Бич продуктового менеджера

Сегодня мы поговорим о разнице понимания судьбы и приоритетов продуктов продуктоводом и инженером.

Как мы все знаем, софтверная индустрия, в которой я трудился всю сознательную жизнь, в некоторых вещах сильно отличается от других отраслей:

  • её рынок географически ограничен размерами планеты (спасибо интернету)
  • часто она не требует огромных затрат на вхождение (пример: шаровара, которая пишется на коленке, и хостинг за 5 долларов в месяц)
  • в ней стоимость прототипирования в разы меньше, чем при производстве чего-то физического
  • она очень быстро и динамично развивается, и требует постоянного переучивания
  • в ней очень много людей, считающих себя гениями, но по сути ничего собою не представляющих
  • в ней есть выбор между созданием продукта/сервиса или предоставлением услуг, причём этим способом часто пользуются стартапы: они часть времени работают по контракту на клиента, а остальное время и заработанные деньги тратит на разработку продукта. (пример: моя старая компания Unwiredtec)

Поговорим о том, как появляется на свет новый продукт:

  • (классический вариант) Придумыватель что-то делает, чтобы облегчить свою жизнь, а потом понимает, что кому-то ещё может подойти такое решение.
  • (клинический вариант) Придумыватель видит, что какая-то компания уже что-то интересное реализовала, и говорит себе: «А почему бы мне не сделать то же самое
  • (промежуточный вариант 1) Придумыватель видит, что какая-то компания уже что-то интересное реализовала, но там явно не хватает ключевых вещей. Поэтому он начинает делать что-то, что по его мнению будет предлагать функциональность лучше оригинала.
  • (промежуточный вариант 2) Придумыватель читает в газете и журнале о разработках в какой-либо интересной или потенциально прибыльной области, заинтересовывается и начинает что-то делать. Примеры: я в 1999 году прочитал про интернет на мобильных устройствах, купил телефон Nokia 7110, написал к нему продукт Wireless Media Creator для работы с мобильным контентом, и позже организовал Unwiredtec. В это же время австралиец Стив Тейлор прочитал в газете про то, что мобильный маркетинг обещает быть крайне интересным окружающим, вложил 5000 долларов в пару мобильных кампаний, и вот мы в 2007 году, и Mobile Messenger является №1 off-deck провайдером мобильных развлечений в Штатах. Но, естественно, дорога к успеху вымощена телами поскользнувшихся.

В разработке продукта есть как минимум три модели, первые две из которых имеют право на существование:

  • модель органического роста
    • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции
    • продукт выходит на уровень самоокупаемости в скором времени
    • деньги с продаж продукта балансируются между затратами на продукт и на маркетинг
  • адреналиновая модель (VC)
    • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции. Этот прототип показывается VC (возможно, и ангелам, но в таком случае, деньги идут на создание более функционального прототипа), и под него берутся деньги.
    • на полученные деньги компания развивает продукт и пытается максимизировать выручку. На этом этапе умирает 70% компаний, в которые вложили деньги VC, т.к. именно тут становится понятно, что определённые предположения о рынке являются неверными.
    • когда выручка представляет собой что-то внушительное, компания минимизирует издержки и максимизирует эффективность.
  • инженерная модель (feature creep)
    • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции.
    • прототип развивается, тратится время и ресурсы, без чёткого понимания целей и без программы действий. Инженер-Придумыватель реализует то, что (по его мнению) является интересным и полезным, но что не увеличивает ценность продукта. Ни о какой продуктовой стратегии, разумеется, речь просто не идёт.
    • прототип становится версией 1.0, потом 2.0, но номера версий увеличиваются лишь из-за того, что в продукт добавляется лишний десяток функций. На этом этапе хуже всего то, что если продукт хоть как-то продаётся (чаще всего в описанной модели нету продавца, который мог бы дать информацию о том, как рынок воспринимает продукт) — тогда восприятие действительности становится просто неадекватным.

Допустим, компания, работающая по инженерной модели, вдруг получает отклик от рынка, и решает пойти верной дорогой. Нанимается один или несколько менеджеров продуктов, разрабатывается предварительный roadmap — и работа кипит. Кто больше всех страдает в таком сценарии? Разумеется, менеджер продуктов.

  • инженеры привыкли делать вещи бессистемно, самостоятельно принимая решения о функциональности продукта, и о том, как функции взаимодействуют друг с другом, не беря в расчёт интересы бизнеса. Так действительно удобно всем, кроме человека, ответственного за конечный результат.
  • инженеры не любят ответственность. Несмотря на то, что разработка софта ничем не сложнее проектирования детали у кульмана, программисты всегда будут утверждать, что разработка — это таинство, которое непостижимо непосвящённым, и что кощунственно ставить задаче хоть какие-то сроки.
  • компании требуется немалое время (порой измеряемое годами), чтобы сменить подход с «давайте сделаем больше и быстрее» на «давайте сделаем то, что нужно, к сроку» (иными словами, сменить инженерный подход на продуктовый). Как результат — многие имеющиеся инженерные авторитеты должны будут уйти в тень, чтобы дать дорогу систематизированному подходу. Разумеется, это не в их интересах, поэтому они будут сопротивляться до последнего.

Продолжение, следует.

Подписаться по Email

3 комментария to “Бич продуктового менеджера”

  1. >в ней очень много людей, считающих себя гениями, но по сути ничего собою не представляющих

    Теперь понятно кто виноват в процессе и тормозит создание продуктов, такие себе бичи продуктового менеджера :\
    Тенденция однако, людей инженерно-технических профессий сводят до уровня обслуги.
    Откуда такой особый цинизм к людям в софтверной индустрии?

    По своему давнишнему собственному опыту продаж скажу, что продавать можно все что угодно, не дожидаясь конкретного продукта, если основная компетенция состоит из продаж, вперед и с песней. А чтобы начать создавать и продавать что-то технологичное нужны мозги.
    За продукт отвечает project-manager, и обычно все неудачи возлагают на него, а этих гениев среди людей еще меньше.

    Мне в классическом понимании не понятно определение «продуктового менеджера» его отношение к созданию продукта, классически project-manager занимается созданием и реализацией продукта, если вектор смещается от разработки решения (research) к реализации товара, то здесь что-то неправильно.
    Допускаю что здесь есть некоторая игра слов «продуктовый менеджер» и «менеджер продаж», первый включен в процесс Research, Development, Sale, последние, тоже далеко не гении, допускается только к сейлам.
    Я вижу только одну разницу между проектным менеджером и продуктовым менеджером выраженную в наличии % от прибыли, продаж, из чего следует что настоящий project-manager никакого отношения к финансам не имеет, скорее к предметной области.
    Поэтому и отношение такое «сделать на коленке» и продать копии за сумашедшие деньги, из чего (артефактов) я усматриваю «победу» «продуктового менеджера» над проектным менеджером.
    Повторюсь. «Тенденция однако, людей инженерно-технических профессий сводят до уровня обслуги.»

  2. Тенденция такая, что роль обслуги повышается. Инженер ничем не лучше и не хуже любой другой профессии. Проблема с программистами в том, что многие из них считают себя совершенно незаменимыми людьми и пользуются быстро развивающимися технологиями, чтобы напустить дыма. Ничего против них не имею, бо как сам был таким же.

    Продуктовый менеджер должен быть хорошим менеджером проектов. Обратное необязательно.

  3. […] « Бич продуктового менеджера […]