Смена планов каждые 2 часа – это не agile подход, а страх взять на себя ответственность за решения.

(из опубликованного)

Многие довольно очевидные проблемы несложно решить, но сложно распознать. Частично это связано с тем, что имеющийся способ реализации чего-то работает и приносит результаты, частично – с тем, что изменение modus operandi повлечет краткосрочный спад в доходах (именно поэтому, кстати, и важно контролировать факторы роста, чтобы относиться к таким спадам как к турбулентности, а не как к катастрофе).

Кейс: интернет-магазин успешно продает мобильные телефоны и таблеты. Владелец магазина решил, что большие деньги можно сделать на продаже страховок к продаваемым устройствам, для чего вложил деньги в компанию, предоставляющую подобные продукты. Но внедрение нового продукта в стиле “некрупный и юркий” выглядит так:

• Попробовать начать продавать страховки с имеющимся ассортиментом и посмотреть, что получится.
• Посмотреть, какие продукты еще можно продавать со страховками.
• Предложить страховки конкурентам за комиссию.

Вопрос: что в этом подходе неверно?

На поверхности все выглядит правильно и разумно. Но:

• Вышеперечисленные задачи не сформулированы как последовательный процесс, они сформулированы как отдельные слабосвязанные задачи. У этого есть плюс: если одна из задач не сработала, ее можно довести “до ума” или закрыть, минимизировав убытки. Минус: можно упустить ключевые детали, не рассматривая задачи в большом контексте. Пример: страховки начинают неплохо продаваться с имеющимся ассортиментом, но внедрение их для нового ассортимента сопряжено с существенной переделкой магазина. (Думаете, так не бывает?)
• Достижение конечного результата в при формулировании набора задач вне контекста дольше, чем с контекстом. Причина тривиальная: конечный результат наверняка будет требовать взаимодействия между разными командами или хотя бы разработчиками и маркетологами. Последовательное решение задач создает столь нелюбимый разработчиками waterfall и столь нелюбимый менеджерами проектов critical path, на котором находятся абсолютно все задачи. В России это решается, как правило, “ручным управлением” (когда владелец интернет-магазина бегает по офису и заставляет всех интегрироваться, бросив текущие рабочие задачи). Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы догадаться, что это вредит текущим задачам в других проектах.
• Дольшее достижение конечного результата – это “налог на нерешительность”; компания зарабатывает на своих инвестициях меньше денег, чем могла бы. При этом, риск вполне может и не снижаться.
• В компании размером более 20 человек такой подход практически гарантированно ведет к разобщению команд, т.к. для каждой команды становится важнее выполнить собственную работу в ущерб общей картине.

Зачастую причина принципиального отказа от рассмотрения вещей в контексте (что является первым шагом к средне- и долгосрочному планированию) психологическая: владелец интернет-магазина:

• Не верит в управляемость бизнеса (т.е. считает, что бизнес идет сам по себе и вклад руководства нужен только для того, чтобы ничего не испортить).
• Не верит в планирование из-за огромного количества неизвестных факторов. На поверхности это разумная реакция, но следствие из нее – отсутствие планирования вообще, что ведет к проблеме, приведенной выше.
• Отказывается брать на себя ответственность за результат. Проще и комфортнее плыть по течению.

К счастью, решение есть: чем больше руководителей групп/менеджеров проектов будут требовать контекста задач, тем дальше будут горизонты планирования. В конце концов, владелец интернет-магазина в чем-то прав: в бизнесе работа делается менеджерами среднего звена.

Filed under: Бизнес