Представьте, что вы создаёте свой продукт и дошли до версии 0.9 (т.е. “следующую версию мы уже будем выпускать на публичное обозрение“), но не воспользовались моим советом и не взяли в команду Основателей маркетолога-продуктовода. Ну ладно, сделанного не воротишь, но просчёт можно исправить, наняв маркетингового специалиста со стороны, особенно если у вас ещё остался бюджет.

Если вы развиваетесь преимущественно на свои средства, у вас просто не будет возможности нанять “суперзвезду”, да это и не является вашей целью. Половина “суперзвёзд” просто попала в нужное время в нужное место, а потом стали приписывать себе заслуги, принадлежащие другим. Вторая половина может быть эффективна лишь при определённых обстоятельствах, как то: определённый рынок, наличие определённых каналов продвижения и сбыта, наличие определённого маркетингового бюджета. Специалист такого уровня обычно знает свои недостатки и ограничения, поэтому даже если вы посулите ему/ей золотые горы, сотрудничество вряд ли состоится.

Что же делать? Кого же искать? Вполне возможно, что вам подойдёт человек без регалий, но с ясной головой и желанием работать. Маркетинговое образование ему/ей не повредило бы, но если у человека есть 3-5 лет альтернативного опыта (пусть даже простым менеджером аналогичного проекта), это тоже ничего. Самая большая сложность, с которой вы столкнётесь на интервью, это отсутствие чётких критериев определения “подходит-не подходит”. Я предлагаю вам обратить внимание на ряд вещей, которые обычно отделяют хороших/перспективных сотрудников от серой массы.

• Понимание математических концепций. Если маркетолог не владеет математикой на уровне хотя бы первокурсника сильного технического вуза – вряд ли он сможет эффективно решать поставленные рабочие задачи. Поинтересуйтесь, какими инструментами будет пользоваться кандидат для:
  • оценки эффективности каналов продвижения и каналов продаж
  • определения стоимости привлечения клиентов и каждого уровня воронки продаж
  • определения размера маркетингового бюджета и зависимости объёма продаж от объёма маркетинговых трат
  • сегментирования клиентов
• Понимание места маркетинга в организации. Многие бывшие маркетинговые студенты ещё долго после выпуска считают, что если маркетинговая ориентация компании наиболее эффективна (что, кстати, не всегда правда), то всем окружающим необходимо срочно начинать смотреть в рот маркетологу. Поинтересуйтесь, как кандидат видит своё место в компании, с кем он планирует взаимодействовать и как. Кто и как будет ставить ему задачи? (Если кандидат скажет вам, что он сам – не берите его ) Как он будет взаимодействовать с R&D?
• Понимание разницы между книжкой и жизнью. Современные учебники по маркетингу довольно неплохо готовят к теоретическим интервью, поэтому приходится копать чуть глубже:
  • Какие способы привлечения клиентов действительно работают в данной индустрии?
  • Как определить, что продукт отвечает желаниям клиентов?
  • Как определить, что реклама не работает?
  • Какова роль социальных сетей, блогов, форумов, твиттера и т.п. в данной индустрии? (А также сколько подписчиков у блога или твиттера вашего кандидата?)
  • Чем отличается функция продукта от решения клиентской проблемы? (Обожаю этот вопрос)
  • Как быть, если продукт меняется от месяца к месяцу? Какую роль должен играть маркетинг при принятии решения о смене курса? (Правильный ответ: по возможности – ключевую. А вот как этого добиться – это пусть кандидат расскажет вам)
• Ориентация на клиента. Избегайте маркетологов, верящих в клише “клиент всегда прав”. Попросите кандидата рассказать о том, как сегментировать клиентов вашей компаии по уровню прибыльности, какие стратегии использовать для увеличения 3U (Users, Usage, Uses) [количества пользователей, объёма использования и областей применения], каких клиентов избегать и как от них избавляться. Какой процесс получения обратной связи и взаимодействия с пользователем реализовать, принимая во внимание ограниченность бюджета (т.е. конечно же, было бы неплохо обзванивать всех клиентов и интересоваться, как им нравится ваш продукт, но с точки зрения денежных вложений это самоубийство).
• Драйв. Если ваш продукт ещё не выпущен на широкую публику, до или во время интервью кандидат обязан вас попросить показать вам то, чем конкретно вы занимаетесь. Кандидат обязан сделать “домашнюю работу” перед интервью, чтобы лучше понять область ваше деятельности. Если же кандидат слишком ленив, но оптимистичен – ищите другого кандидата.

Удачи в поиске подходящего сотрудника, который будет расти вместе с вашей компанией!

Ещё по теме: Статьи о бизнесе и стартапах

Ура! Наступил тот час, когда стабильная версия вашего продукта выпущена, а маркетинг и отдел продаж работают в поте лица, чтобы как можно больше клиентов попробовали и купили ваш продукт или подписались на ваш сервис. Шампанское выпито, надувные шарики сдулись, и вы начинаете думать, что делать дальше.

Надо оговориться: во многих сфотверных стартапах используется упрощённый подход к разработке: у вас есть команда из, скажем, 10 разработчиков, 2 писателей, 5 тестеров и 2 менеджеров команды и проектов. На них в операционном бюджете компании выделены деньги, которые будут выданы зарплатой даже в случае простоя команды. Есть альтернативный подход (если ваш CFO или COO хочет навести структуру сразу, и CEO его/их внимательно слушает): на каждый новый релиз делать не только план, но и бюджет с расписанной стоимостью работы каждого работника. Если в структуре капитала вашей компании есть заёмные или инвесторские средства – скорее всего, вы уже столкнулись с тем, про что я пишу в этой статье. Подобная структура может напугать неопытного продуктовода, и вот почему:

так сложилось, но когда на каждый релиз есть отдельый бюджет, автономия продуктовода в принятии решений сводится почти к нулю – точнее, к ответственности за выслушивание других людей, имеющих мнение. Вот как это бывает в обычной жизни:

У вас есть бюджет $100 000 (нужную сумму подставьте сами) на каждый релиз, и предыдущий релиз подходит к логическому завершению, поэтому срочно нужно “замораживать” объём работ на новый релиз. Если вы сильно не озабочены бюджетом – вы просто посмотрите на vision продукта, на его roadmap и самостоятельно определите объём работ. Но само наличие бюджета на проект гарантирует тот факт, что к вам периодически будет наведываться COO или CFO и интересоваться, на что и как тратятся деньги. Из просто Loss Centre (т.е. подразделения, не отвечающего за прибыль) ваше подразделение теперь превращается в Loss Centre с Input into P&L (т.е. участвующее в процессе получения прибыли). А это уже игра совершенно по другим правилам.

Теперь каждая новая функция продукта должна иметь материальное обоснование. Сказать, что “эта функция приближает нас к светлому будущему”, уже недостаточно: на вас набросятся люди, у которых есть вполне конкретные мысли по поводу того, что на самом деле должно быть в продукте. Плюс в том, что для вас процесс принятия решения упрощается, т.к. вы из него практически исключены Ваша роль – роль модератора и, если повезёт, – роль “адвоката дьявола” (только если эту роль не хочет играть COO или кто-то, на ком лежит ответственность за принятие финансовых решений): на вашем столе лежит описание 10 функций, реализация каждой из которых будет стоить по $25k (что включает в себя не только разработку, но и тестирование, документацию, обучение, изменение макетов рекламных листовок и т.п.), но реально вы сможете сделать только 4. Можно вообще сделать выбор очевидным, посчитав “удельный вес” заявки (я являюсь фанатом данного подхода независимо от типа стартапа), включающий в себя сумму весовых коэффициентов ответов на следующие вопросы:

• сколько будет стоить реализация запрошенного?
• сколько денег это принесёт? (например, NPV > 0 через 12 месяцев)
• как это соотносится со стратегическим направлением компании?
• является ли эта функция новой или ответом на действия конкурентов?
• и т.п. (в списке, которым я пользуюсь, 25 вопросов, но приводить его здесь не буду)

А уж опытному продуктоводу решить задачу сортировки полученных значений по убыванию – делать нечего. Разумеется, вы тоже можете (на равных условиях!) делать собственные заявки, но в этом случае их должен рассматривать кто-то другой.

Теперь собственно про дилемму: ваша работа как продуктовода – не в том, чтобы делать самые крутые и навороченные функции продукта, утерев нос конкурентам и завистникам. Ваша работа, как ни странно, сделать и поддерживать продукт, который в вас не нуждается. Чтобы вы создали или участвовали в создании группы поддержки, которая бы была ответственной за работу с вашим продуктом, и чтобы маркетинг и продажи со своими просьбами шли именно к ним, а не к вам. Это позволит вам сконцентрироваться на том, что действительно важно, – поиске ниш, которые можно было бы занять с помощью вашего продукта. Или, если вы чувствуете в себе силы, – на создание своего стартапа, где, как вам сейчас кажется, вы будете принимать решения самостоятельно.

Ваша компания предоставляет услуги населению, а также ваши сотрудники пользуются этими же услугами бесплатно или со скидкой. Если вам знакома данная ситуация, вы без труда назовёте самую большую трудность, с которой сталкивается руководитель или бухгалтер: необходимость отслеживать объём потреблённых “халявных” услуг, чтобы избежать неприятных открытий типа продажи услуг “налево”. То же касается и массово производимых товаров или продуктов питания, где единичный учёт продукции возможен, но где есть заложенный резерв на порчу, кражу или внутрикорпоративное использование.

Примеры просты до невозможности. Инженер, работающий в мобильном операторе, может пособить с “технической” SIM картой, используемой для тестов. Работник интернет-провайдера делает себе бесплатный доступ. Программа, продающаяся по $50 за копию, бесплатно раздаётся друзьям друзей. Доступ к какой-то сторонней системе с оплатой за единицу использования есть у десятков людей, даже которые уже, возможно, не работают в компании.

Данный совет в некоторых случаях может подойти как консультантам, так и разработчикам продуктов. Директор любой (нормальной) компании хочет знать, сколько денег компания тратит на “бесплатные” товары и услуги, даже для собственного потребления. Ситуация резко усугубляется, когда в компании несколько подразделений, и они используют услуги друг друга, не уведомляя партнёра о необходимости установить специальную цену для “своих”.

Подобные инициативы обычно появляются “изнутри” компании, но быстро затухают, т.к. сотрудникам долго и просто невыгодно заниматься подобными исследованиями. Поэтому из кустов появляется консультант во всём белом. По сути, задача консультанта сводится к выяснению следующих вещей:

• Какие продукты или сервисы производит/оказывает компания? Могут ли сотрудники ими воспользоваться? На каких условиях? Как это регистрируется и кем?
• Есть ли простор для “мухлежа”? (В финансовом контроле есть правило. что учёт средств не может осуществлять человек, принимающий деньги у клиента; всегда должно быть как минимум двое человек, чтобы снизить шансы на прямую кражу)
• Есть ли процесс разрешения руководителя на использование продукции или услуг компании в личных целях? В каком объёме?
• Есть ли “дружественные” организации или другие отделы данной организации, которые имеют доступ к данным товарам или услугам по льготным ценам или посредством взаимозачёта? Кто устанавливает цену?

Вопросы несложные, и результатом такого аудита становится экспертное заключение с указанием достоверной себестоимости и конечной стоимости “бесплатных” или льготных товаров или услуг плюс набор простых рекомендаций. В идеале, процесс нужно повторять раз в квартал-полгода-год, чтобы отследить процесс улучшения ситуации и вносить коррективы.

P.S. Если у вас есть зуд сделать какой-то продукт, вы можете создать продукт, который учитывал бы предыдущее состояние компании и отслеживал прогресс. Для чего? Для того, чтобы заинтересованные лица в компании (тот же директор) могли периодически заносить данные и получать новые рекомендации. Разумеется, продукт не сможет сделать работу так же качественно, как и консультант, но для получения новых контрактов он вполне подходит: его цель – заинтересовать и слегка запугать потенциального клиента, а потом он звонит вам и просит проконсультировать

Предыдущие выпуски: 18 – Compliance или небольшая доза микроэкономики, 17 -”Зелёные” решения,  16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов, 15 – Удовлетворяем менеджмент.

(Для тех, кто не помнит, – анализ микроэкономического окружения компании включает в себя также и анализ законодательства и правил, установленных в индустрии)

Это случается в каждой индустрии, но чаще – там, где прибыль компаний растёт больше, чем на 10% в год. Это неизбежно, как наступление коммунизма рассвет: когда-нибудь либо государство, либо регулирующие органы заинтересуются практиками, принятыми в индустрии. Как ваша компания обслуживает клиентов? Что она им обещает? Что они получают на практике? Что они думают по поводу соответствия ожиданий результату?

Вопросы не праздные: индустрии обычно развиваются из-за более-менее “серых” (т.е. не нелегальных, но находящихся на грани) практик. Государство и регулирующие органы обычно опаздывают с установлением правил игры лет на 5-10, но всегда наступает момент, когда количество пользовательских жалоб доходит до критической массы, и тогда волей-неволей кому-то приходится вмешиваться, чтобы установить иллюзию зыбкого баланса.

Я на практике знаком с подобными трендами в американской и австралийской мобильной индустрии (плюс с европейскими практиками, но меньше), когда операторы и их партнёры пытаются чинить произвол (абсолютно легально!), а клиенты сопротивляются. Но если отдать решение проблемы операторам, то они с радостью пообещают разобраться, а на практике будут поддерживать партнёров, которые зарабатывают им деньги, а вполне конкретным лицам в компании – бонусы. Иначе и быть не может: партнёров “сливают” только тогда, когда оператору грозит огромный штраф. Это даже может отразиться на курсе акций, но поскольку всё стадо состоит из чёрных овец, колебания курса вряд ли будут существенными.

С партнёрами ситуация обстоит примерно так же: иногда бывают этичные (т.е. которые понимают, где начинается серая зона, и которые начинают её избегать), но они долго не задерживаются в бизнесе; а бывают партнёры с гибкой моралью, которые выполняют 80% правил, т.к. знают, что даже если их прижмут, то они смогут извиниться, исправиться и “просесть” на 20% где-нибудь ещё.

Это реалии. И про них все знают, только не говорят (что неудивительно, если вспомнить про премию). Но и данной безнаказанности приходит какой-то конец. Государство и аналог Общества по защите прав потребителей начинает исследовать ряд практик компаний и их партнёров:

• рекламные практики: присутствует ли обман или неявное обещание несбыточного?
• срок и процесс обработки жалоб и просьб отказаться от контракта
• практики по контакту с клиентом после его отказа от сервиса или предложения
• практики по работе с партнёрами
• лицензии на интеллектуальную собственность
• … и многое-многое другое.

Вот тут главное – держать нос по ветру. Подобные нововведения не происходят спонтанно: для их формулировки и реализации требуется полгода-год минимум. И если вы крутитесь в индустрии, которую вот-вот будут регулировать – у вас есть неплохой шанс:

• влезть в инициативную группу по созданию или консультированию регулирующего органа (это не так сложно сделать, как кажется)
• создать свой консалтинговый бизнес, который будет “сертифицировать” клиентов как вполняющих все требования регулирующего органа (сам регулирующий орган обычно не имеет сил и денег для этого);
• создать свой продукт или сервис, упрощающий процесс, – и предлагать его всем потенциальным клиентам

Важно понимать одну главную вещь: ни клиенты, ни их партнёры не заинтересованы в уменьшении прибыли, но они очень заинтересованы в том, чтобы юридически можно было снять с себя ответственность. Ваши услуги дадут им возможность даже в самом-пресамом худшем случае выкрутиться, сказав, что они “не знали”. Именно за это вы берёте деньги, и именно поэтому с вами будут работать. Гибкая мораль 2.0.

Другими словами, когда все барахтаются в мутной воде, предлагайте им либо маску, либо фильтр.

ЗЫ. Да, это связано с моим недавним (неудачным) опытом в создании подобной компании (в статье завуалировано намекается на моё участие). Конкуренты, тем не менее, не имели разногласий и получили два очень вкусных контракта, которые вполне могут обеспечить будущее их внукам.

Предыдущие выпуски: 17 -”Зелёные” решения,  16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов, 15 – Удовлетворяем менеджмент, 14 – Готовимся к маски-шоу.

Мне ежедневно присылают просьбы оценить какую-либо бизнес-идею или помочь с её продвижением на западных рынках. Но практически всегда предприниматели-изобретатели наступают на одни и те же грабли, которые делают их идею бесполезной с точки зрения извлечения прибыли.

Диалог обычно развивается таким образом (привожу пример сферического коня в вакууме):

• Предприниматель (П): Макс, привет! У меня есть гениальная идея, которая может заработать миллионы долларов. Если я расскажу, что это за идея, сможете оценить её и помочь с продвижением на западном рынке?
• Я: Прекрасно. С удовольствием. Что за идея?
• П: А как я могу быть уверенным, что вы не воспользуетесь моей идеей и не реализуете её самостоятельно? Может, нам подписать NDA?
• Я: Мне даже в голову не приходит красть идеи по ряду причин:
  • одну и ту же “гениальную” идею я получаю от двух-трёх предпринимателей в течение максимум полугода;
  • многие идеи в виде, в котором они выдаются мне, совершенно нежизнеспособные, а у авторов нет желания или денег, чтобы потратить их хоть на какую-то формализацию идеи;
  • NDA я подписываю только с клиентами, которые платят деньги, и которые выдают крайне интимную информацию своего бизнеса. (И – сюрприз – за всю мою жизнь у меня был только один клиент без уже работающего бизнеса.)
• П: Хорошо, вот такая у меня идея. (Начинается описание. Многие идеи, которые мне присылают, описаны довольно неплохо, но имеют перекос в сторону “а мы вот сделаем ещё это и это” вместо того, чтобы сконцентрироваться на том, что “клиентам надо это и это”)
• Я: Что ещё у вас есть, кроме идеи?
• П: Огромное желание работать.
• Я: С вашей идеей есть три ключевые проблемы [МК: их традиционно три]:
  • Идея не защищена. Опишите её как метод или аппарат (т.к. идеи не патентуются) и подайте патентную заявку через патентного поверенного. Недёшево? Зато не надо будет бояться каждого куста и рассказывать об идее шёпотом. Если денег вообще нет – если это возможно, сделайте “чёрный ящик”, реализующий вашу идею таким образом, чтобы внешний наблюдатель не смог понять, как конкретно работает ваше изобретение. В таком случае, идею вам надо будет хранить как ноу-хау: в своей голове и в исходном коде, доступ к которому будет у ограниченного числа людей. Если вы просто реализуете свою идею в продукте или бизнес-процессе компании, конкурентам потребуется совершенно смешное количество времени, чтобы скопировать (и улучшить!) плод вашего труда, когда они увидят, что нововведение действительно работает.
  • Идея не проверена. Вы привели несколько сильных утверждений типа “реализация данной идеи приведёт к увеличению прибыли на 150%” или “бизнесы смогут увеличить эффективность на 50%“, но все показатели взяты с потолка. Вы даже не удосужились попробовать свою идею на одном-единственном клиенте, а уже делаете наполеоновские планы. Вы даже не знаете, как будет выглядеть бизнес-процесс после реализации вашей идеи или что ваша идея вообще сможет быть интегрирована в процесс. Этим особо грешат люди, у которых когда-то что-то получилось, и они перестали сомневаться в корректности своих выдуманных прогнозов.
  • Реализация идеи не масштабируется. Вы утверждаете, что реализация вашей идеи принесёт миллионы долларов. Допустим, что это так. Но сначала вы должны заработать $10k, потом $100k, а уж потом – $1M+. Из того, как вы описали идею, непонятно, как конкретно заработать деньги на реализации и в каком объёме. Даже если понятно, что с каждого контракта бизнес получает, к примеру, $10k, то для того же жалкого миллиона долларов вам нужно заключить 100 таких контрактов. Как вы будете это делать?
• П:

Не то, чтобы мне хотелось пугать (или отпугивать) предпринимателей: я с огромным удовольствием читаю их письма и желаю им самого наилучшего. Просто прошли те времена, когда бизнес-планы писались на салфетках, а клиенты сами набегали на всё новое.

Ещё о бизнесе.

Умение торговаться является важной, если не ключевой, частью ведения переговоров. До недавнего времени я не любил торговаться, считая, что буду вести дела только со сторонами, которые разделяют мои способы ведения переговоров, т.е.:

• не наглеют. “Я хочу, чтобы было так – и будет по-моему, т.к. я клиент (или поставщик)”. А иди-ка ты куда подальше, директор клиент или поставщик.
• открыто обсуждают плюсы и минусы сделки и товара. После подписания договора не должно быть никаких сюрпризов ни для какой стороны.
• не рвут друг другу глотку из-за цены и понимают, за счёт чего была установлена именно эта цена. Понятно, что сэкоомленная копейка – это заработанная копейка, но клиент, пришедший из-за цены, из-за цены и уйдёт.

Но однажды я посмотрел на статистику совершённых сделок и статистику сделок, которые могли бы произойти, но консенсус так найден и не был, и задумался, нашёл ряд публикаций в интернете и начал экспериментировать. Потом кое-какие подходы вошли в привычку. Ниже я привожу ряд концепций, которые лично мне очень сильно помогли избавиться от слегка однобокого мышления.

• Перед каждыми переговорами надо сделать домашнюю работу (очень помогает список типовых возражеий и выверенных ответов на них).
  • Что вы хотите от этой сделки? Просто один раз продать продукт или услугу и забыть про покупателя; получить долгосрочный контракт или “подсадить” покупателя на свой товар? Ваше поведение на переговорах будет очень сильно варьироваться, если вы знаете ответ на этот вопрос.
  • Насколько покупателю нужен ваш товар или услуга? Лучше всего продавать то, что решает наболевшую проблему или быстро позволяет увеличить продажи. Если покупатель не торопится, вам придётся чем-то пожертвовать.
  • С каким количеством ваших конкурентов (прямых или косвенных, но решающих ту же задачу) говорит или недавно говорил покупатель?
  • Чем вы можете поступиться (скидкой, условиями по обслуживанию, более пристальным вниманием, чем-то ещё?) Без этой информации на переговоры идти смысла нет. Если вы продаёте своё решение за $10k в год, у вас есть такой выбор: снизить цену до $8k в год, оказывать в течение года приоритетную поддержку, бесплатно установить и сконфигурировать решение, обещать не повышать цену через год-два, дать возможность бесплатно установить ваше решение на неактивный резервный сервер и т.п.
• Никогда не отвечать “нет”, когда речь заходит о скидке. У меня было несколько клиентов, просто с порога требовавших 25% скидку, потому что они такие классные и перспективные. Вот как вышло:
  • с первым мы договорились, что он заплатит всю сумму, но по половине (раз в полгода) с возможностью расторжения договора с уведомлением за полгода, а не за год;
  • второму я дал требуемую скидку, но он вынужден был заплатить за ещё одну лицензию на резервный сервер. В результате я получил в полтора раза больше, чем просил.
  • третьему я дал 50% скидку на первую лицензию, повысив цену на каждую последующую лицензию (1 сервер = 1 лицензия) на 50%. Не пригодилось (не всегда же мне угадывать, как сложится жизнь клиента), но если бы вместо 50% я поставил 25%, подход был бы вообще правильным.
  • четвёртому я дал 25% скидку, но в контракт вписал, что в течение года клиент будет покупать консалтинговые услуги только у меня.
• Клиент имеет право не доверять поставщику. И поставщик или исполнитель должен найти способ убедить клиента в своей добропорядочности:
  • Штрафы – могучая концепция, если не перегибать палку. Требовать с поставщика $100k за нарушение $10k контракта – идея глупая, но если у клиента есть подозрения, что купленное решение не будет работать, как заверяет продавец, нет ничего плохого в том, чтобы попросить 1 месяц бесплатно за каждый день простоя купленного решения (только надо правильно определить, что есть – простой).
  • Можно договориться с клиентом, что если в течение оговоренного срока решение работает, как заявлено, то поставщик получает премию от клиента в оговоренном размере. Детали варьируются (зависит от бизнес-модели), но в случае разовой покупки это может быть часть суммы, положенная покупателем на escrow account, а в случае revenue share – увеличенная доля партнёра-поставщика.
• Свобода начинается с возможности сказать “нет”. Если другая сторона лжёт, скрывает информацию или пытается давить на вас – иногда имеет смысл взять паузу, сформулировать свою претензию к другой стороне и отказаться от контракта, если вас в него втягивают посредством лжи и манипуляции.

Ещё мои статьи о бизнесе.

На днях мой товарищ вложил деньги в чертовски интересную компанию и стал её сооснователем и CEO. Компания называется Pushing Green, и занимается она следующим:

• во многих странах отлично понимают проблему недостатка энергии и ищут способы снизить риски
• правительства многих штатов США (да и Австралии тоже) предоставляют субсидии для граждан, устанавливающих энергосберегающие устройства (в т.ч. всеми любимые лампочки), а также, что важно, – солнечные батареи или иные генераторы энергии (геотермальные, ветровые и т.п.)
• многие люди хотели бы воспользоваться возможностью и заполучить себе альтернативные источники энергии, но не знают способы или просто боятся ошибиться. [МК: с точки зрения продуктивного маркетинга, боязнь ошибки при покупке чего-то нового снижается, если с потребителем работает профессиональный советчик]
• но государство всё равно субсидирует установку, от 20% до 50%. Понятно, что срок окупаемости инвестиции в 12-18 лет – вряд ли что-то фантастически привлекательное, но:
  • известно, что в средний срок проживания в одном доме в США меньше 10 лет (кроме старомодных семей), что практически гарантирует, что “зелёный” дом будет продан ещё до того, как нововведения окупят себя.
  • есть предположение, что “зелёность” дома повысит его продажную стоимость
• и поэтому рынку нужен брокер, который бы брал на себя головную боль по выбиванию денег с государства, и дал бы потребителям в разных штатах или странах возможность заполучить “зелёное” решение в один клик.

Вот как раз таким брокером и собирается стать компания Pushing Green. Если вдруг вы задумаете делать что-то подобное, знайте следующее:

• анонсы государства о поддержке альтернативных источников энергии хороши ровно до той поры, пока не наступит время расплаты. Удостоверьтесь, что субсидии можно получить на практике;
• срок окупаемости “зелёных” решений может превысить психологический барьер в 20 лет, и поэтому вам будет тяжело убедить потребителя в том, что ему это надо. Особенно если учесть, что статистически ваше энергопотребление увеличивается из года в год;
• тем не менее, с точки зрения корпоративной “социальной ответственности” “зелёные” решения работают на компанию. Заявления компаний типа “мы субсидируем и без того субсидированные источники энергии нашей компании (или наших сотрудников)” всегда выглядят положительно и создают неплохой ажиотаж.

Предыдущие выпуски: 16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов, 15 – Удовлетворяем менеджмент, 14 – Готовимся к маски-шоу, 13 – Когда денег нет – они всё равно есть.

Robert Hacker, мой знакомый инвестор, а по совместительству – приглашённый профессор бизнеса в Университете Флориды – на днях опубликовал дельный совет предпринимателям по поводу менторства, которое можно и нужно требовать у хороших венчурных инвесторов.

Признаться честно, 90% лучших дельных советов, которые я получал от уважаемых людей, звучали схоже: “Заткнись и слушай“. Совет, про который речь пойдёт ниже, звучит более доброжелательно, но несёт тот же смысл. Давайте посмотрим, в чём хороши предприниматели, а в чём – инвесторы.

Предприниматели:

• Хорошо разбираются в разработке новых продуктов и/или сервисов, продают свои сервисы ранним пользователям (early adopters) и могут рассказать, что кардинально нового предлагает их детище.
• Недостаточно разбираются в:
  • создании нового бизнеса (это либо очень сложно, либо есть предположение, что всё само наладится; либо на это просто не хочется тратить время)
  • бизнес-стратегии (когда что делать, кого нанимать, к чему стремиться)
  • управлении компанией (это не так интересно и захватывающе, как кажется. Тут и политика, и убеждение людей делать их работу, и понимание того, что идеала не существует)
  • управлении деньгами (вы не поверите, сколько людей, планирующих добиться больших денег, не разбираются в азах финансового учёта)
  • способах привлечения стороннего капитала, определения нужной суммы и правильной траты этой суммы.

[Хорошие] Венчурные и ангельские инвесторы отлично разбираются в:

• оценке бизнес-стратегий. В общем, это самое главное, что нужно требовать от инвестора.
• прогнозировании успешности операций компании. Как уже говорилось, предпринимателям эта тема скучна, и очень зря: инвесторы в ней чувствуют себя, как акулы в океане, поэтому не умеющий быстро плавать предприниматель обречён.
• прогнозировании денежных потоков и определении потребностей в операционном капитале.
• привлечении дополнительного финансирования
• тонкостях продажи компании.

Поэтому умные предприниматели стараются не сильно спорить с умными инвесторами на темы, в которых первые разбираются слабо. Более того: поскольку любой инвестор требует если не контроля, то хотя бы полноценного мониторинга деятельности предпринимателя, споры с ним могут оказаться очень вредными с точки зрения отношений и времени. Чувствовать себя правым очень захватывающе, но всегда надо задавать себе вопрос: чего ты хочешь – быть правым в своих глазах или быть богатым (be right or be rich).

Если вы начали отношения с инвестором, относитесь к нему, как к близкому члену семьи: молчать и дуться – не ответ.

Ещё о бизнесе.