Продолжение предыдущей части.

• Кроме игр и просмотра и записи телевизионных передач вполне новую технологию можно использовать “в лоб” для сохранения и восстановления данных пользователей. Бэкапить можно всё, что угодно: старые фотографии, документы, видео и всё, что пожелает душа. Оплата – за гигабайт (или терабайт) хранилища по амазоновскому принципу “плати только за то пространство, что используешь”. Предложение до примитивности простое, да и поставщиков технологий, которые работают с операторами, пруд пруди.
• Есть и другие предложения типа удалённой работы (видеоконференции, VPN и т.п.) и образования (похожие принципы плюс использование записанных материалов). Тоже ничего особо нового.
• Но есть и интересные улучшения, которые не были возможными или очень популярными ранее:
  • Пара Gigabit Ethernet розеток в каждой комнате дома. Это касается как новых домов (к сожалению, объёмы строительства которых упали), так и переделки старых домов и квартир. Вторая розетка используется для подключения IP телефона. Эти розетки также поддерживают PoE (Power over Ethernet), поэтому нет необходимости использовать лишние розетки питания. Вполне возможно, что государство будет частично субсидировать строительство “подсоединённых” домов.
  • Quintuple/Sextuple Play. Это когда клиент приобретает у компании набор услуг и платит за них “в одно окошко” – все услуги перечисляются в одном счёте. Эти услуги:
    • Телевидение
    • Домашний телефон
    • Интернет
    • Мобильный телефон
    • Система наблюдения за жильём с возможностью просмотра видеопотока с мобильного устройства или записи его в “облако”
    • Хранение данных в “облаке”
  • Создание домашней Femtocell ячейки – использование мнофункционального устройства, описанного в предыдущей части, для улучшения качества работы мобильного телефона внутри помещения.
• Бизнес по мониторингу и охране собственности (жилья, автотранспорта и т.п.) будет развиваться семимильными шагами, причём особой популярностью будут пользоваться решения, связанные с распознаванием движущихся объектов и черт лица людей. Причём, речь идёт не только про создание решений, но и про сопутствующие сервисы – аудит помещений и установку систем.

Лично мне кажется, что если вкладывать время и силы в какой-то проект, то о мониторинге и охране собственности явно надо задуматься: это не очень капиталоёмкий бизнес, а раскрутку можно проводить совместно со страховыми компаниями, которые могли бы субсидировать установку подобных систем.

Предыдущие выпуски: 20 – Высокоскоростной интернет в каждый дом, 19 – Учёт внутрикорпоративных бесплатностей, 18 – Compliance или небольшая доза микроэкономики, 17 -”Зелёные” решения.

В Австралии сейчас новый “бзик” на государственном уровне: NBN (National Broadband Network, Национальная Высокоскоростная Сеть), которая позволит подключить любое жильё к интернету, а также (что немаловажно) превратит имеющихся интернет-провайдеров в перепродавцов доступа, используя их опыт в маркетинге телекоммуникационных продуктов. Это явно переопределит индустрию в целом, а также крайне быстро изменит баланс сил игроков, особенно когда операторам будет отведена роль dumb pipe. Есть только одна проблема: я не фанат вмешательства государства в ключевые индустрии, т.к. редко когда государство в состоянии эффективно играть на B2B или B2C рынке.

Некоторое время назад я принимал участие в рабочей группе по исследованию способов извлечения денег из этой инициативы – как операторами (на стороне которых я играю), так и провайдерами дополнительных продуктов и услуг. Фокус рабочей группы был на использовании “облачных” технологий для создания операторами добавочной стоимости. Моё мнение по поводу данного фокуса состоит в том, что “облако” – это способ, а не цель, и поэтому нужно начинать анализ “сверху вниз”, т.е. с того, за что будет платить деньги пользователь, а не “снизу вверх” (традиционная операторская модель), когда продукт создаётся исходя из возможностей компании, а не потребностей клиентов. Тем не менее, поскольку я не один такой умный, да и в этой индустрии будут крутиться десятки, если не сотни миллиардов долларов, мой голос прозвучал не сильно громко

Тем не менее, хочу поделиться кое-какими мыслями (каждая из которых легко конвертируется в ряд продуктов):

1. Телевидение будет переживать очередное перерождение, когда у клиентов появится возможность:
   1. Записывать передачи и смотреть их с любого телевизора в квартире или на мобильном телефоне, или в офисе, или на Луне.
   2. Выбирать индивидуальный пакет каналов или вообще отказаться от группировки каналов по пакетам и вместо этого использовать “кредиты” или микроплатежи.
   3. Смотреть рекламу, отвечающую желаниям, потребностям и интересам, а не ту, которая просто “отбивает” бюджет.
   4. Иметь возможность взаимодействовать с рекламой или передачей, когда метаинформации, передающейся вместе с программой, достаточно для идентификации артефактов на экране. Ну а потом можно либо купить продукт, либо исследовать его, либо (чем чёрт не шутит) – поменять красную блузку на главной героине фильма на прозрачную
2. Домашние медиа-центры наконец-то вытеснят DVD проигрыватели и кабельные/спутниковые ресиверы:
   1. NBN ресивер стоимостью в $299 (что является идеальной ценой для подобного устройства) будет субсидироваться провайдером (по типу “подключитесь на 2 года на определённый план [про это чуть позже] и получите устройство бесплатно).
   2. Этот же ресивер сможет показывать телевизионные программы в высоком разрешении, видео на заказ (VoD), записывать и воспроизводить видео по желанию.
   3. Ресиверу необязательно иметь в себе устройство хранения информации, т.к. она будет храниться у оператора в “облаке”
   4. Ресивер также сможет поддерживать индивидуальные и сетевые игры, которые будут распространяться не на дисках, а напрямую через интернет по подписке.
   5. … ну вы поняли идею? Я не буду перечислять список из полусотни разнообразных вещей, которые может делать устройство за $299.
3. Микроплатежи наконец-то разовьются и заменят собой умирающие платные SMS:
   1. Кредитная карта или банковский счёт, привязанные к счёту оператора, могут использоваться для осуществления покупки напрямую через телевизор
   2. Платные телепрограммы (VoD) можно будет смотреть тогда, когда вам это хочется. То же касается и музыки.
   3. Развлекательная индустрия сможет зарабатывать дополнительные деньги именно на высококачественном платном контенте, который будет распространяться либо самостоятельно, либо дополнительно к имеющейся покупке.
      1. Пример: пару месяцев назад к нам в Сидней приезжала певица Pink. $150-200 за билет фанатов не смутили, и за неделю-две до концерта билет можно было достать разве что у перекупщика за двойную цену. Тем не менее, менее удачливым покупателям билетов можно было бы предложить трансляцию концерта в real time за $9.99. Это было бы очень неплохой монетизацией внимания и, что главное, общением с благодарной аудиторией.
      2. Нет, более дешёвый продукт не убил бы менее дешёвый, т.к. аудитория каждого продукта разная, и количество довольных клиентов возросло бы. Я видел тот концерт в записи и с огромным удовольствием бы отдал $9.99 или даже $19.99, чтобы почувствовать себя частью происходящего действия.

… продолжение следует

Предыдущие выпуски: 19 – Учёт внутрикорпоративных бесплатностей, 18 – Compliance или небольшая доза микроэкономики, 17 -”Зелёные” решения,  16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов,

Прислали сегодня забавную статью, в которой утверждается, что проблемы Toyota, которая уже потеряла $30B рыночной стоимости, вызваны HR политикой или, говоря человеческим языком, бракованными рабочими процессами. То, что проблемы Toyota наполовину политические, раздуваемые полугосударственным американским автопромом, – это всем ясно. Но как же так – компания, не раз упоминаемая в любом учебнике как образец эффективности, надёжности и слаженности процессов, вдруг вошла в штопор?

В любой крупной компании есть набор ошибок, которые порой уравновешивают друг друга, порой смещают баланс и стратегическое направление компании на несколько лет вперёд (например, “Мы распугали всех клиентов, кроме самых лояльных, но которые неприбыльны. Давайте сконцентрируем наши усилия улучшении отношений с новыми клиентами” или “Все знают, что качество нашей продукции – отстой, но мы хотим изменить мнение публики по этому вопросу”), а порой являются быстрогорючим материалом, способным не только самому сгореть, но и нанести максимальный урон. Но основной источник проблем компании – не ошибки, а люди, совершившие эти ошибки. Точнее, культура компании, позволившая создать, проигнорировать и скрыть эти ошибки.

Политика оплаты труда в Toyota была завязана на производительность и скорость роста. За качество должны были отвечать те самые эффективые lean процессы. Тем не менее, даже эффективные процессы не помогают, когда выгоднее скрыть проблему, чтобы не застопорить взрывной рост. Причём, т.к. бонусы менеджеров в существенной степени завязаны на результаты компании, это в обычных условиях позволяет синхронизировать управляющие интересы, но в ряде условий эта же синхронизация интересов выполняет прямо противоположную роль, сплачивая менеджеров против “выскочек”, указывающих на проблемы с качеством.

Иерархическая модель не позволяет в должной степени наладить канал обмена информацией между топ-менеджерами и сотрудниками, что в лучшем случае способствует демотивации персонала и его увольнению, а в худшем – создаёт неразумно больше количество препонов для попадания информации к людям, наделёнными полномочиями в принятии решений. Японская модель “забивания гвоздей” не способствует созданию и разрешению конфликта.

Процесс идентификации и решения проблем требует не только диалога, но и достаточного количества менеджеров, обладающих отличным пониманием своей области, способностью отличить критическую проблему от неизбежно появляющихся шероховатостей, а также умеющих убедить окружающих в том, что проблема требует решения, и отстоять свою позицию даже посредством принятия непопулярных решений. Непопулярное решение – признать проблемы 3 года назад, отозвав и отремонтировав ряд моделей, потеряв сколько-то миллиардов в процессе – могло б спасти компанию от нынешней ситуации.

Будем смотреть за развитием событий.

Представьте, что вы создаёте свой продукт и дошли до версии 0.9 (т.е. “следующую версию мы уже будем выпускать на публичное обозрение“), но не воспользовались моим советом и не взяли в команду Основателей маркетолога-продуктовода. Ну ладно, сделанного не воротишь, но просчёт можно исправить, наняв маркетингового специалиста со стороны, особенно если у вас ещё остался бюджет.

Если вы развиваетесь преимущественно на свои средства, у вас просто не будет возможности нанять “суперзвезду”, да это и не является вашей целью. Половина “суперзвёзд” просто попала в нужное время в нужное место, а потом стали приписывать себе заслуги, принадлежащие другим. Вторая половина может быть эффективна лишь при определённых обстоятельствах, как то: определённый рынок, наличие определённых каналов продвижения и сбыта, наличие определённого маркетингового бюджета. Специалист такого уровня обычно знает свои недостатки и ограничения, поэтому даже если вы посулите ему/ей золотые горы, сотрудничество вряд ли состоится.

Что же делать? Кого же искать? Вполне возможно, что вам подойдёт человек без регалий, но с ясной головой и желанием работать. Маркетинговое образование ему/ей не повредило бы, но если у человека есть 3-5 лет альтернативного опыта (пусть даже простым менеджером аналогичного проекта), это тоже ничего. Самая большая сложность, с которой вы столкнётесь на интервью, это отсутствие чётких критериев определения “подходит-не подходит”. Я предлагаю вам обратить внимание на ряд вещей, которые обычно отделяют хороших/перспективных сотрудников от серой массы.

• Понимание математических концепций. Если маркетолог не владеет математикой на уровне хотя бы первокурсника сильного технического вуза – вряд ли он сможет эффективно решать поставленные рабочие задачи. Поинтересуйтесь, какими инструментами будет пользоваться кандидат для:
  • оценки эффективности каналов продвижения и каналов продаж
  • определения стоимости привлечения клиентов и каждого уровня воронки продаж
  • определения размера маркетингового бюджета и зависимости объёма продаж от объёма маркетинговых трат
  • сегментирования клиентов
• Понимание места маркетинга в организации. Многие бывшие маркетинговые студенты ещё долго после выпуска считают, что если маркетинговая ориентация компании наиболее эффективна (что, кстати, не всегда правда), то всем окружающим необходимо срочно начинать смотреть в рот маркетологу. Поинтересуйтесь, как кандидат видит своё место в компании, с кем он планирует взаимодействовать и как. Кто и как будет ставить ему задачи? (Если кандидат скажет вам, что он сам – не берите его ) Как он будет взаимодействовать с R&D?
• Понимание разницы между книжкой и жизнью. Современные учебники по маркетингу довольно неплохо готовят к теоретическим интервью, поэтому приходится копать чуть глубже:
  • Какие способы привлечения клиентов действительно работают в данной индустрии?
  • Как определить, что продукт отвечает желаниям клиентов?
  • Как определить, что реклама не работает?
  • Какова роль социальных сетей, блогов, форумов, твиттера и т.п. в данной индустрии? (А также сколько подписчиков у блога или твиттера вашего кандидата?)
  • Чем отличается функция продукта от решения клиентской проблемы? (Обожаю этот вопрос)
  • Как быть, если продукт меняется от месяца к месяцу? Какую роль должен играть маркетинг при принятии решения о смене курса? (Правильный ответ: по возможности – ключевую. А вот как этого добиться – это пусть кандидат расскажет вам)
• Ориентация на клиента. Избегайте маркетологов, верящих в клише “клиент всегда прав”. Попросите кандидата рассказать о том, как сегментировать клиентов вашей компаии по уровню прибыльности, какие стратегии использовать для увеличения 3U (Users, Usage, Uses) [количества пользователей, объёма использования и областей применения], каких клиентов избегать и как от них избавляться. Какой процесс получения обратной связи и взаимодействия с пользователем реализовать, принимая во внимание ограниченность бюджета (т.е. конечно же, было бы неплохо обзванивать всех клиентов и интересоваться, как им нравится ваш продукт, но с точки зрения денежных вложений это самоубийство).
• Драйв. Если ваш продукт ещё не выпущен на широкую публику, до или во время интервью кандидат обязан вас попросить показать вам то, чем конкретно вы занимаетесь. Кандидат обязан сделать “домашнюю работу” перед интервью, чтобы лучше понять область ваше деятельности. Если же кандидат слишком ленив, но оптимистичен – ищите другого кандидата.

Удачи в поиске подходящего сотрудника, который будет расти вместе с вашей компанией!

Ещё по теме: Статьи о бизнесе и стартапах

Ура! Наступил тот час, когда стабильная версия вашего продукта выпущена, а маркетинг и отдел продаж работают в поте лица, чтобы как можно больше клиентов попробовали и купили ваш продукт или подписались на ваш сервис. Шампанское выпито, надувные шарики сдулись, и вы начинаете думать, что делать дальше.

Надо оговориться: во многих сфотверных стартапах используется упрощённый подход к разработке: у вас есть команда из, скажем, 10 разработчиков, 2 писателей, 5 тестеров и 2 менеджеров команды и проектов. На них в операционном бюджете компании выделены деньги, которые будут выданы зарплатой даже в случае простоя команды. Есть альтернативный подход (если ваш CFO или COO хочет навести структуру сразу, и CEO его/их внимательно слушает): на каждый новый релиз делать не только план, но и бюджет с расписанной стоимостью работы каждого работника. Если в структуре капитала вашей компании есть заёмные или инвесторские средства – скорее всего, вы уже столкнулись с тем, про что я пишу в этой статье. Подобная структура может напугать неопытного продуктовода, и вот почему:

так сложилось, но когда на каждый релиз есть отдельый бюджет, автономия продуктовода в принятии решений сводится почти к нулю – точнее, к ответственности за выслушивание других людей, имеющих мнение. Вот как это бывает в обычной жизни:

У вас есть бюджет $100 000 (нужную сумму подставьте сами) на каждый релиз, и предыдущий релиз подходит к логическому завершению, поэтому срочно нужно “замораживать” объём работ на новый релиз. Если вы сильно не озабочены бюджетом – вы просто посмотрите на vision продукта, на его roadmap и самостоятельно определите объём работ. Но само наличие бюджета на проект гарантирует тот факт, что к вам периодически будет наведываться COO или CFO и интересоваться, на что и как тратятся деньги. Из просто Loss Centre (т.е. подразделения, не отвечающего за прибыль) ваше подразделение теперь превращается в Loss Centre с Input into P&L (т.е. участвующее в процессе получения прибыли). А это уже игра совершенно по другим правилам.

Теперь каждая новая функция продукта должна иметь материальное обоснование. Сказать, что “эта функция приближает нас к светлому будущему”, уже недостаточно: на вас набросятся люди, у которых есть вполне конкретные мысли по поводу того, что на самом деле должно быть в продукте. Плюс в том, что для вас процесс принятия решения упрощается, т.к. вы из него практически исключены Ваша роль – роль модератора и, если повезёт, – роль “адвоката дьявола” (только если эту роль не хочет играть COO или кто-то, на ком лежит ответственность за принятие финансовых решений): на вашем столе лежит описание 10 функций, реализация каждой из которых будет стоить по $25k (что включает в себя не только разработку, но и тестирование, документацию, обучение, изменение макетов рекламных листовок и т.п.), но реально вы сможете сделать только 4. Можно вообще сделать выбор очевидным, посчитав “удельный вес” заявки (я являюсь фанатом данного подхода независимо от типа стартапа), включающий в себя сумму весовых коэффициентов ответов на следующие вопросы:

• сколько будет стоить реализация запрошенного?
• сколько денег это принесёт? (например, NPV > 0 через 12 месяцев)
• как это соотносится со стратегическим направлением компании?
• является ли эта функция новой или ответом на действия конкурентов?
• и т.п. (в списке, которым я пользуюсь, 25 вопросов, но приводить его здесь не буду)

А уж опытному продуктоводу решить задачу сортировки полученных значений по убыванию – делать нечего. Разумеется, вы тоже можете (на равных условиях!) делать собственные заявки, но в этом случае их должен рассматривать кто-то другой.

Теперь собственно про дилемму: ваша работа как продуктовода – не в том, чтобы делать самые крутые и навороченные функции продукта, утерев нос конкурентам и завистникам. Ваша работа, как ни странно, сделать и поддерживать продукт, который в вас не нуждается. Чтобы вы создали или участвовали в создании группы поддержки, которая бы была ответственной за работу с вашим продуктом, и чтобы маркетинг и продажи со своими просьбами шли именно к ним, а не к вам. Это позволит вам сконцентрироваться на том, что действительно важно, – поиске ниш, которые можно было бы занять с помощью вашего продукта. Или, если вы чувствуете в себе силы, – на создание своего стартапа, где, как вам сейчас кажется, вы будете принимать решения самостоятельно.

Ваша компания предоставляет услуги населению, а также ваши сотрудники пользуются этими же услугами бесплатно или со скидкой. Если вам знакома данная ситуация, вы без труда назовёте самую большую трудность, с которой сталкивается руководитель или бухгалтер: необходимость отслеживать объём потреблённых “халявных” услуг, чтобы избежать неприятных открытий типа продажи услуг “налево”. То же касается и массово производимых товаров или продуктов питания, где единичный учёт продукции возможен, но где есть заложенный резерв на порчу, кражу или внутрикорпоративное использование.

Примеры просты до невозможности. Инженер, работающий в мобильном операторе, может пособить с “технической” SIM картой, используемой для тестов. Работник интернет-провайдера делает себе бесплатный доступ. Программа, продающаяся по $50 за копию, бесплатно раздаётся друзьям друзей. Доступ к какой-то сторонней системе с оплатой за единицу использования есть у десятков людей, даже которые уже, возможно, не работают в компании.

Данный совет в некоторых случаях может подойти как консультантам, так и разработчикам продуктов. Директор любой (нормальной) компании хочет знать, сколько денег компания тратит на “бесплатные” товары и услуги, даже для собственного потребления. Ситуация резко усугубляется, когда в компании несколько подразделений, и они используют услуги друг друга, не уведомляя партнёра о необходимости установить специальную цену для “своих”.

Подобные инициативы обычно появляются “изнутри” компании, но быстро затухают, т.к. сотрудникам долго и просто невыгодно заниматься подобными исследованиями. Поэтому из кустов появляется консультант во всём белом. По сути, задача консультанта сводится к выяснению следующих вещей:

• Какие продукты или сервисы производит/оказывает компания? Могут ли сотрудники ими воспользоваться? На каких условиях? Как это регистрируется и кем?
• Есть ли простор для “мухлежа”? (В финансовом контроле есть правило. что учёт средств не может осуществлять человек, принимающий деньги у клиента; всегда должно быть как минимум двое человек, чтобы снизить шансы на прямую кражу)
• Есть ли процесс разрешения руководителя на использование продукции или услуг компании в личных целях? В каком объёме?
• Есть ли “дружественные” организации или другие отделы данной организации, которые имеют доступ к данным товарам или услугам по льготным ценам или посредством взаимозачёта? Кто устанавливает цену?

Вопросы несложные, и результатом такого аудита становится экспертное заключение с указанием достоверной себестоимости и конечной стоимости “бесплатных” или льготных товаров или услуг плюс набор простых рекомендаций. В идеале, процесс нужно повторять раз в квартал-полгода-год, чтобы отследить процесс улучшения ситуации и вносить коррективы.

P.S. Если у вас есть зуд сделать какой-то продукт, вы можете создать продукт, который учитывал бы предыдущее состояние компании и отслеживал прогресс. Для чего? Для того, чтобы заинтересованные лица в компании (тот же директор) могли периодически заносить данные и получать новые рекомендации. Разумеется, продукт не сможет сделать работу так же качественно, как и консультант, но для получения новых контрактов он вполне подходит: его цель – заинтересовать и слегка запугать потенциального клиента, а потом он звонит вам и просит проконсультировать

Предыдущие выпуски: 18 – Compliance или небольшая доза микроэкономики, 17 -”Зелёные” решения,  16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов, 15 – Удовлетворяем менеджмент.

(Для тех, кто не помнит, – анализ микроэкономического окружения компании включает в себя также и анализ законодательства и правил, установленных в индустрии)

Это случается в каждой индустрии, но чаще – там, где прибыль компаний растёт больше, чем на 10% в год. Это неизбежно, как наступление коммунизма рассвет: когда-нибудь либо государство, либо регулирующие органы заинтересуются практиками, принятыми в индустрии. Как ваша компания обслуживает клиентов? Что она им обещает? Что они получают на практике? Что они думают по поводу соответствия ожиданий результату?

Вопросы не праздные: индустрии обычно развиваются из-за более-менее “серых” (т.е. не нелегальных, но находящихся на грани) практик. Государство и регулирующие органы обычно опаздывают с установлением правил игры лет на 5-10, но всегда наступает момент, когда количество пользовательских жалоб доходит до критической массы, и тогда волей-неволей кому-то приходится вмешиваться, чтобы установить иллюзию зыбкого баланса.

Я на практике знаком с подобными трендами в американской и австралийской мобильной индустрии (плюс с европейскими практиками, но меньше), когда операторы и их партнёры пытаются чинить произвол (абсолютно легально!), а клиенты сопротивляются. Но если отдать решение проблемы операторам, то они с радостью пообещают разобраться, а на практике будут поддерживать партнёров, которые зарабатывают им деньги, а вполне конкретным лицам в компании – бонусы. Иначе и быть не может: партнёров “сливают” только тогда, когда оператору грозит огромный штраф. Это даже может отразиться на курсе акций, но поскольку всё стадо состоит из чёрных овец, колебания курса вряд ли будут существенными.

С партнёрами ситуация обстоит примерно так же: иногда бывают этичные (т.е. которые понимают, где начинается серая зона, и которые начинают её избегать), но они долго не задерживаются в бизнесе; а бывают партнёры с гибкой моралью, которые выполняют 80% правил, т.к. знают, что даже если их прижмут, то они смогут извиниться, исправиться и “просесть” на 20% где-нибудь ещё.

Это реалии. И про них все знают, только не говорят (что неудивительно, если вспомнить про премию). Но и данной безнаказанности приходит какой-то конец. Государство и аналог Общества по защите прав потребителей начинает исследовать ряд практик компаний и их партнёров:

• рекламные практики: присутствует ли обман или неявное обещание несбыточного?
• срок и процесс обработки жалоб и просьб отказаться от контракта
• практики по контакту с клиентом после его отказа от сервиса или предложения
• практики по работе с партнёрами
• лицензии на интеллектуальную собственность
• … и многое-многое другое.

Вот тут главное – держать нос по ветру. Подобные нововведения не происходят спонтанно: для их формулировки и реализации требуется полгода-год минимум. И если вы крутитесь в индустрии, которую вот-вот будут регулировать – у вас есть неплохой шанс:

• влезть в инициативную группу по созданию или консультированию регулирующего органа (это не так сложно сделать, как кажется)
• создать свой консалтинговый бизнес, который будет “сертифицировать” клиентов как вполняющих все требования регулирующего органа (сам регулирующий орган обычно не имеет сил и денег для этого);
• создать свой продукт или сервис, упрощающий процесс, – и предлагать его всем потенциальным клиентам

Важно понимать одну главную вещь: ни клиенты, ни их партнёры не заинтересованы в уменьшении прибыли, но они очень заинтересованы в том, чтобы юридически можно было снять с себя ответственность. Ваши услуги дадут им возможность даже в самом-пресамом худшем случае выкрутиться, сказав, что они “не знали”. Именно за это вы берёте деньги, и именно поэтому с вами будут работать. Гибкая мораль 2.0.

Другими словами, когда все барахтаются в мутной воде, предлагайте им либо маску, либо фильтр.

ЗЫ. Да, это связано с моим недавним (неудачным) опытом в создании подобной компании (в статье завуалировано намекается на моё участие). Конкуренты, тем не менее, не имели разногласий и получили два очень вкусных контракта, которые вполне могут обеспечить будущее их внукам.

Предыдущие выпуски: 17 -”Зелёные” решения,  16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов, 15 – Удовлетворяем менеджмент, 14 – Готовимся к маски-шоу.

Мне ежедневно присылают просьбы оценить какую-либо бизнес-идею или помочь с её продвижением на западных рынках. Но практически всегда предприниматели-изобретатели наступают на одни и те же грабли, которые делают их идею бесполезной с точки зрения извлечения прибыли.

Диалог обычно развивается таким образом (привожу пример сферического коня в вакууме):

• Предприниматель (П): Макс, привет! У меня есть гениальная идея, которая может заработать миллионы долларов. Если я расскажу, что это за идея, сможете оценить её и помочь с продвижением на западном рынке?
• Я: Прекрасно. С удовольствием. Что за идея?
• П: А как я могу быть уверенным, что вы не воспользуетесь моей идеей и не реализуете её самостоятельно? Может, нам подписать NDA?
• Я: Мне даже в голову не приходит красть идеи по ряду причин:
  • одну и ту же “гениальную” идею я получаю от двух-трёх предпринимателей в течение максимум полугода;
  • многие идеи в виде, в котором они выдаются мне, совершенно нежизнеспособные, а у авторов нет желания или денег, чтобы потратить их хоть на какую-то формализацию идеи;
  • NDA я подписываю только с клиентами, которые платят деньги, и которые выдают крайне интимную информацию своего бизнеса. (И – сюрприз – за всю мою жизнь у меня был только один клиент без уже работающего бизнеса.)
• П: Хорошо, вот такая у меня идея. (Начинается описание. Многие идеи, которые мне присылают, описаны довольно неплохо, но имеют перекос в сторону “а мы вот сделаем ещё это и это” вместо того, чтобы сконцентрироваться на том, что “клиентам надо это и это”)
• Я: Что ещё у вас есть, кроме идеи?
• П: Огромное желание работать.
• Я: С вашей идеей есть три ключевые проблемы [МК: их традиционно три]:
  • Идея не защищена. Опишите её как метод или аппарат (т.к. идеи не патентуются) и подайте патентную заявку через патентного поверенного. Недёшево? Зато не надо будет бояться каждого куста и рассказывать об идее шёпотом. Если денег вообще нет – если это возможно, сделайте “чёрный ящик”, реализующий вашу идею таким образом, чтобы внешний наблюдатель не смог понять, как конкретно работает ваше изобретение. В таком случае, идею вам надо будет хранить как ноу-хау: в своей голове и в исходном коде, доступ к которому будет у ограниченного числа людей. Если вы просто реализуете свою идею в продукте или бизнес-процессе компании, конкурентам потребуется совершенно смешное количество времени, чтобы скопировать (и улучшить!) плод вашего труда, когда они увидят, что нововведение действительно работает.
  • Идея не проверена. Вы привели несколько сильных утверждений типа “реализация данной идеи приведёт к увеличению прибыли на 150%” или “бизнесы смогут увеличить эффективность на 50%“, но все показатели взяты с потолка. Вы даже не удосужились попробовать свою идею на одном-единственном клиенте, а уже делаете наполеоновские планы. Вы даже не знаете, как будет выглядеть бизнес-процесс после реализации вашей идеи или что ваша идея вообще сможет быть интегрирована в процесс. Этим особо грешат люди, у которых когда-то что-то получилось, и они перестали сомневаться в корректности своих выдуманных прогнозов.
  • Реализация идеи не масштабируется. Вы утверждаете, что реализация вашей идеи принесёт миллионы долларов. Допустим, что это так. Но сначала вы должны заработать $10k, потом $100k, а уж потом – $1M+. Из того, как вы описали идею, непонятно, как конкретно заработать деньги на реализации и в каком объёме. Даже если понятно, что с каждого контракта бизнес получает, к примеру, $10k, то для того же жалкого миллиона долларов вам нужно заключить 100 таких контрактов. Как вы будете это делать?
• П:

Не то, чтобы мне хотелось пугать (или отпугивать) предпринимателей: я с огромным удовольствием читаю их письма и желаю им самого наилучшего. Просто прошли те времена, когда бизнес-планы писались на салфетках, а клиенты сами набегали на всё новое.

Ещё о бизнесе.