Паровоз, летящий в тупик

Коллеги от меня многократно слышали про концепцию «паровоза», т.е. когда одна компания (обычно небольшого размера) прыгает на быстрорастущий продукт другой компании, аки на паровоз, и быстро вырастает на маркетинговых усилиях другой компании. Пример — Zynga, которая выросла на растущем Facebook. Еще раз: ключевым драйвером роста является скорость паровоза (естественно, при этом прыгающая на паровоз компания должна быть быстрой, адаптирующейся и т.п.).

Согласитесь, звучит офигенно: муха села на Ferrari и обгоняет других мух, попутно превращаясь в слона (этим, кстати, тормозя Ferrari). Если вдумаетесь, аналогия идеальная: рост паразита негативно влияет на организм хозяина.

Собственно говоря, прыгнуть на паровоз можно в следующих обстоятельствах:

  1. Вы предоставляете функционал, который является дополнительным (complementary) к паровозу, и который создает ценность для пользователей паровоза. Например, если Google Drive отвратительно работает с документами (точнее, их классификацией), то плагин, решающий эту проблему, теоретически может прыгнуть на паровоз. Российская система штрафов и их перевод в госуслуги породила кучу приложений-паразитов, которые делают оплату удобнее тяжеловесного государственного приложения, но за интерфейс берут комиссию процентов десять. Понятно, что это не навсегда, но в промежутке можно успеть срубить деньги. (Credit: Alexander Gornyi)
    1. У паровозов могут быть внутренние ограничения (бюджет на разработку, особенно когда речь идет о государственных системах) на исправление неэффективностей. Или просто продуктовый лидер получил звездочку на погоны за реализацию крупного проекта и ушел в коммерческий сектор (как вариант).
    2. Может быть прямо противоположное: Apple сознательно запрещает реализацию дублирующих функций в своей экосистеме, но у Apple нет ограничений по бюджету и продуктовому лидерству.
    3. Подавляющее количество продуктов-прилипал — это product-feature, не product-product. То есть, они не представляют собой автономный продукт, а лишь являются одним аспектом цепочки создаваемой ценности.
  2. Вы можете улучшить монетизацию экосистемы паровоза. Та самая Zynga, когда-то паразитно замучавшая 99% аудитории FB. Паровозу это может быть выгодно рядом способов:
    1. Пользователи получают больше приложений, что добавляет социального доказательства платформе.
    2. Компания может (и обычно это делает) тратить деньги (а мы говорим про миллионы долларов) на рекламу внутри паровоза.
    3. Паровоз находит новые способы монетизации платформы. Например, Apple берет 30% комиссию с суммы продажи приложений через свою экосистему.
  3. Вы даете паровозу (обычно — НЕ платформе) новые каналы распространения. Обычно это так или иначе связано с партнерскими программами, включая собственно создание этих программ.

Между тем, паровоз тоже не дурак и понимает, что с паразитами у него интересы крайне поверхностные и временные:

  1. Инвестиционная оценка паровоза обычно не включает в себя оценку бизнеса от паразитов. Исключение — это когда компания сознательно выделяет платформу из своего продукта (как это сделали Google, Apple, Facebook, Salesforce и прочие), чтобы по осознанным причинам отдать разработку нестратегических вещей на сторону. В остальных случаях продукты-прилипалы (и даже аутсорсные каналы распространения) сильно дисконтируются покупателем, вплоть до нуля или даже отрицательных величин. Причина в том же пресловутом «брэнде»: распространение онлайн-продуктов через прилипал — это не branded experience, и поэтому является разовым взаимодействием с покупателем, причем компания это взаимодействие никак не контролирует. (Звучит слегка запутанно, но ключевая мораль в том, что покупателями ценится вся цепочка от создания продукта до продажи конечному пользователю.) Естественно, есть исключение из этого правила: большое количество независимых (но конкурирующих между собой) каналов распространения [не продуктов-фич!], работающих на одних и тех же условиях, позволяет избежать зависимости от какого-то одного канала.
  2. Если у паразита что-то получилось, то лучше либо его купить, либо убить. Нельзя аутсорсить стратегию и нельзя держать ключевой функционал в неподконтрольных компаниях. Это особенно верно для каналов распространения продуктов/услуг: если сторонняя компания управляет вашим performance marketing бюджетом или партнерской программой — вы находитесь у них в зависимости, и в идеале эту стороннюю компанию надо выкупать или приманить не только коммерческими интересами. С другой стороны, реализация недостающей функции в продукте легко убивает стадо продуктов-прилипал.
  3. Быстро выросший паразит начинает диктовать условия, что может (и обычно делает) идти вразрез со стратегическими интересами паровоза. Мы это видим во взаимодействии конкурентов с поставщиками, которые и хотели бы работать с клиентом напрямую, но конкуренты перехватывают пользователя себе и выкручивают руки поставщику, чтобы получить максимальную комиссию.
  4. Любая серьезная ошибка паразита ведет к ущербу репутации паровоза. А вот это прямо сильно обидно.

Продолжение следует.

ЗЫ. А есть и вот такое мнение: паровоз — единственный способ вырасти. Но это только про платформы.

Последовательность шагов к «успеху»

Вы прекрасно знаете, что я ненавижу слово «успех», потому что настоящий успех — это цель, а не состояние и тем более не процесс. Но если вдруг вы решите вступить в секту «успешных людей», пожалуйста, постарайтесь осознать трехступенчатый процесс успешности.

  1. Станьте крутым. (не люблю этого слова, кстати) Станьте экспертом в чем-то. Эксперт — это когда вы читаете книгу про вашу область и смеетесь, когда видите упрощения для «чайников», понимая, что упрощения искажают картину. Понятно, что я завернул так, что надо 5 минут читать предыдущее предложение, но поверьте, у меня есть злое хобби читать книги по экономике и выделять маркером (на самом деле, я это делаю в самолете, поэтому там еще и наворачиваю глоток виски) логические несостыковки. Я вот как раз про такое. Ни в коем случае не хочу сказать, что я крутой в экономике, но побиться до крови с либералами могу легко.
  2. Станьте заметным. Казалось бы — что за ерунда? Разумеется, если вы крутой, то вы заметный? Вот если бы так легко все было. Я много раз рассказывал, что у Aviasales есть плохая карма в западноязычной прессе: про нас знают, что мы крутые (куча наград от Apple, Google), доминирующая роль на рынке (мы по размеру почти больше всех конкурентов, вместе взятых), но этого недостаточно! По мнению западных журнализдов, мы еще должны запустить своего чатбота для тех же самых журналюг, плюс научить его на все запросы сначала писать «Putin kaput», а уж только потом нас сделают заметными в западной прессе. Как вы прекрасно понимаете, с такими запросами любой тематический западный журналюга уходит в астрал через минуту. Не надо пытаться быть любимчиком тематических журнализдов. Лучший пиар — это «снизу вверх», т.е. от пользователей.
  3. Научитесь получать деньги. «Научитесь» — это не наш случай (мы начали зарабатывать деньги в пункте 1), но может быть вашим случаем, если вы работаете по модели freemium или занимаетесь профессиональным консалтингом. Publicity is prosperity — это такая старомодная история а-ля построение брэнда, но вообще эта штука верна. Это 100% корректно для любого бизнеса, где драйвером является персоналия основателя (он же — эксперт, см. #2). Сколько таких бизнесов есть, как вы думаете?
    • Из масштабируемых — очень мало. Любая масштабируемая бизнес-модель требует конкурентное преимущество, позволяющее более эффективно, чем конкуренты, инвестировать деньги в операционный капитал. Сложность в том, что конкурентное преимущество почти никогда не является основателем. Пример: Wolfram Research (а вы не знали, что я с ними работал, и они обделались?). Гениальность основателя — это всего лишь входной параметр, но не больше. Сейчас на любую из возможных задач в западном мире брошена тонна PhD (кандидатов наук), которые копают именно эту тему. Поэтому вклад личности в историю как минимум преувеличен, а как нормально — так почти отсутствует.

Успех в бизнесе — это способность регулярно получать деньги за понятный вклад. К сожалению, большинство т.н. «успешных» людей умудряются переопределить понятия и найти более щадящие (для себя) метрики. Гоните их взашей.

Развитие B2C брэнда. Сложно о простом.

Если у вас B2B бизнес, вам это будет слабо интересно, но все равно почитайте: может, посоветуете своим клиентам.

Давайте поговорим о вещи, которую никто из НЕ столкнувшихся с ней не понимает, но которая вызывает нервный смех у тех, кто понял. Эта вещь — «строительство брэнда«. Что же это такое? Перед тем, как ответить, давайте посмотрим на, скажем, источники трафика нашего aviasales.ru: партнерский трафик (у нас крупнейшая в мире авиапартнерка TravelPayouts), мобильные приложения (которые установлены на каждом седьмом iOS устройстве в РФ), платная реклама (куда без нее), поисковый трафик (это святое), трафик из соцсетей (ну вы знаете) и, наконец, прямой трафик (который делится на type-in: люди набирают в браузере aviasales.ru или в поисковике вбивают слово aviasales или его разнообразные вариации написания). Сразу понятно, что данные источники трафика можно разделить на те, в которые надо вкладываться каждый раз перед тем, как будет сделана покупка (например, через Google Adwords или Яндекс Директ), либо в те, где люди сознательно идут на сайт, либо в случайные (соцсети или поисковый трафик).

Поговорим на чуть отвлеченную тему инвестиций. Раунд А обычно дается уже не на строительство продукта (предполагается, что к этой поре продукт уже как-то готов, если не брать региональные адаптации), а на создание брэнда. Если компания доживает, то раунд Б примерно про это же. Ну и последующие раунды. Это очень сильное упрощение, поэтому сразу оговорюсь: речь идет не ТОЛЬКО про создание брэнда, но очень сильно про него, родимого. Так что же это за прожорливая статья маркетингового расхода, от которой увлажняются инвесторы, и которая дает головную боль бизнесам?

Собственно говоря, идея «построения брэнда» элементарна: ты вбухиваешь деньги во что-то, чтобы потом получать покупателей себе бесплатно, потому что они хотят пользоваться именно твоим продуктом. Захотел я пожрать на трассе — вот тебе McDonald’s, потому что он первый приходит в голову. Захотел найти дешевые авиабилеты — Aviasales. Захотел телефон — iPhone. Ну и так далее. Для этого надо вкладывать деньги не в платные каналы с условно-понятной отдачей (PPC, affiliate), а в еще какие платные каналы с ни хрена не понятной отдачей (ТВ, радио, пресса, спонсирования и прочие вещи). Для честности надо добавить PR (естественно, не тот, где недомаркетологи методом коврового бомбометания шлют тонны пресс-релизов усталым журналистам) и различные партизанские методы типа спонсирования переводов сериалов, чем мы занимаемся уже лет семь.

Многие люди, знающие меня, многократно слышали от меня фразу: «Рыбу надо ловить в реке, а не в унитазе. Вода есть и там, и там, но есть нюансы«. Искать онлайн-клиента в оффлайне выглядит ловлей рыбы в унитазе, но есть магическое словосочетание Aided Brand Awareness — показатель того, насколько о вашем брэнде кто-то знает. Этот показатель является почти самым важным KPI для инвестора, настаивающего на «строительстве брэнда», или для возможного покупателя вашего бизнеса, если такой вообще существует.

«Построение брэнда» — это еще и возможность найти нового клиента, который не водится в платных performance каналах. В нашем случае это дать бабульке из Таганрога купить своей внучке билет из Москвы в Таганрог онлайн карточкой, привязанной к пенсионному счету бабульки; последнюю мы никогда не нашли бы в соцсетях или в Google.

Не надо думать, что онлайн — это «продал и забыл». Существуют разные механизмы возвращения клиента: элементарный email, ретаргетинг, таргетинг в Google и Facebook, различное поведение в зависимости от cookie и ряд других хитростей. Также клиенты далеко не всегда забывают брэнд продавца, поэтому 5-10% людей возвращаются напрямую после первой покупки. Брэндам продажи онлайн тоже выгодны: можно делать деньги как на марже, так и на более низкой цене из-за объема закупок, или даже на более низкой стоимости процессинга платежных инструментов (карт и т.п.). Более того, платные каналы проще оптимизировать: не работает у тебя кампания в Google Adwords — ты её перенастраиваешь или убиваешь; в телевизоре это тяжело. Платные каналы с прямой отдачей проще довести до совершенства: используя пользовательскую информацию + текст запроса + тренды + фазу Луны (т.е. факторы, специфичные для вашего продукта), можно выжать последнюю копейку из пользователя; с телевизором или радио это не вариант.

Грязный секрет покупок серьезных B2C бизнесов (если речь не идет о покупке технологии или доли рынка, там другие истории) состоит в том, что покупатель в первую очередь смотрит на силу брэнда, а уж потом — на все остальное. Всегда считается, что нет такого оффлайна, который не отдал бы половину себя в онлайн, и поэтому умение принудительно перетаскивать людей из оффлайна в онлайн — это очень важное умение. Насколько инвестируемые компании это могут делать, — вопрос другой, но мы видим многих американских (или с американскими деньгами) игроков, живущих по этому принципу, и во многих регионах (типа США, Великобритании, Австралии, Сингапура) данный подход выглядит так, что он работает. «Работает» в этом контексте — это когда деньги тратятся на оффлайн или branded online, а не performance онлайн, где можно почти сразу оценить возврат инвестиций, — и компания счастлива.

Мораль? Морали нет, но мы для себя выбрали подход, что ловим рыбу в реке.

Итоги 2016 года

Чем старше становлюсь, тем больше вещей кажутся привычными или банальными. Также бОльшую часть жизни занимают дети, поэтому я становлюсь все более скучным человеком. Это тоже нормально: мозги никуда не делись, просто проецировать их в блог стало менее интересно. Ну да ладно.

  • С рабочей точки зрения год был плохим: 50% времени приходилось заниматься тем, чем вообще не надо было заниматься, но без этого было бы сильно хуже.
  • С точки зрения бизнеса год был прекрасным: компания по ключевым метрикам выросла на 30-50% (в зависимости от продукта), и мы почти дошли до отметки в 150 человек (в следующем году будет 180).
  • Компания продолжает быть бесспорным лидером в РФ, плюс мы активно развиваемся в Юго-Восточной Азии. Тяжело, но очень интересно.
  • После 10-летнего перерыва занялся спортом (HIIT), причем даже сманил жену (которая и так была в форме, а тут еще сбросила 10 кг) из её спортзала ко мне. Вес пока не потерял, но думаю, что это просто жир перешел в мускулы. Очень люблю это дело, бросать не собираюсь.
  • Стив (сын) безумно порадовал, получив золотую медаль после окончания 10-го класса, 6 наград сверху, а также поступив в 3-ю по рейтингам high school в штате, где ему надо будет проучиться еще 2 года.
  • С ним же (за свой счет, естественно) съездил в Гонконг и Нью-Йорк, где он после 10-летнего перерыва пытался вспомнить местность, где он рос почти с рождения.
  • Этот же Стив во второй раз ездил представлять как гитарист Австралию на рок-туре в США в июле. Думаю, в следующем году он не поедет, но не потому, что зазнался, а потому что нет времени и надо создавать свою рок-группу.
  • Алексия (дочь) почти год занимается танцами и плаванием; в первом преуспела чуть больше, потому что на плавание надо ездить, а на танцы — ходить. Ну и для души делает йогу и теннис. Скоро ей 4 года, поэтому пусть перепробует всё, а потом уже решит, к чему лежит её душа.
  • Занялся разведением помидор и клубники. Звучит глупо, но мне нравится потихоньку начинать разбираться в агротехнологиях. Вообще, у меня есть желание разобраться в теме так, чтобы инвестировать в австралийские стартапы на эту тему, но это еще 5-10 лет.
  • Сменил машину и планирую ездить не км в год, а хотя бы . Звучит смешно, но когда живешь почти в центре города, и машина жрет 19 литров на 100 км, поэтому просто ради азарта хочется выбраться на трассу, где расход 11 литров на 100 🙂 Не далее как сейчас я пишу эти строки из Gold Coast, который в 800+ км от Сиднея, и я честно проехал туда, и через пару дней будет обратно.
  • Прочитал меньшее количество книг, чем раньше (10 против 15). Да, тупею.
  • Очень большим потрясением для меня стала смерть человека, которого я почти что боготворил — John M Legge — моего учителя в областях корпоративных финансов и инноваций. Я рад, что смог рецензировать его последнюю книгу (Economics vs Reality), хотя чую, что работа только начинается.

UPD: В 2016 году я очень мало читал (прокрастинация, отсутствие продолжительного куска времени, невозможность сосредоточиться). Но что я с радостью осилил:

Остальное — специализированная литература про Азию и т.п.

Опрос про системы управления документами

Друзья, нужна помощь. Можете, плиз, потратить 5 минут и пройти опрос (на английском) про то, как и где вы храните критические для компании документы?

Нужно мне по ряду причин, в т.ч. рабочих. Спасибо заранее!

Ссылка на опрос

Будущая жизнь

Слегка задумываюсь о будущей жизни. Что произойдет после того, как я перестану бежать быстро-быстро и решу сесть на лавочку у озера и переосмыслить жизнь?

Продолжаю хотеть защитить PhD, но к финансовому моделированию добавился еще один интерес — эволюционная экономика. Сложность в том, что входной билет в тему требует очень большого количества сил и энергии: деньги я понимаю и могу объяснить лучше, чем композицию теорий. Но будущее как раз за эволюционной экономикой.

Есть также давнее желание погрузиться в область противодействия религиям (всем, без исключения). Это называется антитеизм, которого я придерживаюсь всю жизнь. И да, Хитченс — немного мой кумир, хотя я про него узнал через 20+ лет после того, как понял, кем я являюсь 🙂 Но сложность с антитеизмом в том, что вообще непонятно, что делать, чтобы увеличить количество думающих людей. Я состою в соответствующем обществе в Австралии, но понять, как можно изменить много людей за ограниченное время, — вообще сложно. Думаю. Как хобби — отличная история. К сожалению, подобный подход считается радикальным даже среди атеистов и агностиков. Очень-очень жаль.

Эмоции, обиды, казаки и саперы

Ни для кого ни секрет, что SMM Aviasales поляризовал не одну тысячу людей даже за последние пару месяцев. (Кто не в курсе — вот основные источники боли: казаки, сапер). В свой адрес мы слышали как оскорбления, угрозы, обещания удалить наше приложение и перейти к конкурентам, проклятья и много всего разного. Также мы слышали и гул восхищения, что компания не идет на поводу ни у кого, и что «как у дураков забомбило» (это цитата, не мое мнение). Давайте все же спокойно разберемся в происходящем.

  1. Российское общество стало резко поляризоваться с финансового кризиса 2008 года. Появилось не только много «измерений», по которым стало можно почувствовать себя оскорбленным, но и появились карательные механизмы (типа 282 статьи), позволяющие заткнуть инакомыслящих. Избирательность применения закона в России — это отдельная тема, но см. пункт 2.
  2. Оказалось, что только нарочито-нейтральные и выхолощенные материалы не попадают в вышеупомянутые «измерения».
  3. Появилось много инициативных групп по ликвидации свободы слова; основным инструментом этих групп является то самое «оскорбление» — они крайне эффективно используют все доступные инструменты для подавления «инакомыслия». Эти группы не имеют никакого отношения к действующей власти, и у них нет централизованного управления. К сожалению, много участников этих групп рьяно выступают за свободу слова — но только своего.
  4. Все это приводит к карикатурному и абсурдному делению вещей на белое и черное, а людей — на «свой-чужой».

И вот приходим мы со своими сообщениями и рекламными кампаниями. Напоминаю, что у нас в компании 140 человек. Среди нас есть: натуралы, геи, атеисты, христиане, мусульмане, буддисты, нудисты, дельтапланеристы, парашютисты, пилоты и многие прочие обычные категории людей.

  • Неправильно думать, что мы провоцируем кого-то на что-то. Отнюдь. Причина большого бурления состоит в том, что мы сознательно создаем или используем, — но обязательно над этим смеемся — гротеск. Мы смеемся над абсурдом жизни, над той выхолощенностью или упертостью мышления, в спасительную простоту которой ныряет простой человеческий мозг.
  • Неправильно думать, что мы кого-то хотим обидеть. Опять же: наши сообщения находятся на одном или нескольких линейках измерений, поэтому обязательно будут люди, которые в силу личных обстоятельств откажутся понимать нас. Ненормально тут то, что у людей за последние годы укорачивается фитиль, и если люди раньше считали до 100, чтобы оценить, обидели ли их или они недопоняли, — то сейчас считать уже не надо: рефлекс подскажет.
  • Кстати о рефлексах. Я с грустью наблюдаю нарастающую в людях деградацию сознания, когда обидеться быстрее, чем задуматься.
  • Банан — это просто банан. Если вместо банана показалось что-то другое, — надо надеть очки, а не с надеждой фантазировать.

Теперь пару слов про юмор.

  • Юмор индивидуален, и действительно — разные люди его воспринимают по-разному. Но вот реакция на юмор — это лакмусовая бумажка общества. Кто-то режет головы за шутки над Пророком Мохаммедом (с.а.в.), кто-то — за то, что другой забыл указать «(с.а.в.)» после его имени. Кто-то считает, что расстрел редакции Чарли Хебдо был заслуженным. Кто-то просто сказал про них: «ну и идиоты» и продолжил спокойно жизнь. Кто-то ржет в голос с шуток ниже пояса, кто-то ржет в голос с тех, кто ржет в голос в шуток ниже пояса.
  • Основа гармонии в обществе — это не отсутствие раздражителей, примером которых является юмор, — а умение игнорировать раздражители. Невозможно создать общество, где все всех устраивает, и где никто никого не бесит. Точнее, возможно: это называется «виртуальная реальность». Во всех других случаях у вас будут либо громкие соседи, либо вонючий сотрудник, либо беспокойный ребенок, либо хамоватая продавщица, либо мечеть за углом, либо еще что-то, что привносит диссонанс в вашу жизнь. Юмор высмеивает этот диссонанс: хорошо или плохо — дело субъективное. Да, есть законы жанра юмора, есть шутки из серии «хотел пошутить — не удалось».

Будем ли мы продолжать то, что продолжаем?

  • Да, будем. Если кому-то не нравится стиль юмора или он(а) считает, что юмор идиотский — прекрасно, но это мнение одного человека. Хотели пошутить — не удалось. Полегчало?
  • Мы верим в то, что если мы не хотим обидеть думающих людей, то все обиды надуманные. Тут все понятно.
  • Мы верим в то, что умных людей — все еще большинство. Тут тоже все понятно: мы любим людей.
  • Поддерживаю ли я как CEO компании то, что делают мои коллеги? Да, поддерживаю. Именно потому, что если тебя кто-то не ненавидит, — ты делаешь что-то не то.

Je Suis Aviasales!

PS. По многочисленным просьбам — немного про свободу слова.

  • Свобода слова — это фундаментальное право любого человека на Земле. В ряде случаев оно может быть ограничено государством (государственная тайна, потенциальная опасность информации, промежуточные итоги судебного разбирательства, клевета и т.п.) — с моей точки зрения, это совершенно нормально, т.к. служит интересам общества в целом. Государство и только государство имеет право ограничивать свободу слова. Инициативные группы профессиональных «обиженных» не имеют права заниматься цензурой и подменять собой государство. К сожалению, в последнее время законодательство РФ содержит инструменты для самовольной цензуры информации негосударственными органами и лицами.
  • Свобода слова не означает, что у её носителя автоматически есть трибуна для выражения своего слова. Тут некоторые люди с искаженным пониманием прав людей заходят слишком далеко, не понимая, что трибуна либо зарабатывается (авторитетом или властью) или покупается (средства массовой информации). Насколько средства массовой информации свободны в распространении своей позиции (или пропаганды, кому как нравится) — вопрос спорный и я, не будучи экспертом, мнения не имею.
  • Заигрывание с государственными или оппозиционными трибунами всегда приводит к потере собственной идентичности. Поскольку человеческий мозг отфильтровывает неугодную информацию и фокусируется на знакомой, поддерживающей текущую точку зрения (или сформировавшийся набор штампов и стереотипов), любого человека или любую компанию, не тянущихся к полюсам спектра мнений в любой момент можно обвинить в отсутствии точки зрения, либо в заигрывании с тем, кто может больше дать плюшек. Мы аполитичны, мы одинаково смеемся над всеми, поэтому естественно, что всегда найдется кто-то униженный и оскорбленный.

Инсайдеры и аутсайдеры

Одной из причин, почему микроменеджеры почти никогда не добираются до верха компании (если не брать известные исключения типа Джобса, но его не надо брать ни для какого примера вообще), — это потому что они не могут побороть в себе инсайдера. Кто-то это называет (совершенно несправедливо) зоной комфорта — дорогие друзья, в коммерческих организациях зоны комфорта существовать не должны как класс, ибо иначе сотрудники начинают пускать корни, растущие прямо из зада. (Все сотрудники Aviasales от меня это слышали десятки раз) Инсайдер — это человек, роющий самую глубокую яму, когда надо рыть траншею.

Инсайдер прекрасно разбирается в том, как решаются определенные задачи, он чувствует себя свободно в том, что он делает: ему хватает знаний и умений. Более того, он обычно нормально общается с представителями других отделов, помогает  и объясняет. За инсайдером стоят десятки успешно выполненных проектов, у него есть уважение сотрудников и топ-менеджером. Но инсайдер не должен становиться топ-менеджером. Его роль — быть вдохновителем сотрудников, но инсайдер гарантированно может только ехать в колее.

Аутсайдер — это человек с видением будущего и места конкретной компании в нем. Он лоялен своей компании, но видит её недостатки, сложности и, что самое главное, её позицию среди конкурентов. Он не сильно лезет в детали своего бизнеса (предвижу возмущение: как так? упустить управление компанией?), — управление компанией — это делать так, чтобы она шла в нужном направлении. (Мне как водителю 2-тонной машины все равно, что творится внутри двигателя, лишь бы машина ехала куда мне надо.Нельзя одновременно бросать уголь в печку и сидеть на мачте и смотреть вперед.

Но вот уметь это делать для аутсайдера необходимо. Нельзя давать невыполнимых заданий: это показывает некомпетентность руководителя. Но еще хуже — это спускаться на уровень инсайдера и делать работу middle management тогда, когда надо рулить. Редко это делать можно, но когда комната в огне, за стаканами с водой не набегаешься. Это уровень CxO — в первую очередь сотрудник должен быть аутсайдером, а уж потом — иметь возможность влиять на сотрудников, которые как раз и делают работу, делающую компанию успешной.

Любую хорошую идею можно довести до абсурда, и я с крайней опаской отношусь к идее сторонних директоров, знающих индустрию, но которые смотрят на компанию в телескоп вместо микроскопа. Естественно, от них не требуется задача аппрува каждой фичи продукта, но периодически вклад стороннего директора выглядит настолько абстрактно и по-книжному, что непонятно, зачем он (директор) вообще открыл рот. Где находится черта между инсайдерами и аутсайдерами — решать вам, но честно признаюсь, что пару дней в неделю я с удовольствием занимаюсь инсайдерскими задачами. Другое дело — это сильно затягивает (потому что инсайдерские задачи эмоционально проще), и instant gratification может сыграть жестокую шутку с аутсайдером.

ЗЫ. Я в Aviasales работаю 5 лет и в достаточной степени самокритичен, чтобы иметь возможность публично заявить, что в компании с правильной бизнес-моделью топ-менеджмент играет меньшую роль, чем в компании с ущербной моделью. (Другими словами, эту лодку прилив поднимает первой.) Мы оказались в нужное время в нужном месте и с нужным продуктом (что не было случайностью, впрочем), — и мы не упустили возможность, став крупнейшим игроком на рынке (с точки зрения бронирований авиабилетов).

Систематизация принятия решений

Последние два года я интересуюсь систематизаций своих знаний и особенно — создание повторяемости решений при аналогичных установках. Говоря человеческим языком, я принимаю 5 стратегических решений в неделю, и мне необходимо быть уверенным в том, что я:

  • Включил все доступную и разумно вспоминаемую информацию в решение;
  • Спросил людей, которые могут помочь, или которым может повредить решение;
  • Идентифицировал конфликты интересов в принятии решений;
  • Приму это решение в таком же виде еще раз, если у меня на руках будет информация из пунктов выше.

Сложностей с принятием решений бесконечное количество, поэтому ограничусь абстрактным примером: предположим, нам предложили купить онлайн-агентство по продаже авиабилетов в России.

Есть очевидные и банальные вопросы, по которым я просто пробегусь, и ответы на которые любой менеджер должен уметь найти почти мгновенно:

  • Какая стратегия нашей компании в данном регионе? Хотим ли мы увеличивать присутствие? Оставить как есть? Свернуть? Тратить больше денег? Меньше?
  • Если получится сделать приобретение, как это повлияет на наши отношения с контрагентами?
  • Какой из факторов роста позволит улучшить данное приобретение? (если никакой — сразу нафиг)
  • Как будет выглядеть процесс интеграции (если он будет)?

Но банальности неинтересны. Интересна метаинформация, которая играет не меньшую (и то и большую) роль в процессе принятия решения.

  • Кто предложил данную транзакцию? Какой его в этом интерес?
  • Зачем это покупаемой компании? Что собираются делать с деньгами продавцы? Зачем продавать актив, генерирующий деньги? (Другими словами — где зарыты мины?)
  • Как я профинансирую сделку?
  • Как это повлияет на нашу стратегию «прибыльного роста»? (Когда инвестиции в новые инициативы делаются из прибыли, а не из инвесторских денег)
  • Как я объясню нашим акционерам, что нам нужно совершить эту сделку? (Бизнес-кейс, соответствие стратегии компании и т.п.)
  • Какие есть мысли у каждого члена Совета Директоров по поводу выгоды от сделки?
  • Как изменится баланс влияния каждого члена СД после осуществления сделки?
  • Если баланс изменится, что думает тот из директоров, позиция которого пошатнется?
  • Как отразится данная покупка на резюме директора (директор — это не пожизненная кабала) или инвестора (фонд — это фонд, но люди, работающие там, — все равно люди)?
  • Кому будет плохо и насколько, если сделка состоится, но ожидания от нее не осуществятся?
  • Кто еще знает о сделке? К кому еще ходили продавцы и что им сказали?
  • Как информация о покупке или НЕпокупке выдаст конкурентам наш стратегический план?

Но это только поверхностный уровень мышления. Интереснее более глубокий уровень, который, как ни обидно, упоминается чуть ли не на 10-й странице учебника по менеджменту (opinions — beliefs — values). А почему участник процесса думает так, как он думает, когда дело не касается его профессионального интереса? А вот тут можно легко потерять веру в человечество:

  • Просто говорит «да» всему, что говорят самые авторитетные коллеги;
  • Когда-то получил опыт (пусть даже за деньги, а не из книжки) и использует его везде, где ситуация хоть немного похожа. Естественно, игнорирует разницу входных данных и срок давности;
  • Не уверен в себе и/или боится, что его обвинят/уличат в некомпетентности;
  • Прямо говорит, что не обладает нужной компетенцией в принятии решения и поэтому согласен идти за большинством (я так периодически делаю);
  • Боится ошибиться или быть частью решения, которое может быть ошибочным;
  • Заинтересован в том, чтобы добавить себе в резюме данную покупку;
  • Имеет личные отношения с участниками транзакции с другой стороны или с посредником;
  • А с какого фига ДРУГОЙ директор хочет эту транзакцию? 🙂
  • Считает какой-то аспект сделки несправедливым.

Очевидно, что несправедливость по отношению к продавцу покупателя редко интересует, но вот «несправедливость» выгоды покупателя на моем веку я видел неоднократно:

  • Мы 10 лет строили компанию, которая стоит кучу денег, а эти выскочки за пару лет хотят получить половину этого;
  • Я недоедал, недопивал и недолюбил, а эти хипстеры все имели на блюдечке;
  • (Особенно когда речь идет про покупку неудавшегося бизнеса с интересными технологиями) Так что, у него не получилось, мы ему платим деньги, а он еще и выставляет себя победителем?

Ну и так далее. Это все реалии человеческого восприятия, и я ни в коем случае не хочу сказать, что в нашем Совете Директоров есть такие подводные течения. Тем не менее, мы все люди, и даже в голове порядочных людей есть свои мысли, ожидания и переживания.

Как задокументировать подобный процесс принятия решений? Точнее, метаинформацию?

Почему я циник и мало пишу

Я пишу очень много. Где-то килобайт 6 в день. И это практически все по работе. Это распределяется как 4 килобайта на почту, 1 килобайт на чаты и 1 килобайт на комментарии к договорам. Почему я по 3 месяца могу не писать в блоге, где раньше не проходило пары дней без моих умных мыслей и интепретаций?

Ответ на поверхности: слишком много людей знает, что я делаю. Слишком много людей ловит любой сигнал, чтобы узнать, как дела у нашей компании, плюс куда мы идем, какие сложности у нас возникают и т.п. Когда я читал подобные (очень редкие, и сейчас они полностью прекращены) сентенции конкурентов, я сразу мог поставить ситуацию в контекст. Хочу ли я это для нашей компании? Естественно, нет. Поэтому поговорим о своеобразных людях — моих отличных знакомых CEO, CxO и xVP. Имена не дам, компании тоже, но клянусь, что все написанное является той правдой, которую я знаю.

  • А — CEO крупной финансовой компании с активами в сотню миллиардов долларов под управлением. Его подпись ставится под решениями 50 миллионов долларов плюс. Перед принятием решения он ходит к гадалке (мужского пола), чтобы тот ему рассказал, что показывают карты по поводу будущего решения. Только что А получил еще одно назначение как член совета директоров чуть меньшей, но не менее известной финансовой компании.
  • Б — EVP крупной [вырезано, т.к. иначе сразу станет понятно] нефинансовой компании, подотчетен глобальному CEO. Решил поиграть в Билла Клинтона и Монику Левински и на протяжении почти года употреблял свою заместительницу не по прямому назначению. Чуть было не вылетел с работы (где до текущего уровня шел 18 лет), но история еще не закончена, т.к. мы еще не видели платья (если вы понимаете, про что я). У человека в cash flow появилась новая статья — откуп от Моники Левински #2, чтобы она не порушила ему карьеру (он сейчас номер 10 в 10-миллиардной компании, и скоро может быть номером 8).
  • В — CxO крупнейшей в своем сегменте мобильной компании (не скажу, какой, а вы не угадаете). Создал конкурирующую компанию на стороне, украл у текущей компании посредством переманивания контрактов и манипуляции реквизитами выплат $45M. После того, как это вскрылось, подставил компанию (за дело, впрочем) таким образом, что сам вышел из воды сухим, а двое топов компании сейчас сидят.
  • Г — COO крупной интернет-компании, после продажи большой доли и, соответственно, после получения 8 цифр в долларах, решил переосмыслить жизнь. Покупал кокаин мисками (я не знаю, сколько там, ибо не употреблял никогда), спортивные машины менял ежегодно, открывал новые «гениальные» бизнесы (именно из-за него я придумал термин «проклятье второго стартапа«), после чего у него почти кончились деньги, от него ушла жена (молодая, переучившаяся в фитоняшку, которая вальяжно убежала от него со своим инструктором по фитнесу, забрав 3-летнего сына), а через год его задержали в аэропорту с (тут истории разных рассказчиков расходятся) 10-30 граммами кокаина. На решение проблемы ушло много оставшихся денег.
  • Д — экс-CEO крупной интернет-компании, который смог полностью выйти из бизнеса и купить себе самолет Cessna (у него до этого было 20 лет опыта пилотирования, поэтому решение было правильным). Было крайне неприятно, когда он на самолете случайно влетел в стаю гусей (что было причиной безжертвенного падения самолета на Hudson River в Нью-Йорке), но половину стоимости самолета пришлось списать, т.к. посадка была сложной. Он сделал вывод и купил себе новую версию этого самолета. Ждем новостей.
  • Е — CxO сильно капитализированной интернет-компании. Он ненавидит каждый день своей работы, потому что его жена изменила ему с CEO этой компании за день до его выхода на работу. Но зарплата в $450k в год (мне бы такую) держит его в узде. И, главное, начальнику морду не набьешь.

Пока хватит. Если вы вдруг тут хотели найти нашу компанию — вы не угадали 🙂 Но если вы вдруг задумаете завидовать знакомому топ-менеджеру, — пожалуйста, подумайте еще раз: у него обязательно есть как минимум одна настолько неприятная история, что он(а) мечтает с вами поменяться местами.

PS. Секунда самолюбования. На меня подобного компромата найти невозможно.