Ладно, вижу, замучал я вас своими провокационными сообщениями по поводу того, как плохо быть моралистом, и почему совкам на Западе некомфортно. На всякий случай напомню, что можно вытащить человека из совка, но нельзя вытащить совок из человека. На этот раз поговорю о чём-то добром и семейном.

Сегодня утром мы втроём - с ребёнком и … Афтабом, которому тоже нечего было делать, поехали исследовать места, находящиеся в Royal National Park, который почти самый старый национальный парк в мире. Я там ни разу не был, хотя просто обязан был, а Афтаб был много раз, поэтому он охотно вызвался быть гидом, чем мы без заззрения совести воспользовались (уже вижу заголовки сообщений: “Макс Крайнов использует людей в корыстных целях”). Это моя первая поездка по природе родной Австралии после возвращения из родных Штатов

Сначала мы поехали в Audley, чтобы размять ноги, прогуливаясь по дорожкам, забирающимся на гору, а потом периодически превращающихся в приятную для ног равнину. Попутно мы посмотрели на медузу (безвредную moon jellyfish), призывно плескающуюся в речке. Потом Афтаб вступил в конфронтацию ещё с одной медузой, которая его попыталась атаковать - но поскольку она была безвредной, человек снова победил природу.

Наблюдать за медузами нам довольно быстро надоело, поэтому мы поехали в мелкий городок Maianbar, где не было совершенно ничего интересного, кроме мелководья, на котором чудесно кататься на байдарке, и где прилив выбрасывает на берег дохлые кораллы. Потратив 10 минут на созерцание вещей, которые долго созерцать как-то нездорово, мы поехали в другой городок по имени Bundeena. Там делать тоже было не шибко много чего, и даже программа Autopano, которая для меня склеивает панорамы, отказалась комбинировать кадры, сделанные моим фотоаппаратом после того, как я на днях приобрёл для него пару накручиваемых на объектив фильтров.

А вот потом мы поехали в место по имени Wattamolla, где мы провели минимум пару часов, и где мы:

• посмотрели на прекрасную лагуну и, разумеется, пофотографировались (это моя любимая фотография с ребёнком)
  
• позировали у пальмы, представляя, что когда-то эта фотография появится в элитных туристических каталогах
• наблюдали водопады (маленькие, побольше и большие - довольно-таки)
• рассматривали совершенно фантастическую комбинацию пены и воды, образующуюся посредством водопада
• добрались до камней, которые валялись на вершине горы, непрофессионально имитируя Стоунхедж.

Потом мы ещё прогулялись до пляжа, но… я опять не сумел склеить панораму, поэтому у меня получилось лишь два кадра, которые я могу продемонстрировать без риска забиться в шкаф и нервно там рыдать:

• Audley
• Wattamolla

На следующей неделе, надеюсь, опубликую совершенно фантастический рассказ о том, как мы на каноэ сплавлялись в Сидней из близлежащих поселений. Но это пока не 100% решено, но я уже начал мечтать.

P.S. Для тех, кому интересно, что у меня написано на майке. Там написано: “У меня есть проблемы“. Так ли это? Не думаю, но:

• мне нравится Барт Симпсон
• я эту майку купил почти 6 лет назад, когда ещё жил в Штатах, и когда проблем было вполне достаточно.

Уверен, что любой американофоб прочитал эту заметку. Удивительно, но я согласен с автором, правда, с необходимым добавлением: чтобы найти в этой заметке смысл жизни, нужно быть махровым совком. Категории хорошо-плохо, друг-враг, богатый-бедный оставьте детям на игровой площадке. Вся жизнь в современном обществе - политика и игра с окружающими. Чем раньше это становится понятно - тем лучше. Духовность, душевность, патриотизм, альтруизм и т.п. - это для слабых духом. Маразм происходящего задевает только людей без сложившихся ценностей. Люди, знающие, чего хотят, и разбирающиеся в жизни, не интересуются такой чепухой.

Но статья сильно ценная. Если она вас задевает - вам незачем уезжать жить за рубеж.

Я обнаружил, что людям-таки нравится читать про мои обучательные похождения (по всей видимости, больше, чем описание ресторанов, в которые я ходил в том же Лас Вегасе). Что ж, продолжу.

Полдня мы потратили на то, чтобы разобраться с тем, как уменьшить количество скучных совещаний, и как сделать их плодотворными. Мой календарь на июль-август этого представлял собой жалкое зрелище: с 8 утра до 5 вечера встречи нон-стоп, с 30-минутным перерывом на запихивание в себя бутерброда из Subway (когда работать? После 5 вечера, конечно!). По этой причине я очень вдумчиво отнёсся к людым идеям по поводу оптимизации рабочего времени.

Самое главное, что нужно знать и по какому принципу жить: деловые встречи - это не повод поболтать, а повод решить рабочие задачи. Поэтому у каждого совещания должна быть повестка, цели, которые требуется достичь, и список людей, ответственных за эти цели. Если чего-то из этого нет - поздравляю, вы только что убили своё время и время команды, а компания потратила очередную порцию денег на бездумно болтливых дятлов.

У грамотных людей встречи делятся на четыре категории (общее количество встреч варьируется в зависимости от количества рабочих групп):

• Ежедневная пятиминутка. Длится 5, ну максимум 10 минут, и определённо меньше одного лолипопа. Требуется для того, чтобы синхронизировать план работ на день. Ключ к эффективности - иметь при себе план на день, быстро обменяться информацией, и ни в коем случае не отменять пятиминутку, даже если половина группы не вышла на работу.
• Еженедельное тактическое совещание. Длится от 45 до 90 минут. Требуется для того, чтобы проговорить то, что было сделано в течение недели, идентифицировать и по возможности мгновенно решить проблемы, не дающие продвигаться дальше. Ключ к эффективности - сначала собрать сырую информацию, предварительно обработать её, превратив в повестку дня, разослать всем повестку, а потом начать обсуждать. Ни в коем случае не нужно принимать стратегические решения на таких совещаниях - всему есть время и место.
• Ежемесячное (или по необходимости) стратегическое совещание. Длится от 2 до 4 часов (в стартапе вместо 4-часового совещания раз в месяц такие совещания обычно бывают по 2 часа раз в 2 недели - по крайней мере, мы так делали несколько лет). Требуется для того, чтобы обсудить, проанализировать, проговорить и принять решения по поводу ключевых задач, влияющих на долгосрочных успех компании. Ключи к эффективности - не обсуждать больше пары тем, тщательно подготовиться и сделать предварительное исследование задач, и не бояться открыто обсуждать и спорить по поводу задач.
• Ежеквартальный обзор. Длится 1-2 дня. Требуется для того, чтобы обсудить стратегию развития компании, конкурентов, направление движения рынка, найм и оценку производительности ключевых людей в компании. Ключи к эффективности - обязательно выбраться из душного офиса на нейтральную территорию, где никто никого не отвлекает; заниматься лишь рабочими делами - для развлечений ещё будет время; не нужно обсуждать сотни вопросов, которые могут быть решены на еженедельных встречах.

Честно говоря, я наполовину уже жил по этим принципам, и теперь буду стараться ещё больше жить по заветам большого умного ресурса по имени kraynov.com.

Дима Давыдов в рекламе не нуждается, но порой так и хочется сделать так, чтобы все прочитали его напечатанные мысли на какую-нибудь острую тему.

А что может быть интереснее денег? Дима щедро от них отказывается, даже когда ему предлагают 100 долларов за час консультации. Странно, на самом деле: отказываться от возможности узнать о другой компании или человеке больше, причём, тебе ещё за это доплачивают, а ты отказываешься… (Я вот не отказываюсь и смело беру свою почасовую ставку, которая ощутимо больше 100 долларов). Причина? Дима считает, что стоимость (т.е. ценность для потребителя) его консультации будет ниже, чем сумма, которую заплатит консультируемый.

Почему же это так? По мнению Димы, люди не понимают деньги. Как только становится доступным кредит - маятник возможностей качается в другую сторону, и как многие люди не могли себе позволить базовые вещи (квартиру, например), так и не могут позволить - только по другой причине.

Дима также не понимает механизма зарплатообразования, который не имеет ни малейшего отношения к абсолютной ценности производимого продукта (которого может просто не существовать). Сюрприз: я тоже не понимаю этого механизма. Рассмотрим ситуацию, в которую я попал пару месяцев назад. Есть тихий город, где жизнь течёт своим чередом, без существенного шока для окружающих. В компании У работает пара грамотных программистов, правда, пока с небольшим опытом работы. Вдруг рынок взрывается: в город приходит крупный аутсорсер Л, который в одночасье повышает уровень зарплат для Junior разработчиков вдвое. И весь город стоит на ушах, т.к. рынок труда ощутимо поменялся: молодые и неопытные ребята, не понимая подвоха, переходят работать в этого аутсорсера, а устоявшиеся бизнесы, не успевшие вовремя сориентироваться, испытывают серьёзные проблемы. Что изменилось? Всего лишь рынок труда. Такого не бывает в тех странах, где мне приходилось поработать и позаниматься бизнесом, и подобные взрывы меня слегка пугают.

Далее у Димы есть совершенно грамотная мысль про то, как развивается российский и арабский бизнес, но это нужно читать. Я с ним в этом полностью согласен. Деньги - это бумажки. Долгосрочные инвестиции рулят

Это совершенно неполиткорректное выражение (”kill the retarded baby“) мне принесло славу в нашем австралийском офисе, где меня цитируют по десять раз на дню. Когда я на днях ездил в наш Штатовский офис, я употребил это выражение лишь один раз, после чего меня встретило бурное молчание. Потом я вспомнил, что в Штатах слово retarded (умственно отсталый) является табу, и перестал употреблять его. Однако, мне сегодня, в первый весенний день моей работы в австралийском офисе, уже позвонили некоторые сотрудники из LA и принципиально употребили это выражение. Дело Макса живёт и процветает…

Ладно, думаю, мне ещё это откликнется, а пока я расскажу про убийство старых продуктов и дорогу молодым продуктам. Почему? Потому что я пару дней назад вступил ещё в одну ассоциацию - PDMA (Product Development and Management Association) . Почему я это сделал? Потому что мне не жалко денег [компании] на получение новых знаний. Надо понимать, что в нашем бизнесе одна грамотная мысль может принести десятки или сотни тысяч долларов в течение года, поэтому чем больше я знаю - тем больше я поднимаю компанию, где я работаю.

Итак, почему бы не оставить имеющиеся продукты в покое, когда разрабатываются новые, более совершенные продукты? На этот вопрос отвечает небольшая статья с сайта PDMA. По привычке напоминаю, что я не перевожу статьи дословно, а использую их как каркас для собственных мыслей.

Сначала употреблю несколько сокращений:

• OPD - Old Product Discontinuation - убийство старого продукта
• NPD - New Product Development - разработка нового продукта
• EOL - End of Life - окончание жизни продукта

Итак, смысл статьи состоит в том, что в ряде бизнесов, где цена резко меняется (пример: модная одежда или высокотехнологическая электроника), планирование EOL должно быть частью плана NPD. Компании развиваются за счёт новых продуктов, и очень тщательно следят за планируемыми и реальными сроками выхода продукта на рынок. Как только продукт появляется на свет, он отдаётся операционистам (продавцам, маркетологам, поддержке и т.п.), чтобы компания стала на нём зарабатывать деньги. Ничто не омрачает жизнь, пока кто-то не начал смотреть на разросшееся портфолио продуктов и не предложил убить некоторые из них.

Activity-Based Costing (метод оценки затрат при планировании продукта, основанный на оценке возврата вложенных денег, позволяющий приоритизировать разнообразные функции продукта; если какая-то функция стоит дорого, но прино), по всей видимости, используется недостаточно часто (МК: кстати, я использую именно этот способ оценки качества затрат при планировании). В основном, люди используют метод Cost Allocation, который не берёт в расчёт возврат от вложенных в продукт денег, а акцентируется на том, сколько именно денег вкладывается в продукт. При использовании метода Cost Allocation у людей пропадает мотивация убивать старые малоприбыльные продукты.

В статье приводится пример неформального разговора в курилке. Действующие лица: Ларри (операционный менеджер), Кирит (вице-президент по маркетингу):

Ларри: Кирит, а давай устроим аудит сотни наших продуктов, которые мы производим, и найдём те, которые имело бы смысл прекратить выпускать? Мои ребята сделали небольшой анализ, который показал, что 20% продуктов приносят 80% прибыли.

Кирит: Ларри, твои ребята не разбираются в происходящем. У нас есть план линейного расширения продуктовой линейки, и если мы прекратим выпускать какие-то продукты, мы потеряем долю рынка.

Так и получается в жизни: пока продукт хоть как-то продаётся, он остаётся в живых. Большинство компаний, с которыми приходилось работать автору, прекрасно справлялись с выпуском новых продуктов, но всегда сваливали работу по убеждению окружающих, что продукт нужно похоронить с почестями, на отдел бизнес-операций.

Утверждение: Если вдумчиво отнестись к планированию жизненного цикла продукта (от изначальной идеи до похорон), производительность всех команд существенно улучшится, и процесс принятия решений будет лучше синхронизирован с группами, определяющими направление движения компании - маркетингом и NPD.

Статьи о стартапах и бизнесе на kraynov.com и на startupcube.com.

Четвёртое. Что хочет сделать с малым бизнесом и продуктом компания-покупатель? Я этого уже немного коснулся в предыдущей части, но хочется детально перечислить:

• Убить или заморозить продукт, заморозить команду, дав ей ненужные задания с целью протянуть время. Тут понятно: покупатель принимает решение заблокировать конкурирующую команду, пока она не наломала дров. Вот пример из моей практики. Есть компания А, которая берёт с каждого клиента (с оборотом порядка 2М в год) по 5% с оборота за свои услуги, т.е. около 100к в год. Есть другая компания Б, которая берёт со всех клиентов по 10к в год, независимо от оборота. При этом компания Б находится на грани вымирания, т.к. денег она никаких не зарабатывает (рынок-то не резиновый), но она может серьёзно подпортить жизнь компании А. Поэтому компания А покупает по дешёвке компанию Б, выскребает из неё всё более-менее стоящее и выкидывает оболочку на помойку.
• Убить или заморозить продукт (особенно когда продукт приобретается с целью заполучить набор ключевых патентов, дающих возможность торговаться с конкурентами), дать команде новый интересный проект. Это обычно делается в случае acquire to hire. Единственная проблема - команда купленного стартапа не будет сильно счастливой, когда их детище, в которое они вложили всю душу, вдруг перестаёт быть центром Вселенной.
• Развивать продукт для личных нужд с помощью имеющейся команды. Это более оптимистичный вариант предыдущего развития событий. Команда купленного стартапа немножко посокрушается, но потом успокоится.
• Развивать продукт и вкладывать в него нужные ресурсы. Это идеальный вариант, который очень редко встречается. Дело в том, что если продукт более-менее идеальный, то не компанию надо продавать, а инвестора искать.

Пятое. Что произошло с предыдущими компаниями, которые купила большая компания? Этот вопрос обязательно нужно задать предполагаемому покупателю, чтобы получить больше информации о:

• том, как прошёл процесс due diligence, и с какой скоростью произошла покупка. Не зазорно спросить координаты людей из предыдущей купленной компании. Я лично отвечал на звонки людей, интересующихся, как наш Mobile Messenger ведёт себя с купленными компаниями. Первый вопрос, который мне задавали? Насколько соответствовали мои ожидания до продажи реалиям после продажи?
• проблемах, возникших в процессе покупки. Это могут быть проблемы, связанные с due diligence, или с несогласием по поводу денег, или по поводу условий и т.п. Причиной проблем может быть недостаточная “взрослость” покупателя или стартапа, или просто непонимание правил игры обеими сторонами.
• том, какие ещё компании планируется купить. Ответ на этот вопрос может пролить свет на истинные мотивы покупки.

Если ваша компания - первая в списке покупок, часто имеет смысл не продаваться (acquisition), а сливаться (merger), но это определяется условиями договора и размерами компаний.

Кстати, шестое (по значимости - второе). Какого размера компания-покупатель, и в какой области она работает? Чтобы проверить серьёзность намерений покупателя, можно прогнать простейший тест:

• если покупатель - компания размером с вашу, то вероятность покупки равна не больше 10%. Вероятность слияния равна 30%.
• если покупатель ощутимо больше вашей компании (в 3-10 раз), это лучший вариант: вероятность покупки равна 30%, а слияния - 10%.
• если покупатель - это действительно серьёзная и большая компания, то … большие компании крайне редко покупают молодые стартапы (есть исключения типа Гугла, покупающего стартапы), поэтому вероятность положительного исхода близка к нулю. Обычно (из моего опыта) такой вопрос ставится потому, что кто-то инициативный из числа работников большой компании решает раз в жизни что-то сделать полезного для компании, но без бюджета и без разрешения вести подобные действия запал человека быстро иссякает, и стартап остаётся в дураках.

Навеяло моей недавней перепиской с одним из активных читателей этого блога.

В жизни каждого малого бизнеса (от шаровары на коленке до SEO команды) периодически возникают моменты, когда им какая-то другая компания предлагает продаться. Я лично проходил через этот этап в разнообразных компаниях десятки раз, и получил определённое понимание процесса.

Первое и главное. Когда вам предлагают продаться, в 75% случаев это блеф. Помахать перед носом компании морковкой - дешёвый и эффективный способ узнать всю нужную информацию о конкуренте. NDA, кстати, тут не поможет (они вообще не работают), т.к. к тому моменту, если даже суд признает тебя правым, твоя компания давно скончается.

Второе. Какие цели у покупателя? Из личного опыта могу сказать, что слишком просто быстро обрадоваться (ура! нас хотят купить! мы будем богатыми! мы делали правильные вещи,и нас оценили по заслугам!) и отключить критическую функцию. Официально заявляю, что когда малый бизнес продаётся более крупной компании, владельцы малого бизнеса в 50% случаев не знают реальную причину покупки. Зачем большие бизнесы покупают малые компании или ведут себя так, как будто они хотят это сделать?

• Культурно избавиться от конкурента. Буду откровенным, я был замешан в паре подобных покупок, когда малый бизнес представлял собой угрозу для более крупного бизнеса (но тоже стартапа), и посредством нехитрых манипуляций малый бизнес покупался по дешёвке, а потом тихо убивался.
• Купить продукт без команды. Этот способ используется либо для убийства или блокирования конкурирующего продукта, либо для очередной записи в списке объектов интеллектуальной собственности, которыми обладает большая компания. Это встречается редко, но всегда должно быть красным флагом для малого бизнеса.
• Купить продукт с командой. Это самый предпочтительный способ. Лично я трачу пару часов в неделю на анализ того, какие малые компании появляются на радаре, чтобы оценить, насколько они опасны или полезны. Распознать и купить перспективную малую компанию, пока она ещё не осознала свою силу - это искусство, которому я себя усиленно учу. Тут есть вариации:
  • Большой компании требуется продукт с поддержкой, чтобы иметь возможность дорабатывать этот продукт под свои нужды, и чтобы иметь конкурентное преимущество перед другими компаниями.
  • Большой компании нужна команда Основателей и/или разработчиков малого бизнеса, а продукт - это лишь индикация того, что команда малого бизнеса что-то умеет делать. Кстати, это популярно в open-source. Посредством подобной покупки (acquire to hire) большая компания быстро решает свои кадровые проблемы.
  • Большой компании требуется представительство в другом регионе, и лучший способ это сделать - это приобрести одного из игроков (обычно - очень перспективного).
• Узнать больше о рынке. Это часто встречается, когда большая компания находится в смежном или вообще другом сегменте рынка, и когда посредством помахивания морковкой перед носом основателей малой, но очень голодной, компании можно узнать любую информацию о рынке и даже заставить эту компанию делать работу бесплатно, закармливая обещаниями. Встречается нередко, так что будьте осторожны.

Третье. Чего хочет Основатель малого бизнеса? Открою страшную, но очевидную тайну: не на все вопросы о продаже нужно отвечать “да”. Как я уже писал, всегда приятно почувствовать себя оценённым окружающими, но этого недостаточно для принятия серьёзного решения о продаже.

• Как правило, если бизнес не приносит ожидаемых денег, или если Основатель устал заниматься этим бизнесом, в какой-то момент Основатель начинает сам задумываться о продаже компании. Так что любой запрос о продаже будет обдумываться Основателем на полном серьёзе, и именно в этот момент малый бизнес наиболее уязвим, т.к. возможное осуществление планов на выход из замкнутого круга заставляет принимать спонтанные решения. Здоровая растущая компания много раз подумает перед продажей. Из того, что я видел, не меньше 80% компаний попадают в эту категорию.
• Основатель сделал сильно диверсифицированный бизнес, и ключевое и прибыльное направление страдает из-за того, что ресурсы отжираются старыми и нетематическими проектами. Старые проекты, отжирающие много времени и ресурсов, надо либо убивать, либо продавать , причём, чем быстрее - тем лучше. Вряд ли в этом случае стоит долго торговаться с покупателем старого непрофильного проекта/продукта.
• Основатель хочет заработать кучу денег на продаже компании. Две проблемы с этим:
  • в подавляющем большинстве случаев малые компании не покупаются за сколь бы то ни было серьёзные деньги (т.е. мгновенно оказаться миллионером вряд ли получится). Понятно, что все оценивают свои бизнесы в миллионы долларов, даже если за продуктом стоят два собутыльника-шароварщика, но должна быть какая-то реальная оценка происходящего.
  • если покупается продукт и команда, покупатель будет настаивать на том, чтобы ключевые сотрудники работали на новую компанию год-два перед тем, как покупатель выплатит все деньги (бывают исключения, но нечасто). (Если покупается только продукт, покупатель будет требовать гарантий минимум на год, что продукт лицензионно чист и не имеет серьёзных скрытых дефектов.)

Продолжение следует.

Мне всё больше нравится реализация Blog Filter Алексея Малинина, про которую я писал неделю назад. В принципе, инициатором идеи был Дима Давыдов со своим Вьетнамским Экспериментом (доросшим до 4 серии), но Алексей автоматизировал реализацию, и теперь его система сама разбирает блоги, вылавливает в них ссылки на блоги участников системы и даёт возможность новым участником перейти из статуса кандидатов в полноценных участников.

Тем не менее, по какой-то причине Алексей экспериментирует с порядком выдачи записей. Сегодня он решил отсортировать блоги по коэффициенту “липкости” (stickiness, если по-нашему). С грустью заметил, что мой блог попал на вторую страницу, а на первой странице большинство записей отсортированы по принципу “по соотношению цена-качество у халявного пива конкурентов нет”. Вместо этого кавардака я Алексею предложил сделать возможность выдачи блогов по порядку необходимости просмотра.

Пример:

Васисуалий Лоханкин открыл свой блог и грамотно и красиво пропиарил трёх зубров блоготворчества (скажем, меня, Димы Давыдова и Алексея Малинина). В качестве благодарности, блог Васисуалия попал в каталог Blog Filter, и количество ссылок на этот блог и переходов с сайта на этот блог пока равно нулю.

Необходимо сделать так, чтобы каждый новый участник пиарил не людей, которые и так не обделены вниманием публики, а людей типа Васисуалия Лоханкина. Конечно же, если Васисуалий написал откровенный бред, то результатом будет то, что количество просмотров его блога будет, может, и большим, но ссылок на его блог будет мало (если вообще будут), поэтому вполне будет достаточно проанализировать соотношение просмотров и ссылок, чтобы понять, стоящий это блог или нет.

Так вот. Ценность этого сервиса лично для меня состоит не в том, что он мне приводит порядка десятка посетителей в день, а в том, что я знаю, кто на меня осознанно ссылается. Что я делаю в этом случае? Правильно, я подписываюсь на их RSS ленту. Так что если вчера на вашем блоге было 0 читателей, а сегодня - 1, то знайте: этот 1 - это я

Что я делаю потом с этими подписками? Я их читаю, разумеется, и если мне что-то нравится, - я с удовольствием поставлю на вас ссылку на этом блоге. Эффект Крайнова - это тоже неплохо. Блог Артёма Майнаса появился благодаря тому, что Артём буквально воспринял мой совет открыть свой блог, а не писать поэмы на моём сайте. И что? За месяц он набрал 261 читателя своей RSS ленты (мне для этого потребовалось полгода). Так что ссылайтесь, не стесняйтесь.

Мой вчерашний пост раскритиковали, кому не лень (и зачем я только комментарии на сайте включил?). Ну и ладно, а я пока продолжу.

Основой для нормального функционирования компании является последовательность четырёх шагов.

Шаг 1. Создание и Удержание Сплочённой Руководящей Команды. В сплочённых командах члены доверяют друг другу, не занимаются политикой и увеличивают личную эффективность посредством:

• Знания сильных и слабых сторон друг друга (часто это просто неоправданные страхи; человек уязвим не тогда, когда про него что-то знают, а тогда, когда о его грешках лишь догадываются)
• Вступания в конструктивный идеологический конфликт (не надо бояться спорить по существу)
• Отсутствия боязни спросить с коллег о результате работы (иначе возникнет ситуация, когда халтурщик будет работать в компании годами, получать повышения и нагло паразитировать на окружающих)
• Поддержки решений, принятых группой менеджеров (если группа приняла решение - даже в случае отсутствия личного согласия с этим решением сотрудник обязан претворять его в жизнь как своё собственное детище)

Шаг 2. Создание Прозрачности Организации. Здоровые организации минимизируют шанс возникновения неразберихи, когда они делают понятной следующую информацию:

• Зачем существует компания (”заработать деньги основателям” - это недостаточная причина)
• Какие поведенческие ценности являются фундаментальными в компании (если в команде работают лебедь, рак и щука, квартет они не сыграют)
• Каким бизнесом занимается компания (бьюсь об заклад, что 50% людей, работающих в любой крупной организации, не знают, конкретно каким бизнесом занимается компания)
• Какие у компании конкуренты (чтобы отслеживать сильные шаги конкурентов, и чтобы злорадно ухмыляться, когда у конкурентов проблемы)
• В чём уникальность компании (это сильно влияет на личную мотивацию и самопозиционирование)
• Какие цели планирует достичь компания (чтобы быть частью команды, добивающейся этих целей)
• Кто за что ответственный? (основная задача менеджера - распределить круг задач и обеспечить их исполнения определёнными людьми)

Шаг 3. Не Жалеть Усилий Для Объяснения Всем Сотрудникам Деталей. Здоровые компании делают себя прозрачными для сотрудников, преподнося им ключевую информацию посредством:

• постоянного повторения. Не надо бояться повторять одну и ту же информацию снова и снова.
• простоты. Чем более сложным является сообщение, тем больше шанс возникновения непонимания и неточностей.
• разнообразия способов донесения информации. Люди реагируют на информацию, полученную из разных источников, по-разному, поэтому используйте все доступные вам методы
• лестницы распространения сообщений. Руководители передают информацию своим подчинённым, и так до той поры, пока все сотрудники компании не уведомлены (способ требует модификации в случае отсутствия чёткой иерархии)

Шаг 4. Усиление Прозрачности Компании Через Человеческие Системы. Компании могут поддерживать своё здоровье посредством последовательного подхода к:

• найму людей (имеющиеся сотрудники легко могут обидеться, если новички будут обласканы, а они окажутся в опале)
• управлению производительностью труда (производительность труда каждого сотрудника должна быть предсказуема)
• структуре совещаний (совещания без конкретных целей бессмысленны)
• компенсации труда и похвалы сотрудников (каждый заслуживает шанса стать героем дня и/или получить достойную компенсацию труда)
• увольнению сотрудников. (даже если кого-то нужно уволить, делать это надо с уважением, когда это возможно)

Если вы думаете, что я ездил в Лас Вегас отдыхать, вы жестоко ошибаетесь. Отдых в професии продуктовода - это иллюзия типа линии горизонта: кажется, что вот-вот - и отдохнёшь, а он (отдых) всё убегает и убегает.

Нет, я ездил в Лас Вегас на приватную конференцию, посвящённую особенностям работы в команде топ-менеджеров. Есть такой автор - Patrick Lencioni, написавший ряд книг, одной из которых является The Five Dysfunctions of a Team. Посвящена книга тому, что в командах может возникнуть пять ключевых проблем, проистекающих друг из друга. Сами по себе проблемы известны любому человеку, работающему хоть на какой-то должности, предполагающей общение с людьми. Однако, здравый смысл здравым смыслом, а практиковать то, что ты проповедуешь (practice what you preach) - это совершенно другая история. Итак, с помощью трёх инструкторов мы занимались тем, что коллективно выбирались из задач, поставленных перед нами - чтобы научиться избегать те самые 5 проблем:

• Отсутствие доверия между членами команды. Члены команды не хотят быть уязвимыми перед другими, не хотят признавать собственные ошибки и не хотят просить помощи. Без этого доверия в команде добиться невозможно, а именно доверие является объединяющим фактором для команды.
• Боязнь конфликта. Без доверия между членами команды невозможно добиться продуктивной дискуссии (или конфликта). Причины две:
  • задавленный конфликт увеличивает вероятность возникновения деструктивной подковёрной борьбы
  • задавленный конфликт ведёт к нерациональному процессу принятия решений, т.к. команда не может полностью воспользоваться потенциалом своих членов (из-за этого у нас появилось выражение: “спасибо тебе за твой конструктивный конфликт“).
• Отсутствие обязательств. Без конфликтов члены команды вряд ли будут поддерживать разнообразные решения, т.к. будут считать, что при принятии решений мнение этих людей не спросили. Это очень часто создаёт атмосферу непонятности и необязательности в компании, что сводит с ума всех - особенно хороших работников.
• Избегание ответственности. Когда команда не может решиться на чёткий план действий, ответственность членов друг перед другом сильно страдает. Даже самые ответственные и талантливые сотрудники не будут призывать к порядку своих сильно менее продуктивных коллег, потому что будут считать, что не было твёрдого уговора, что такие коллеги должны сделать что-то конкретное.
• Отсутствие внимания к результатам. Когда члены команды не требуют от других исполнения оговоренных обязательств, они увеличивают шанс того, что эгоизм и желание выделиться у индивидов станут более важными, чем коллективный результат. Когда это происходит, бизнес начинает страдать, и команда начинает распадаться.

Продолжение напишу, когда отосплюсь после перелёта.