Оскал поиска конкурентного преимущества

Как вы помните, Портер приводил три базовых стратегии получения конкурентного преимущества: низкая себестоимость, дифференцированный продукт и фокус на определённой нише. В жизни это означает, что нужно найти правильный баланс между уникальностью продукта и желанием сделать его подешевле. Это прямо противоположные желания.

Оскал поиска конкурентного преимущества состоит в том, что компании, утверждающие, что они создают уникальные продукты, в первую очередь стремятся снизить издержки. Это легко заметить, т.к. приоритизация продуктовых фич выглядит примерно вот так:

— (продуктовод) Клиентам очень и очень нужно, чтобы наш продукт делал для них X.

— (разработчик) Это будет стоить $XXX денег.

— (финансист) Да вы что, за эти деньги можно сделать Y и Z. Либо находите способ сделать X дешевле, либо доказывайте, что именно из-за этой возможности ваш продукт будут покупать.

— (продуктовод) Без Y и Z можно обойтись, т.к. это свистульки и колокольчики, а X поможет нашим клиентам испытывать меньше дискомфорта при работе с нашим продуктом.

— (финансист) На дискомфорт ценник не повесишь.

— (разработчик) Мы можем сделать только часть из X в 2 раза дешевле.

— (финансист) Вот это уже другое дело.

— (продуктовод) А как же клиенты?

— (финансист, разработчик) Двое против одного. Иди и делай то, на что есть деньги, а то и их не получишь.

Итог: на рынке появляется новый продукт-уродец с недоделанными возможностями, на который неудачливые клиенты хором плюются. Все шишки летят на продуктовода за то, что он потратил деньги компании на какую-то ерунду.

И так с каждым продуктом. Знакомо?

Подписаться по Email

11 комментариев to “Оскал поиска конкурентного преимущества”

  1. Более чем. И что хуже всего — этот опыт никоим образом не учитывается в будущем в аналогичных ситуациях.

    Кстати, можно было бы к описанию ситуации добавить ещё один «мазок», что ещё до готовности продукта его начинают продавать либо так будто Х будет реализовано не только в полной мере, но и сверх того, либо вообще как Х+1, потому что продажники слабо вообще представляют, что они продают.

    Разумеется, горькое разочарование наступает к моменту появления продукта на рынке и снова шишки летят по тому же адресу по причине: 1. Сделал ненужную фигню. 2. Сделал не то, что обещал/услышали/думали. И т.п.

  2. Страшные у вас истории Макс. Мне кажется стоит немного уточнить терминологию. В классическом Scrum-е только Владелец Продукта (Product Owner) может определить какая функциональность войдёт в будущие релизы. Вы же больше описали типичный аутсорс, где Project Manager не обладает данными компетенциями.

  3. Это не аутсорс. И project manager ни в коем случае не должен решать, что попадает в релиз. Product manager — да.
    Но когда дело касается компаний, в который строгий бюджетный контроль, effectively это решается финансовым менеджером 🙁

    Ни разу не видел успешной реализации Scrum в крупных компаниях.

  4. А почему тогда на рынке плавает куча корпораций, а одиночки-предприниматели, которые могут должное внимание уделить тому, что они считают нужным не видны?

  5. У корпораций больше ресурсов и доля рынка.

  6. I am working for Barclays Capital — is it big enough company for Scrum ?

  7. Да. Было бы интересно узнать, как у вас реализован scrum.

  8. На последней Agile Australia я был очень удивлен большому количеству участников из крупных корпораций, занимающихся гибкими методологиями. В частности, там были и делали доклады Suncorp, Telstra, Telecom New Zealand. Так что похоже, что и до крупных корпораций начинает доходить =)

  9. У нас всех прогнали через Agile тренинги, но процессы не изменились 🙂

  10. методология разработки практически не имеет ничего общего с корпоративными игрищами и (не)компетентностью участников процесса.

    scrum — это мода такая, прикрываясь этим модным словом стало легче оправдывать организационный беспредел.

  11. Я постоянно говорю, что changing direction every day is not a synonym of agile.