных обязательств - например, если я использую свою личную кредитную карту для покупки чего-то для моего стартапа, то банку долг платить должен я, а не компания).
• работники (необязательно акционеры). Очень важно понимать, что работники не несут финансовые риски, за исключением шанса не получить зарплату (и то - в Штатах лично на работодателя можно подавать в суд с требованием выплатить долги по зарплате).
• советники (желательно иметь их сразу) и сторонние директора (сразу они не нужны). Это люди, которые могут дать совет и повлиять на развитие компании.
• инвесторы (не основатели). Они дают деньги, но не принимают или принимают лишь малое участие в жизни компании (при инвестициях выше 500к обычно хотя бы один из представителей инвесторов становится сторонним директором компании).

Сколько иметь основателей? Опять же, я уже писал, что три - идеальный вариант. Опасен он только тем, что двое всегда могут сговориться против третьего. Полезен он тем, что решение можно принять практически всегда, т.к. всегда голосование идёт как 2:1.

Как распределяются доли между основателями? Однозначного ответа нет, но вот вещи, которые обязательно нужно учитывать:

• в начальный момент, когда стартап только создаётся, и распределяются доли, не существует понятия “справедливо” или “несправедливо”: о чём основатели договорились, то и справедливо. Т.е. если один из основателей получил 10%, а другой - 20%, и они об этом договорились сразу, то несколько лет спустя бессмысленно переигрывать изначальное соглашение.
• обязательно нужно оценить вложения денег, сил и времени. Если в течение первых двух лет (или трёх - на любителя) основатель компании А вкладывает 1000 часов своего времени (допустим, если он это же время может продать работодателю по 5 долларов в час), а основатель Б вкладывает 4000 долларов и 200 часов своего времени (по той же ценовой ставке), то их вложения одинаковы. Ни в коем случае нельзя недооценивать влияние труда и потраченного времени: труд необходим, так как деньги сами себя не производят. Моё предложение такое: предварительно оценить с основателями объёмы собственных вложений и пропорционально разделить 75-90% акций.
• Почему не 100? Остаток можно продать инвестору, как я писал тут. Оставшиеся акции можно дать директорам, ими можно наградить хороших работников. В противном случае придётся выпускать новые акции, и это не всегда полезно.
• Почему я говорю про два года? Ни в ком случае нельзя давать акции основателям без одного условия: они должны работать в компании минимум два года (vesting period). Если один из основателей уходит, хлопнув дверью, через 1.5 года после создания компании, он теряет всё (ну или значительную часть). Это очень помогает добиться участия основателей без потери интереса к начинанию. Насколько я помню, в Штатах в Chapter C Corporation основатели должны выкупить минимум 50% акций, но можно выкрутиться за счёт Shareholder Agreement (соглашения между акционерами), в котором может быть записан порядок купли-продажи акций компании. Т.е. туда вполне законно можно вписать пункт, что основатель, ушедший из бизнеса меньше, чем через 2 года, обязан продать акции компании по заранее оговоренной или рыночной цене (ключевой момент тут - обязан продать). Я бы порекомендовал взять грамотного корпоративного юриста, потратить 3-5 тысяч долларов на создание нормального соглашения между акционерами и больше к этому вопросу не возвращаться.

В компании должен быть кто-то главный. Все основатели равны, но кто-то должен быть ответственным за управление компанией. Даже если основателей всего трое, и они - лучшие друзья, ещё в яслях соображавшие одну соску на троих. Когда кто-то является главным (прошу мне поверить, после того, как я побывал в шкуре CEO несколько лет, я сейчас наслаждаюсь передышкой - это не такое большое удовольствие), ответственность намного проще разделять. Если все равны - то в случае проблемы все будут валить вину на других.

Продолжение начатого.

Необходимо понимать, что интересы менеджера продуктов могут сильно отличаться от интересов инженеров и других сторон. Очень и очень полезно знать о подобных разногласиях, чтобы уметь корректировать модель поведения соответственно.

• Менеджер продуктов заинтересован в том, чтобы продукт использовался клиентами (product adoption). Инженеры в этом заинтересованы слабо, особенно если продукт делается для внутренних нужд. Очень часто сами клиенты не заинтересованы в том, чтобы переходить на новую версию продукта, т.к. придётся переучиваться.
• Менеджер продуктов ищет баланс между функциональностью продукта и простотой его использования. Инженеры обычно не заинтересованы в том, чтобы продукт был удобен в использовании, т.к. юзабилити не даётся дёшево. Очень часто и клиент не заинтересован в простоте использования, т.к. человек, ставящий свою подпись под требованиями к продукту - далеко не всегда пользователь этого продукта. С другой стороны, люди, напрямую работающие с продуктом, больше заинтересованы в простоте использования, нежели функциональности. Найти баланс между этими противоречивыми требованиями - одна из самых сложных задач продуктового менеджера.
• Менеджер продуктов обязан знать место продукта в бизнесе компании. Инженеры почти никогда не знают и не хотят знать это. Людям из Sales and Marketing интересна только та часть информации, которая позволяет продвинуть и продать продукт. Менеджер продуктов - это почти единственный человек в организации, обладающий пониманием того, как будет развиваться продуктовая линейка. И ещё одна из ключевых проблем состоит в том, что нужно объяснить видение развития продуктов всем сторонам - инженерам, бизнесу, клиентам - и заручиться их поддержкой. К мнению клиента, разумеется, нужно прислушиваться в первую очередь, но нельзя основывать свои решения только на мнении клиента.

Ситуация усугубляется наличием жёстких сроков, из-за которых менеджер продуктов не в состоянии добиться достаточного участия всех сторон:

• подавляющее количество инженеров, если им дать выбор между “сделать больше” и “сделать приятно для пользователя”, выберут первое. Их нельзя за это винить: делать что-то новое почти всегда интереснее, чем улучшать старое.
• продавцы обязательно выберут “продать больше”, нежели “обеспечить обратную связь (provide feedback) с продуктоводом”. Я видел только троих людей-исключений из этого правила.
• маркетологи, как правило, предпочтут броскую упаковку
• ещё остаются такие области как документация, учебные материалы, QA, поддержка и процессы, связанные с жизнью продукта. Ну кто поверит, что в нормальном user-centric development QA занимает по времени почти столько же, сколько разработка? И что документация должна писаться параллельно с разработкой, а не после неё? И что план запуска проекта (или выпуска продукта) должен быть готов на 50% до того, как начнётся разработка?

Я описываю лишь часть того, с чем мне приходится сталкиваться каждый день. Жизнь грамотного продуктовода намного богаче самых диких ночных кошмаров.

Сегодня мы поговорим о разнице понимания судьбы и приоритетов продуктов продуктоводом и инженером.

Как мы все знаем, софтверная индустрия, в которой я трудился всю сознательную жизнь, в некоторых вещах сильно отличается от других отраслей:

• её рынок географически ограничен размерами планеты (спасибо интернету)
• часто она не требует огромных затрат на вхождение (пример: шаровара, которая пишется на коленке, и хостинг за 5 долларов в месяц)
• в ней стоимость прототипирования в разы меньше, чем при производстве чего-то физического
• она очень быстро и динамично развивается, и требует постоянного переучивания
• в ней очень много людей, считающих себя гениями, но по сути ничего собою не представляющих
• в ней есть выбор между созданием продукта/сервиса или предоставлением услуг, причём этим способом часто пользуются стартапы: они часть времени работают по контракту на клиента, а остальное время и заработанные деньги тратит на разработку продукта. (пример: моя старая компания Unwiredtec)

Поговорим о том, как появляется на свет новый продукт:

• (классический вариант) Придумыватель что-то делает, чтобы облегчить свою жизнь, а потом понимает, что кому-то ещё может подойти такое решение.
• (клинический вариант) Придумыватель видит, что какая-то компания уже что-то интересное реализовала, и говорит себе: “А почему бы мне не сделать то же самое?”
• (промежуточный вариант 1) Придумыватель видит, что какая-то компания уже что-то интересное реализовала, но там явно не хватает ключевых вещей. Поэтому он начинает делать что-то, что по его мнению будет предлагать функциональность лучше оригинала.
• (промежуточный вариант 2) Придумыватель читает в газете и журнале о разработках в какой-либо интересной или потенциально прибыльной области, заинтересовывается и начинает что-то делать. Примеры: я в 1999 году прочитал про интернет на мобильных устройствах, купил телефон Nokia 7110, написал к нему продукт Wireless Media Creator для работы с мобильным контентом, и позже организовал Unwiredtec. В это же время австралиец Стив Тейлор прочитал в газете про то, что мобильный маркетинг обещает быть крайне интересным окружающим, вложил 5000 долларов в пару мобильных кампаний, и вот мы в 2007 году, и Mobile Messenger является №1 off-deck провайдером мобильных развлечений в Штатах. Но, естественно, дорога к успеху вымощена телами поскользнувшихся.

В разработке продукта есть как минимум три модели, первые две из которых имеют право на существование:

• модель органического роста
  • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции
  • продукт выходит на уровень самоокупаемости в скором времени
  • деньги с продаж продукта балансируются между затратами на продукт и на маркетинг
• адреналиновая модель (VC)
  • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции. Этот прототип показывается VC (возможно, и ангелам, но в таком случае, деньги идут на создание более функционального прототипа), и под него берутся деньги.
  • на полученные деньги компания развивает продукт и пытается максимизировать выручку. На этом этапе умирает 70% компаний, в которые вложили деньги VC, т.к. именно тут становится понятно, что определённые предположения о рынке являются неверными.
  • когда выручка представляет собой что-то внушительное, компания минимизирует издержки и максимизирует эффективность.
• инженерная модель (feature creep)
  • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции.
  • прототип развивается, тратится время и ресурсы, без чёткого понимания целей и без программы действий. Инженер-Придумыватель реализует то, что (по его мнению) является интересным и полезным, но что не увеличивает ценность продукта. Ни о какой продуктовой стратегии, разумеется, речь просто не идёт.
  • прототип становится версией 1.0, потом 2.0, но номера версий увеличиваются лишь из-за того, что в продукт добавляется лишний десяток функций. На этом этапе хуже всего то, что если продукт хоть как-то продаётся (чаще всего в описанной модели нету продавца, который мог бы дать информацию о том, как рынок воспринимает продукт) - тогда восприятие действительности становится просто неадекватным.

Допустим, компания, работающая по инженерной модели, вдруг получает отклик от рынка, и решает пойти верной дорогой. Нанимается один или несколько менеджеров продуктов, разрабатывается предварительный roadmap - и работа кипит. Кто больше всех страдает в таком сценарии? Разумеется, менеджер продуктов.

• инженеры привыкли делать вещи бессистемно, самостоятельно принимая решения о функциональности продукта, и о том, как функции взаимодействуют друг с другом, не беря в расчёт интересы бизнеса. Так действительно удобно всем, кроме человека, ответственного за конечный результат.
• инженеры не любят ответственность. Несмотря на то, что разработка софта ничем не сложнее проектирования детали у кульмана, программисты всегда будут утверждать, что разработка - это таинство, которое непостижимо непосвящённым, и что кощунственно ставить задаче хоть какие-то сроки.
• компании требуется немалое время (порой измеряемое годами), чтобы сменить подход с “давайте сделаем больше и быстрее” на “давайте сделаем то, что нужно, к сроку” (иными словами, сменить инженерный подход на продуктовый). Как результат - многие имеющиеся инженерные авторитеты должны будут уйти в тень, чтобы дать дорогу систематизированному подходу. Разумеется, это не в их интересах, поэтому они будут сопротивляться до последнего.

Продолжение, следует.

Сегодня продолжали начатое неделю назад. Сегодня с коллегами-продуктоводами ездили ещё в пару мест, которые нам очень-очень понравились.

Встретились мы у офиса (место встречи изменить тяжело) и покатились в Australian Rainforest Sanctuary. Правда, я совершенно забыл записать, что это место находится в Forest of Tranquility, а посему нам пришлось откатать лишних 50 минут, пока я не вспомнил сей факт. Так или иначе, мы добрались в парк первыми, заплатили по 12 долларов с носа (построение команды - недешёвое удовольствие) и побрели по 4.5-км дорожкам. Оказалось, что убежищем (а именно так переводится Sanctuary) владеет семейная пара приблизительно 60 лет от роду. Учитывая, что в день у них есть едва ли 20 посетителей, для них это lifestyle business. Там действительно оказался ливневый лес: снаружи влажность воздуха была 60%, а внутри - 90%. В парке тёк ручей, через который Афтаб и Глеб прыгали аки ретивые кони. Из-за шторма три недели назад парк был затоплен, и посетитителей стали туда пускать только на этой неделе. И немудрено: нам много раз приходилось обходить большие грязевые лужи и наблюдать поваленные пальмовые деревья. На обратном пути мы покормили воллаби - мелких недокенгурей и поехали питаться.

Поели мы, естественно, в Subway (чувствуется моё тлетворное влияние: у нас скоро половина компании там будет питаться), после чего выяснили, что мы снова полны сил, и что хочется и продолжения. В качестве продолжения мы выбрали Bouddi National Park, находящийся в 50 минутах езды от места, где мы находились. Решено - сделано. И вот мы уже наслаждаемся видами Small Beach, где немаленького размера волны (через секунду всех троих окатит немаленькая волна) разбиваются о скалы, где можно полазать по горам, залезть в пещеру, на камни, где отважные рыбаки не пугаются вида волн, и где не менее отважные серфингисты вновь и вновь седлают волны. Попутно кто-то там поставил палатку и вывесил весь гардероб на просушку. Small Beach - это одно из тех мест, куда мне не жалко было ехать так долго, чтобы насладиться видами.

На следующей неделе, наверное, поедем кататься на сноуборде.

Вот обещанные панорамы:

• Mansons Parade (Gosford)
• Small Beach
• West Gosford Lookout