Умение торговаться является важной, если не ключевой, частью ведения переговоров. До недавнего времени я не любил торговаться, считая, что буду вести дела только со сторонами, которые разделяют мои способы ведения переговоров, т.е.:

• не наглеют. “Я хочу, чтобы было так – и будет по-моему, т.к. я клиент (или поставщик)”. А иди-ка ты куда подальше, директор клиент или поставщик.
• открыто обсуждают плюсы и минусы сделки и товара. После подписания договора не должно быть никаких сюрпризов ни для какой стороны.
• не рвут друг другу глотку из-за цены и понимают, за счёт чего была установлена именно эта цена. Понятно, что сэкоомленная копейка – это заработанная копейка, но клиент, пришедший из-за цены, из-за цены и уйдёт.

Но однажды я посмотрел на статистику совершённых сделок и статистику сделок, которые могли бы произойти, но консенсус так найден и не был, и задумался, нашёл ряд публикаций в интернете и начал экспериментировать. Потом кое-какие подходы вошли в привычку. Ниже я привожу ряд концепций, которые лично мне очень сильно помогли избавиться от слегка однобокого мышления.

• Перед каждыми переговорами надо сделать домашнюю работу (очень помогает список типовых возражеий и выверенных ответов на них).
  • Что вы хотите от этой сделки? Просто один раз продать продукт или услугу и забыть про покупателя; получить долгосрочный контракт или “подсадить” покупателя на свой товар? Ваше поведение на переговорах будет очень сильно варьироваться, если вы знаете ответ на этот вопрос.
  • Насколько покупателю нужен ваш товар или услуга? Лучше всего продавать то, что решает наболевшую проблему или быстро позволяет увеличить продажи. Если покупатель не торопится, вам придётся чем-то пожертвовать.
  • С каким количеством ваших конкурентов (прямых или косвенных, но решающих ту же задачу) говорит или недавно говорил покупатель?
  • Чем вы можете поступиться (скидкой, условиями по обслуживанию, более пристальным вниманием, чем-то ещё?) Без этой информации на переговоры идти смысла нет. Если вы продаёте своё решение за $10k в год, у вас есть такой выбор: снизить цену до $8k в год, оказывать в течение года приоритетную поддержку, бесплатно установить и сконфигурировать решение, обещать не повышать цену через год-два, дать возможность бесплатно установить ваше решение на неактивный резервный сервер и т.п.
• Никогда не отвечать “нет”, когда речь заходит о скидке. У меня было несколько клиентов, просто с порога требовавших 25% скидку, потому что они такие классные и перспективные. Вот как вышло:
  • с первым мы договорились, что он заплатит всю сумму, но по половине (раз в полгода) с возможностью расторжения договора с уведомлением за полгода, а не за год;
  • второму я дал требуемую скидку, но он вынужден был заплатить за ещё одну лицензию на резервный сервер. В результате я получил в полтора раза больше, чем просил.
  • третьему я дал 50% скидку на первую лицензию, повысив цену на каждую последующую лицензию (1 сервер = 1 лицензия) на 50%. Не пригодилось (не всегда же мне угадывать, как сложится жизнь клиента), но если бы вместо 50% я поставил 25%, подход был бы вообще правильным.
  • четвёртому я дал 25% скидку, но в контракт вписал, что в течение года клиент будет покупать консалтинговые услуги только у меня.
• Клиент имеет право не доверять поставщику. И поставщик или исполнитель должен найти способ убедить клиента в своей добропорядочности:
  • Штрафы – могучая концепция, если не перегибать палку. Требовать с поставщика $100k за нарушение $10k контракта – идея глупая, но если у клиента есть подозрения, что купленное решение не будет работать, как заверяет продавец, нет ничего плохого в том, чтобы попросить 1 месяц бесплатно за каждый день простоя купленного решения (только надо правильно определить, что есть – простой).
  • Можно договориться с клиентом, что если в течение оговоренного срока решение работает, как заявлено, то поставщик получает премию от клиента в оговоренном размере. Детали варьируются (зависит от бизнес-модели), но в случае разовой покупки это может быть часть суммы, положенная покупателем на escrow account, а в случае revenue share – увеличенная доля партнёра-поставщика.
• Свобода начинается с возможности сказать “нет”. Если другая сторона лжёт, скрывает информацию или пытается давить на вас – иногда имеет смысл взять паузу, сформулировать свою претензию к другой стороне и отказаться от контракта, если вас в него втягивают посредством лжи и манипуляции.

Ещё мои статьи о бизнесе.

На днях мой товарищ вложил деньги в чертовски интересную компанию и стал её сооснователем и CEO. Компания называется Pushing Green, и занимается она следующим:

• во многих странах отлично понимают проблему недостатка энергии и ищут способы снизить риски
• правительства многих штатов США (да и Австралии тоже) предоставляют субсидии для граждан, устанавливающих энергосберегающие устройства (в т.ч. всеми любимые лампочки), а также, что важно, – солнечные батареи или иные генераторы энергии (геотермальные, ветровые и т.п.)
• многие люди хотели бы воспользоваться возможностью и заполучить себе альтернативные источники энергии, но не знают способы или просто боятся ошибиться. [МК: с точки зрения продуктивного маркетинга, боязнь ошибки при покупке чего-то нового снижается, если с потребителем работает профессиональный советчик]
• но государство всё равно субсидирует установку, от 20% до 50%. Понятно, что срок окупаемости инвестиции в 12-18 лет – вряд ли что-то фантастически привлекательное, но:
  • известно, что в средний срок проживания в одном доме в США меньше 10 лет (кроме старомодных семей), что практически гарантирует, что “зелёный” дом будет продан ещё до того, как нововведения окупят себя.
  • есть предположение, что “зелёность” дома повысит его продажную стоимость
• и поэтому рынку нужен брокер, который бы брал на себя головную боль по выбиванию денег с государства, и дал бы потребителям в разных штатах или странах возможность заполучить “зелёное” решение в один клик.

Вот как раз таким брокером и собирается стать компания Pushing Green. Если вдруг вы задумаете делать что-то подобное, знайте следующее:

• анонсы государства о поддержке альтернативных источников энергии хороши ровно до той поры, пока не наступит время расплаты. Удостоверьтесь, что субсидии можно получить на практике;
• срок окупаемости “зелёных” решений может превысить психологический барьер в 20 лет, и поэтому вам будет тяжело убедить потребителя в том, что ему это надо. Особенно если учесть, что статистически ваше энергопотребление увеличивается из года в год;
• тем не менее, с точки зрения корпоративной “социальной ответственности” “зелёные” решения работают на компанию. Заявления компаний типа “мы субсидируем и без того субсидированные источники энергии нашей компании (или наших сотрудников)” всегда выглядят положительно и создают неплохой ажиотаж.

Предыдущие выпуски: 16 – Эксплуатируем посетителей наших сайтов, 15 – Удовлетворяем менеджмент, 14 – Готовимся к маски-шоу, 13 – Когда денег нет – они всё равно есть.

Robert Hacker, мой знакомый инвестор, а по совместительству – приглашённый профессор бизнеса в Университете Флориды – на днях опубликовал дельный совет предпринимателям по поводу менторства, которое можно и нужно требовать у хороших венчурных инвесторов.

Признаться честно, 90% лучших дельных советов, которые я получал от уважаемых людей, звучали схоже: “Заткнись и слушай“. Совет, про который речь пойдёт ниже, звучит более доброжелательно, но несёт тот же смысл. Давайте посмотрим, в чём хороши предприниматели, а в чём – инвесторы.

Предприниматели:

• Хорошо разбираются в разработке новых продуктов и/или сервисов, продают свои сервисы ранним пользователям (early adopters) и могут рассказать, что кардинально нового предлагает их детище.
• Недостаточно разбираются в:
  • создании нового бизнеса (это либо очень сложно, либо есть предположение, что всё само наладится; либо на это просто не хочется тратить время)
  • бизнес-стратегии (когда что делать, кого нанимать, к чему стремиться)
  • управлении компанией (это не так интересно и захватывающе, как кажется. Тут и политика, и убеждение людей делать их работу, и понимание того, что идеала не существует)
  • управлении деньгами (вы не поверите, сколько людей, планирующих добиться больших денег, не разбираются в азах финансового учёта)
  • способах привлечения стороннего капитала, определения нужной суммы и правильной траты этой суммы.

[Хорошие] Венчурные и ангельские инвесторы отлично разбираются в:

• оценке бизнес-стратегий. В общем, это самое главное, что нужно требовать от инвестора.
• прогнозировании успешности операций компании. Как уже говорилось, предпринимателям эта тема скучна, и очень зря: инвесторы в ней чувствуют себя, как акулы в океане, поэтому не умеющий быстро плавать предприниматель обречён.
• прогнозировании денежных потоков и определении потребностей в операционном капитале.
• привлечении дополнительного финансирования
• тонкостях продажи компании.

Поэтому умные предприниматели стараются не сильно спорить с умными инвесторами на темы, в которых первые разбираются слабо. Более того: поскольку любой инвестор требует если не контроля, то хотя бы полноценного мониторинга деятельности предпринимателя, споры с ним могут оказаться очень вредными с точки зрения отношений и времени. Чувствовать себя правым очень захватывающе, но всегда надо задавать себе вопрос: чего ты хочешь – быть правым в своих глазах или быть богатым (be right or be rich).

Если вы начали отношения с инвестором, относитесь к нему, как к близкому члену семьи: молчать и дуться – не ответ.

Ещё о бизнесе.

Вчера была анонсирована покупка компании m-Qube компанией Mobile Messenger. В 2006 году компания m-Qube была куплена компанией Verisign за $250M, но из-за исхода из компании ключевых людей, получивших достаточно денег, чтобы больше никогда не задумываться о таких прозаических вещах как “работа” за 3 года компания, как бы это сказать покорректнее, не продвинулась вперёд в плане прибылей, несмотря на десятки реализованных проектов. И вот итог: компания куплена своим крупнейшим клиентом.

Бизнес компании был разделён на две части: стандартный SMS бизнес (который интересует только операторов) и всё остальное. Это всё остальное было оценено в $1.78M наличными + возможность получения платежей от операторов в размере $17.5M. Всего лишь в 12 раз меньше стоимости покупки

Я участвовал в этой сделке на стороне покупателя, анализируя контракты с мобильными операторами и ключевыми клиентами, оценивая перспективность продуктовой линейки, риски, а также интеграцию обеих компаний для того, чтобы MM стала 4-й в мире по величине мобильной VAS компанией. Получилось.

Так что если хотите купить кого-то или продаться кому-то – обращайтесь, не стесняйтесь.

PS. Надеюсь, вы понимаете, что о конкретных решениях  и деталях я распространяться не могу про причине NDA, да?

Сегодня провёл утро, объясняя потенциальному клиенту (телекоммуникационной компании с 10k+ сотрудников) своё мнение по поводу политики монетизации абонентской базы. Я уже писал, что придерживаюсь позиции, что оператор должен отдать все тяжёлые и непрофильные задачи партнёрам и сконцентрироваться на ключевых задачах: наборе и монетизации с трудом добытых пользователей.

Но сказать проще, чем сделать. Особенно когда рецепта счастья нет, и любые деньги зарабатываются скорее удачей, нежели точным расчётом (это потом за пивом можно будет хвастаться своей прозорливостью, а до той поры требуются ежедневные отчёты об эффективности предпринятых действий). А ещё – когда провайдер имеет туз в рукаве в виде штрафов за избыточное использование сервиса (попробуйте выйти за 500 купленных минут или 250 МБ включённого трафика), пользователь монетизируется неправильным образом: он вынужден платить за свои ошибки, а не за ценность, которую он получает от взаимодействия с провайдером. (Мысль вслух: в США в 2008 году пользователи банковских карт заплатили банкам $23.7 миллиардов долларов из-за вылезания за лимит. Банкам приятно, но любви к ним это пользователям не прибавляет.)

Мой совет был попробовать пойти по другому пути: не штрафовать пользователя, а вместо этого предложить ему перейти на более дорогой план, включающий больше голоса и/или трафика. Таким образом убивается сразу два зайца:

• пользователь больше не боится bill shock (т.е. неожиданного размера счёта в конце месяца) и более смело пользуется услугами, предоставляемыми оператором (кроме дополнительных услуг типа premium SMS);
• оператор теряет сумму штрафа, но увеличивает среднюю ARPU за счёт перехода пользователей на более дорогие планы.

Все счастливы, менеджеры прикалывают новые звёздочки на погоны, а абоненты становятся более лояльными и добрыми. Головная боль только у разработчика биллинговой системы: надо вводить новую возможность и разнообразные правила тарификации. Но это хорошая, полезная боль, т.к. она приносит счастье абонентам.

Посмотрим, задумаются ли. Я там ещё штук пять предложений сделал, но они более специфические и пока не хочется распространяться о них.

Напоследок. Всю книгу переводить не хочется, т.к. не хочу отбирать хлеб у авторов. Продемонстрирую ещё пару интересных шаблонов.

Длинный Хвост

Только ленивый не знает, что это такое. Если вы относите себя к ленивым, то “длинный хвост” – это модель продажи большого количества разных наименований однотипных товаров понемножку. Например, магазин Amazon продаёт миллионы разных книг, некоторые из которых продаются лишь по одной копии в год. Или на iTunes можно найти кучу редких (зачастую – просто никому не нужных) композиций: вот это – самое оно.

Как правило, Длинный Хвост работает только при условии возможного охвата большой аудитории (что делается через интернет), а также когда есть большое количество узких сегментов потребителей.

Но намного больше мне нравится описание многосторонних платформ (multi-sided platforms)

МСП – вряд ли новое изобретение: платёжная система VISA или ОС Windows являются её примерами из относительно далёкого прошлого. Новичков типа Google или Facebook даже не рассматриваем.

МСП отличают следующие факторы:

• как следует из названия, у них есть несколько пользовательских групп (например, VISA соединяет продавцов с покупателями)
• как минимум одна из этих групп субсидируется (получает услугу со скидкой или бесплатно), чтобы другая группа смогла получить с этого выгоду. Это и покупатели игровых приставок, покупающие оборудование стоимостью $800 за $400, чтобы производители игр смогли на них нажиться , и владельцы пластиковых карт, удобно расплачивающиеся за покупки, когда продавец покрывает комиссию платёжной системы из своего кармана.

Упрощённая модель Гугла выглядит ну очень просто:

А вот инновационная бизнес-модель Nintendo Wii выглядит вот так:

Хотите узнать больше? Не поскупитесь, купите книжку и прочитайте.

Предыдущие выпуски: часть 1, часть 2.

Читайте Макса Крайнова:  веб-сайт, RSS, Email, Twitter, LinkedIn, LiveJournal.

Бизнес любой компании можно представить в виде набора несложных диаграмм, содержащих все компоненты из вышеприведённого списка. Вот так, к примеру, будет выглядеть модель бизнеса iPod (разумеется, у Apple таких диаграмм будут десятки, но для простоты посмотрим только на одну).

Нажмите на картинку для просмотра полномасштабной версии.

Бизнесы большинства устоявшихся компаний делятся на три основных категории:

1. Связанный с обслуживанием клиентов
2. Связанный с продуктовыми инновациями
3. Связанный с инфраструктурой

Налицо явная расфокусировка целей, т.к. каждый из данных бизнесов имеет собственные ограничения, конкуренцию, требует определённых умений от сотрудников и имеет свою собственную норму прибыли. В идеале, нужно определить бизнес-модели, относящиеся к каждой из данных категорий, а потом сконцентрироваться лишь на тех моделях, которые соответствуют ключевым целям компании. Кстати, этот же совет даётся во всех бизнес-школах: если вы можете пустить усилия и ресурсы на улучшение ключевого бизнеса компании, отдавайте остальные функции на аутсорс.

Вот пример любимых мною операторов связи, на мобильных братьев которых я (правда, с пользой для себя) убил треть жизни. Любой оператор имеет три ключевые функции:

Но если посмотреть внимательно, то станет понятно, что два компонента (управление инфраструктурой и продуктовые инновации) можно легко отдать на аутсорс, оставив себе основные функции, не обременённые грузом непрофильной работы.

Производители оборудования смогут более эффективно и дёшево устанавливать и эксплуатировать сеть, сдавая её в аренду операторам. Чем больше операторов они обслуживают – тем ниже себестоимость.

Провайдеры сервисов и контента могут взять на себя заботу по предоставлению дополнительных платных услуг для абонентов оператора.

Сам же оператор может заняться более интересным делом: привлекать и обслуживать пользователей, минимизируя вложения в инфраструктуру.

Продолжение следует. Пока можете почитать Часть 1, а также мои статьи про бизнес (тут и тут).

Я пропал не просто так: во-первых, куча дел, связанных с разбором продуктовых проделок других компаний. Во-вторых, я открыл для себя Доктора Хауса, и из-за этого социопатического наркотика жизнь остановилась. Навёрстываю упущенное.

На днях прикупил я дивную самиздатовскую книжку под названием Business Model Generation, написанную парой авторов и полтысячей людей, которых не взяли редакторами в Википедию. 64 долларами и неделей спустя делюсь впечатлениями. (Понятное дело, что если бы мне книга НЕ понравилась, я бы не стал её и упоминать.)

Книжка не завязана на финансовое моделирование, что приятно тем, что большинство предпринимателей её всё же дочитает до конца. Она не касается моей собственной модели оценки бизнесов AVEMARIA, т.к. моя модель менее сбалансирована для бизнес-пользователя. Чтобы общаться на одном языке, бизнес-модель – это набор средств и действий компании для заработка денег. (Да, это также объясняет, что без заработка денег бизнеса нет.)

Ключевые компоненты Генератора Бизнес-Моделей (далее – ГБМ):

• КП – Ключевые Партнёры (Key Partners). Какие взаимоотношения существуют между компаниями?
  • Стратегические альянсы между неконкурирующими компаниями
  • Стратегические отношения между конкурентами для достижения общей цели (co-opetition)
  • Совместные предприятия и программы
  • Отношения “поставщик-клиент”
• КД – Ключевые Действия (Key Activities). Что требуется сделать/создать, чтобы бизнес-модель заработала? Все КД делятся на три основные группы:
  • Производство (сделать продукт или оказать услугу)
  • Решение проблем (инновационный подход к известным и неизвестным проблемам)
  • Создание платформы
• КР – Ключевые Ресурсы (Key Resources). Менеджеры проектов сразу встрепенутся: они ежедневно оперируют этим списком:
  • Физические (станки, здания, машины и т.п.)
  • Интеллектуальные (брэнды, патенты, ноу-хау)
  • Людские (специалисты, команды, управляющая команда)
  • Финансовые (наличность, инвестиции, кредиты)
• СЦ – Создаваемая Ценность (Value Proposition). Это, собственно говоря, причины, почему ваши клиенты предпочтут ваш продукт или услугу конкурентам:
  • Новизна
  • Производительность
  • Гибкость и адаптируемость
  • Решение задачи, которую не хотелось решать самостоятельно
  • Привлекательный дизайн
  • Брэнд и статусность
  • Цена
  • Экономия на издержках (правило Крайнова, впрочем, гласит, что для стартапов это обычно невыгодная модель)
  • Снижение рисков
  • Доступность на нескольких устройствах
  • Удобство в использовании
• ВК – Взаимоотношения с Клиентами (Customer Relationships). Смысл таких взаимоотношений простой: продать раз, продать ещё много раз, продать что-то ещё. Вот как это бывает в жизни:
  • Личная помощь (“Здравствуйте, меня зовут Виреш Равичандран. Как я могу помочь вам с вашим ноутбуком?”)
  • Эксклюзивная личная помощь (спросите своего личного банкира, что это такое)
  • Самостоятельное использование пользователем продукта или услуги (отсутствие прямого контакта у компании с пользователем)
  • Автоматизация отношений (“Если вы знаете Петю Иванова, то, возможно, вы знаете ещё и Диму Васечкина?”)
  • Общение в сообществе (клуб любителей Кока-Колы)
  • Совместное создание ценности (пользователи пишут обзоры продуктов)
• КС – Каналы Сбыта (Channels). Могут быть прямыми и через партнёров. Каналы делятся на 5 категорий:
  • Собственная служба продаж
  • Продажи через интернет или каталоги
  • Свои собственные магазины
  • Магазины партнёров
  • Оптовые сети
• СК – Сегменты Клиентов (Customer Segments). Примеры: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка  (домохозяйки, тратящие на продовольствие $150 в неделю), диверсифицированные сегменты (продающие электродрели плотникам и хирургам), многосторонние платформы (о них будет ниже).
• СИ – Структура Издержек (Cost Structure). Крайне необходимо понимать разнообразные модели трат:
  • Основанные на себестоимости (я сколотил скворечник из дешёвейших сортов древесины и продаю его за $5). Про фиксированные и плавающие издержки, а также масштабируемость по объёму и охвату почитайте в учебнике.
  • Основанные на ценности для пользователя (я сколотил скворечник из красного дерева и встроил туда беспроводной микрофон с трансляцией чириканья в вашу спальню
• ИД – Источники Доходов (Revenue Streams). Нет ножек – нет и варенья. Нет денег – нет бизнеса. В общем и целом, ИД делятся на две категории: одноразовые и многоразовые. Вот список:
  • Продажа товара (я сколотил скворечник и продал вам за $10)
  • Плата за использование (скворечник у меня, но вы мне платите за пару скворцов, живущих там)
  • Плата за подписку (вы вступили в клуб любителей скворцов и платите $10 ежегодно)
  • Сдача продукта в аренду (вы забрали у меня скворечник и на какой-то срок прибили его на своё дерево, но имущественные права на скворечник остаются у меня)
  • Лицензирование (Microsoft выпустили операционку СкворечникOS, а вы купили ноутбук с этой предустановленной системой)
  • Посредничество (у вас нет скворцов, но вы привели мне друга, у которого дома живёт целый выводок. Ваш друг покупает или арендует у меня скворечник, а я вам даю ящик пива в качестве платы)
  • Реклама (я плачу вам $1 в день, чтобы раскидывали по почтовым ящикам листовки с призывами покупать мои скворечники)

Часть 2.