В теории менеджмента есть 3 ключевых подхода к принятию управленческих решений, а также куча рекомендаций и техник для поиска подсказок, когда какой подход сработает.

• Классический (рациональный). Исследование проблемной ситуации (т.е. требующей улучшения и/или не соответствующей ожиданиям), выработка целей и критериев успешности, потом поиск альтернатив, их анализ, выбор наиболее подходящей по критериям альтернативы, её реализация и мониторинг выполнения и результата. Это всё классно, но в реальной жизни менеджеры (вполне разумно) считают, что тратить время на поиск ВСЕХ возможных альтернатив – это самоубийство, и можно сэкономить время.
• Ограниченно-рациональный (административный). Вместо поиска ВСЕХ альтернатив ищется небольшое (часто – очевидное) подмножество альтернатив, из которых потом идёт выбор. У этого подхода есть ряд недостатков, но он намного более популярный. Satisficing – помесь слов satisfying (удовлетворяющий) и sacrificing (жертвующий) – это подход, когда берётся первая альтернатива, подходящая под критерии допустимости, и называется решением.
• Ретроспективный. Он же – самый опасный. Решение принимается мгновенно или уже принято, и менеджер ищет аргументы, способы и подходы, чтобы доказать предпочтительность именно данного решения вместо поиска альтернатив.

Но теория теорией, а я на днях прочитал неплохую брошюрку (напоминаю, что Amazon Kindle позволяет быстро и дёшево покупать книги) под названием “How Not to Make Bad Decisions“. Ключевые её моменты в контексте вышеприведённого куска теории хотелось бы осветить:

Решения, принимаемые на скорую руку (ограниченно-рациональный подход), были крайне полезным умением наших предков, которые не должны были ходить по лесу со справочником диких зверей: если это похоже на кошку, полосатое и с большими зубами – вот твой критерий выбора, и в твоих интересах бежать как можно быстрей. Утром, когда вы встаёте с кровати, вы используете ретроспективный подход: не думая встаёте с левой ноги, а потом не задумываетесь, почему не с правой. Но интуиция, особенно в бизнесе, – это опасная и почти гарантированно ошибочная практика. Если вы интуитивно находите решения поставленных задач, – ваша работа вас явно не напрягает.

При принятии решения эмоции всегда играют отрицательную роль. Понятно, что от эмоций избавиться невозможно, но можно поймать себя на том, что ты что-то делаешь вопреки чему-то. (Лично я когда-то избегал использовать продукты конкурентов, т.к. был уверен, что наши продукты всё равно лучше.) Поймал себя на этом? Расскажи самому себе о том, что это эмоции, что они наносят вред: а) твоему пониманию ситуации; б) твоему процессу принятия решений; в) твоей компании. Да, могут быть и обиды, и оскорбления, и угрозы (уверен, что мы все это проходили), но лучше взять паузу, чем действовать под воздействием эмоций.

1. Избегайте соблазна опираться на собственный опыт. Звучит слегка нелогично, но практика показывает, что исходы многих решений были хотя бы частично случайными, и поэтому повторение старого мыслительного процесса (т.н. positive reinforcement) может и не привести к успеху. Не вредит поймать себя на самоуверенности и перепроверить информацию или нанять “адвоката дьявола” (человека, работа которого состоит в том, чтобы аргументированно в вами спорить). Когда дело заходит до M&A (покупки и присоединении компаний), эффективность приходит с опытом, но где-то первые 8 покупок осуществляются одна хуже другой.
2. Личный интерес влияет на решения. Был проведён эксперимент: собрали лучших аудиторов, разбили на 2 группы и дали задание найти “дыры”, кражи и увод имущества из-под налогов в комплекте документов. Одной группе намекнули, что после этой работы им может быть предложен контракт на продолжение аудита этой компании (напоминаю, что час работы нормального аудитора стоит $400-$500). Неудивительно, что (статистически значимо) аудиторы, которым намекнули про контракт, проигнорировали больше махинаций, чем те, которым “терять было нечего”. В бизнес-консалтинге, которым я помогаю клиентам, постоянно приходится бороться с личным желанием что-то поиметь с результата деятельности компании, который (результат) я помогаю достигнуть. Бороться – потому что абсолютно неэтично советовать что-то, что принесёт мне больше дохода, нежели просто оплата услуг.
3. Сложившееся мнение до выслушивания всех фактов. Это типичная ретроспективная модель. Есть классный термин – frame of reference – пропускание фактов через призму личного мнения и отбрасывание фактов, противоречащих точке зрения. С этим бороться, наверное, можно только одним образом: заставить себя записывать все факты и классифицировать их все (я, к примеру, обожаю mind maps и горячо рекомендую бесплатный продукт FreeMind) – за последние пару лет я выбросил десятки “гениальных” идей на помойку благодаря использованию всей информации, а не только приятной её части.
4. Джентльмены верят джентльменам на слово. Есть такой термин – groupthink – мыслительный процесс сплочённой группы, – который обозначает довольно мерзкую вещь: подавление критического мышления индивида в группе. Целью группы становится консенсус независимо от того, насколько он необходим. Классный пример: отказ Yahoo продаться Microsoft за сумму, на $30B превышающую рыночную стоимость Yahoo. Не потому, что акционеры проиграют, а потому, что продавать культовую компанию (Yahoo) ненавидимой всеми компании (Microsoft) просто западло, и в порядочном обществе тебе руку больше никто не подаст. Аналогичный принцип используется организаторами “пирамид”, когда они “окучивают” новых участников (которые могут быть крайне опытными инвесторами).

Следите за собой, принимайте правильные решения и будьте успешны!

Ещё по теме: Инновации #1: Технические и социальные аспекты инноваций.

Filed under: Science