Как строить команду?

Сегодня сходил со своими коллегами (которые остались дико довольны) в поход на природу и рассказал об этом начальнику нашего инженерного отдела (на всякий случай напоминаю, что я начальник продуктового отдела, который даёт работу инженерам). Моя следующая цель была и есть — взять нашего самого главного инженера и его помощника с собой на природу, чтобы пообщаться в более неформальной обстановке и как-то утеплить отношения между нашими отделами. Ещё более следующая цель — это вытащить ключевых инженеров и маркетологов. Таким образом, мы будем в состоянии удостовериться в том, что … ребята, мы — не очень маленькая компания, но мы ведём себя друг с другом, как будто мы — небольшая компания, когда все всех знают и знают всё про всех.

Мой коллега, начальник нашего инженерного отдела, заинтересовался, каким образом можно построить команду или укрепить взаимоотношения в команде. Я ему ответил так: существует два способа построить команду:

  • быть примером самому (lead by example)
  • обладать полномочиями, но давать людям раскрыться.

Я всегда был образцом первого подхода. До недавнего времени (примерно год назад) я был в состоянии сделать работу всех своих подчинённых сам (поодиночке, конечно).

  • У меня сейчас есть 1 (и 1 я интервьюирую в понедельник) бизнес и системный аналитик. В принципе, я могу работать бизнес или системным аналитиком и делать как минимум 80% того, что делает Мохамед (в бизнес-анализе — примерно 120% того, что делает он).
  • Мне подчиняется весь QA. Я раньше ненавидел QA, т.к. эти ребята мне, программисту, портили жизнь. Теперь столы поменялись, и я трачу где-то 10% времени, решая проблемы QA в нашей компании. Пример от программистов (я чуть дураком не стал от того, что я услышал): «Да, мы можем обрабатывать ошибки, но это сделает приложение менее быстрым«. Задача QA и меня — не просто убедить, а просто засунуть в глотку говорящему такие слова эти же слова обратно.
  • Подо мной сейчас вся продуктовая документация. Как только я пришёл в Mobile Messenger, мне пришлось переворотить тонну документации, чтобы клиенты могли её прочитать. Я могу это делать на техническом, бизнес и маркетинговом уровне.

Но уметь что-то сделать и делать это каждый день — это две огромные разницы. Грамотный менеджер — это не тот, кто лучше всех может что-то сделать, а тот, кто может организовать работу других людей. Для примера: все менеджеры, которые подо мной работают, имеют KPI (Key Performance Indicators — количественные показатели качества работы), завязанные на мои цели. То есть, если я сказал нашему CEO, что я собираюсь принести, скажем, 300 миллионов в год за счёт новых продуктов, потратив 10 млн на создание продуктов, то все люди, которые работают со мной и/или подчиняются мне, должны подписаться под то же, что и я. И мой успех зависит от успеха моих подчинённых.

Что такое — дать людям раскрыться? Всё просто: надо спрашивать людей или давать им возможность что-то говорить самостоятельно. Но для этого нужно быть прекрасным слушателем, к которым, к сожалению, я не отношусь. Когда люди начинают говорить (в большинстве случаев, даже интраверты начинают делиться опытом и впечатлениями), можно узнать огромное количество нужных и полезных вещей. Однако, нужно быть готовым к тому, что не все вещи тебе понравятся. Пример: я сейчас устанавливаю более тесные отношения с некоторыми коллегами для того, чтобы обсудить с ними их проблемы, о которых они боятся говорить вслух.
Так или иначе, пока Марины и Свята нету дома, я пытаюсь убить скуку, а потому некоторым моим коллегам несдобровать 🙂

Подписаться по Email

2 комментария to “Как строить команду?”

  1. […] целью совместить приятное с полезным (организовать команду, а также развлечь семью) я решил взять двух коллег с […]

  2. […] вкусно пожрать в кругу коллег становится занятием, укрепляющим отношения в команде. Правда, от такого тимбилдинга я приеду, поправившись […]