Как стать успешным, если ваш продукт не отличается от продукта конкурентов?

Наткнулся на прекрасную статью в блоге Harvard Business Review, которой не могу не поделиться. Не то, чтобы все написанное ниже было в статье, но именно она сподобила меня на размышления.

Если верить Портеру (а уж кому-кому, а ему нельзя верить безоговорочно), есть несколько стратегий лидерства: сегментация, дифференциация и самые низкие цены. (Потом последователи выделили комбинированную стратегию с балансом всех трех компонент, но речь даже не об этом.) Так почему существуют компании, которые предоставляют одинаковый продукт (т.е. дифференциация равна нулю), но почему-то играют именно в игру дифференциации? Например, McKinsey или Boston Consulting Group — чем они отличаются?

Идиотский, хоть и правильный ответ на этот вопрос, — брэнд. Но пусть это правильный ответ, он не дает собственно понимания причин, а это самое главное. А самое главное — это рассмотреть, как создается value, т.е. «ценность для клиента». Чем сложнее измерить ценность (не вдаваясь в детали, это и есть причина, почему я не люблю McKinsey, хотя книги у них волшебные), тем большую роль играют субъективные факторы. Можно, конечно, смотреть на цвет галстука консультанта (это не прикол, к сожалению), но еще один способ — это оценивать качество входного сырья.

Приведу банальный пример: сделать вкусную еду (без хитрых приправ) проще сделать из вкусных ингредиентов. Вы вряд ли знаете, какой получится еда, но всегда стараетесь приобретать ингредиенты получше. Так и в продукте с непонятной навскидку ценностью: если вы не можете контролировать outcomes, вы можете контролировать inputs. Другими словами, вы нанимаете компанию, про которую вы знаете, что там работают самые «качественные» сотрудники. Что такое «качественные»?

  • Имеющие наиболее престижное образование.
  • Ушедшие после консалтинга в наиболее престижные компании. (Я не завистливый, но у меня есть пара почти что друзей, один из которых — CEO крупной австралийской страховой компании, а второй — один из 10 подчиненных CEO очень крупного австралийского же банка; оба из них — выходцы из консалтинга, где провели по 15 лет каждый, дослужившись до партнера. Кто выиграл от того, что они ушли? Конечно же, консалтинг!)
  • Построившие личный брэнд. Тут понятно и очевидно. В общем-то, я даже это поддерживаю сам: сотрудники aviasales.ru мотивированы выступать на конференциях, делать презентации и т.п., чтобы строить свой собственный брэнд. Нам очень нужны сотрудники, которые знают, что делают, и могут это объяснить окружающим. Лично я считаю, что подобная помощь — задача и ответственность руководителя.

Собственно, так. В чем смысл мероприятия? Ну конечно же, убедить клиента, что у него все прекрасно именно из-за вас. 85% дохода в консалтинге идет от старых клиентов. Какая-такая дифференциация?

Подписаться по Email

Comments are closed.