Бизнес любой компании можно представить в виде набора несложных диаграмм, содержащих все компоненты из вышеприведённого списка. Вот так, к примеру, будет выглядеть модель бизнеса iPod (разумеется, у Apple таких диаграмм будут десятки, но для простоты посмотрим только на одну).

Нажмите на картинку для просмотра полномасштабной версии.

Бизнесы большинства устоявшихся компаний делятся на три основных категории:

1. Связанный с обслуживанием клиентов
2. Связанный с продуктовыми инновациями
3. Связанный с инфраструктурой

Налицо явная расфокусировка целей, т.к. каждый из данных бизнесов имеет собственные ограничения, конкуренцию, требует определённых умений от сотрудников и имеет свою собственную норму прибыли. В идеале, нужно определить бизнес-модели, относящиеся к каждой из данных категорий, а потом сконцентрироваться лишь на тех моделях, которые соответствуют ключевым целям компании. Кстати, этот же совет даётся во всех бизнес-школах: если вы можете пустить усилия и ресурсы на улучшение ключевого бизнеса компании, отдавайте остальные функции на аутсорс.

Вот пример любимых мною операторов связи, на мобильных братьев которых я (правда, с пользой для себя) убил треть жизни. Любой оператор имеет три ключевые функции:

Но если посмотреть внимательно, то станет понятно, что два компонента (управление инфраструктурой и продуктовые инновации) можно легко отдать на аутсорс, оставив себе основные функции, не обременённые грузом непрофильной работы.

Производители оборудования смогут более эффективно и дёшево устанавливать и эксплуатировать сеть, сдавая её в аренду операторам. Чем больше операторов они обслуживают – тем ниже себестоимость.

Провайдеры сервисов и контента могут взять на себя заботу по предоставлению дополнительных платных услуг для абонентов оператора.

Сам же оператор может заняться более интересным делом: привлекать и обслуживать пользователей, минимизируя вложения в инфраструктуру.

Продолжение следует. Пока можете почитать Часть 1, а также мои статьи про бизнес (тут и тут).

Я пропал не просто так: во-первых, куча дел, связанных с разбором продуктовых проделок других компаний. Во-вторых, я открыл для себя Доктора Хауса, и из-за этого социопатического наркотика жизнь остановилась. Навёрстываю упущенное.

На днях прикупил я дивную самиздатовскую книжку под названием Business Model Generation, написанную парой авторов и полтысячей людей, которых не взяли редакторами в Википедию. 64 долларами и неделей спустя делюсь впечатлениями. (Понятное дело, что если бы мне книга НЕ понравилась, я бы не стал её и упоминать.)

Книжка не завязана на финансовое моделирование, что приятно тем, что большинство предпринимателей её всё же дочитает до конца. Она не касается моей собственной модели оценки бизнесов AVEMARIA, т.к. моя модель менее сбалансирована для бизнес-пользователя. Чтобы общаться на одном языке, бизнес-модель – это набор средств и действий компании для заработка денег. (Да, это также объясняет, что без заработка денег бизнеса нет.)

Ключевые компоненты Генератора Бизнес-Моделей (далее – ГБМ):

• КП – Ключевые Партнёры (Key Partners). Какие взаимоотношения существуют между компаниями?
  • Стратегические альянсы между неконкурирующими компаниями
  • Стратегические отношения между конкурентами для достижения общей цели (co-opetition)
  • Совместные предприятия и программы
  • Отношения “поставщик-клиент”
• КД – Ключевые Действия (Key Activities). Что требуется сделать/создать, чтобы бизнес-модель заработала? Все КД делятся на три основные группы:
  • Производство (сделать продукт или оказать услугу)
  • Решение проблем (инновационный подход к известным и неизвестным проблемам)
  • Создание платформы
• КР – Ключевые Ресурсы (Key Resources). Менеджеры проектов сразу встрепенутся: они ежедневно оперируют этим списком:
  • Физические (станки, здания, машины и т.п.)
  • Интеллектуальные (брэнды, патенты, ноу-хау)
  • Людские (специалисты, команды, управляющая команда)
  • Финансовые (наличность, инвестиции, кредиты)
• СЦ – Создаваемая Ценность (Value Proposition). Это, собственно говоря, причины, почему ваши клиенты предпочтут ваш продукт или услугу конкурентам:
  • Новизна
  • Производительность
  • Гибкость и адаптируемость
  • Решение задачи, которую не хотелось решать самостоятельно
  • Привлекательный дизайн
  • Брэнд и статусность
  • Цена
  • Экономия на издержках (правило Крайнова, впрочем, гласит, что для стартапов это обычно невыгодная модель)
  • Снижение рисков
  • Доступность на нескольких устройствах
  • Удобство в использовании
• ВК – Взаимоотношения с Клиентами (Customer Relationships). Смысл таких взаимоотношений простой: продать раз, продать ещё много раз, продать что-то ещё. Вот как это бывает в жизни:
  • Личная помощь (“Здравствуйте, меня зовут Виреш Равичандран. Как я могу помочь вам с вашим ноутбуком?”)
  • Эксклюзивная личная помощь (спросите своего личного банкира, что это такое)
  • Самостоятельное использование пользователем продукта или услуги (отсутствие прямого контакта у компании с пользователем)
  • Автоматизация отношений (“Если вы знаете Петю Иванова, то, возможно, вы знаете ещё и Диму Васечкина?”)
  • Общение в сообществе (клуб любителей Кока-Колы)
  • Совместное создание ценности (пользователи пишут обзоры продуктов)
• КС – Каналы Сбыта (Channels). Могут быть прямыми и через партнёров. Каналы делятся на 5 категорий:
  • Собственная служба продаж
  • Продажи через интернет или каталоги
  • Свои собственные магазины
  • Магазины партнёров
  • Оптовые сети
• СК – Сегменты Клиентов (Customer Segments). Примеры: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка  (домохозяйки, тратящие на продовольствие $150 в неделю), диверсифицированные сегменты (продающие электродрели плотникам и хирургам), многосторонние платформы (о них будет ниже).
• СИ – Структура Издержек (Cost Structure). Крайне необходимо понимать разнообразные модели трат:
  • Основанные на себестоимости (я сколотил скворечник из дешёвейших сортов древесины и продаю его за $5). Про фиксированные и плавающие издержки, а также масштабируемость по объёму и охвату почитайте в учебнике.
  • Основанные на ценности для пользователя (я сколотил скворечник из красного дерева и встроил туда беспроводной микрофон с трансляцией чириканья в вашу спальню
• ИД – Источники Доходов (Revenue Streams). Нет ножек – нет и варенья. Нет денег – нет бизнеса. В общем и целом, ИД делятся на две категории: одноразовые и многоразовые. Вот список:
  • Продажа товара (я сколотил скворечник и продал вам за $10)
  • Плата за использование (скворечник у меня, но вы мне платите за пару скворцов, живущих там)
  • Плата за подписку (вы вступили в клуб любителей скворцов и платите $10 ежегодно)
  • Сдача продукта в аренду (вы забрали у меня скворечник и на какой-то срок прибили его на своё дерево, но имущественные права на скворечник остаются у меня)
  • Лицензирование (Microsoft выпустили операционку СкворечникOS, а вы купили ноутбук с этой предустановленной системой)
  • Посредничество (у вас нет скворцов, но вы привели мне друга, у которого дома живёт целый выводок. Ваш друг покупает или арендует у меня скворечник, а я вам даю ящик пива в качестве платы)
  • Реклама (я плачу вам $1 в день, чтобы раскидывали по почтовым ящикам листовки с призывами покупать мои скворечники)

Часть 2.