Нездоровая вера в лидеров #2

Продолжение полюбившейся многим заметки про нездоровую веру в лидеров. Мы уже выяснили, что вклад CEO компании в успех компании является лишь номинальным (*). В этот раз рассмотрим, почему влияние, которое может оказать руководитель на компанию, скорее будет нейтральным, нежели чем положительным.

Любой сотрудник компании — от дворника до CEO — имеет границы полномочий и влияния. Многие границы тяжело (если вообще возможно) раздвинуть:

  • в компании есть сложившаяся культура и опытные люди, выполняющие свои обязанности. Смена курса может означать смену коллектива (что делается лишь в крайних случаях). В противном случае, внутрение (неофициальные) связи членов коллектива могут перевесить любые лидерские попытки руководителя. (Про отношения в коллективе можно говорить бесконечно)
  • CEO компании не может влиять на рынок, а в момент рыночного спада его лучшим достижением может быть потеря минимального количества средств. Самые гениальные ипотечные продукты от банков, представленные на спаде экономики, когда дома продаются за $1, не могут поправить положение кредиторов. Австралийская компания, получающая существенную часть дохода из продаж (за американские доллары) в США, лишь из-за падения курса USD может оказаться на грани банкротства. (И наоборот, при падении AUD по отношению к USD про гениальность руководителя компании напишут книгу или даже не одну.)
  • Не все продукты будут равно успешными на всех рынках. Концепция «создавай продукт для глобального рынка, и преуспеешь на локальном» хороша для локального рынка (если забыть про повышенные затраты ресурсов), но не всегда работает на глобальном рынке.

Очень интересный момент, ограничивающий возможности CEO, — это критерии приёма на работу. Кого, по вашему мнению, наймёт на работу средняя компания с оборотами от $100M-$1B?

  • Образование: скорее всего, в той же области или в том же учебном заведении, что и влиятельный директор компании (напоминаю, что директор — это обычно корпоративная, а не исполнительная должность).
  • Опыт работы: существенный опыт работы с подобной или смежной области очень рекомендуется.
  • Успехи в предыдущей работе: несколько серьёзных задокументированных проверяемых успехов сильно повышают шансы на трудоустройство. Тем не менее, успехи могли быть связаны с удачно сложившимися условиями на рынке, а могут — и с действительно серьёзным ожидаемым прорывом (в этом случае за CEO будут бегать более богатые компании).
  • Успехи в управлении компанией с похожими оборотами и бюджетом: (а сколько конкретно таких компаний на свете? Тысячи, но не миллионы) Для компании с оборотами $100M операционный бюджет в $60-90M не является чем-то неслыханным. А для руководителя?

К чему я всё это веду? А к тому, что Совет Директоров, уволивший предыдущего CEO, руководствуясь теми же критериями найма нового CEO, скорее всего найдёт такого же кандидата: который будет вести себя также, принимать те же решения и совершать те же ошибки. Было бы непростительной ошибкой думать, что чем выше — тем больше разнообразие мнений и подходов. Напротив, организации держатся на схожести подходов ключевых руководителей, иначе компанию будут раздирать противоречия. (Я, будучи топ-менеджером, не всегда согласен с подходом некоторых других коллег, но какое бы решение группа ни приняла, я претворяю его в жизнь независимо от своего мнения.) Поэтому — см. моё утверждение, что компанию делает бизнес-модель и рынок, а не приглашённый руководитель.

Предыдущий выпуск: 1 (Культ личности руководителя).
(*) пример Apple не приводить. Это единичное исключение.

Подписаться по Email

17 комментариев to “Нездоровая вера в лидеров #2”

  1. А как насчет энтузиазма с каким выпоняется решение, совпадающее со взглядом СЕО, и если оно другое/противоположное? 🙂

  2. То, что компанию делают бизнес-модель и рынок, я бы не назвал 100% утверждением. Ситуация, когда и рынок готов и компания есть, а вот делается в этой компании всё через левое плечё правой пяткой. Ну не понимают хозяева компании (инвесторы) специфики. Хотя чуют, что деньги на этом рынке есть. И тогда выбор грамотного, знающего руководителя ИМХО очень даже важен. Если назначить не того, то большая вероятность, что компания «прощёлкает» рынок и будет сожрана конкурентами или даже не сможет на рынке реализоваться, т.к. не компетентный руководитель изначально накосячит.

  3. Roman: без большого энтузиазма, но с пониманием (по крайней мере, без вреда). Главное — не искать повода сказать «я же говорил».

    DJons: разумеется, если инвесторы не понимают специфики рынка и не дают возможности CEO принимать решения — это плохие инвесторы и плохая компания. Но даже средний CEO, понимающий, куда стоит соваться, а куда нет, на хорошем рынке принесёт компании больше денег, чем отличный CEO на шатком рынке.

    Про «через левое плечо правой пяткой» — это можно сказать про любую компанию, просто где-то это виднее.

  4. Макс:
    Есть народная мудрость — «Паршивая овца всё стадо портит».
    Активный СЕО не довольствуется тем, что досталось, а начинает в первую очередь формировать собственную команду управления как из существующих сотрудников и руководителей, так и расставляя своих новых на требуемые ключевые позиции. Далее это как вирусная инфекция сверху-вниз по всей структуре управления компании.
    А потом мы читаем в прессе и, даже, в книжках-мемуарах успехов — «команда того», «команда этих». А всё с одной головы.

    Я полностью согласен с твоими постулатами, что внешнюю среду топ не изменяет (исключения типа Чубайса или Форда не в счет), но вот как «мистер внутренний», взламывать может всё вплоть до культуры.

  5. Mikhael: ты верно говоришь, но не для всех случаев. Во второй части я писал, как нанимаются CEO (и вообще топ-менеджеры). Возможность поменять команду возникает тогда, когда:
    — директора не являются сотрудниками компании (т.е. они не теряют полномочия после вмешательства CEO);
    — когда есть поддержка Совета Директоров во всех ключевых решениях (чтобы старая мафия не пыталась повлиять)

    Как ты понимаешь, это серьёзные условия

  6. Ну конечно в компаниях в силу их исторических обстоятельств сполошь встречаются неприступные даже для нанятого СЕО бастионы типа Главного Бухгалтера, например имеющего то самое образование, как в статье написал, которых трогать только себе дороже :О)
    Хотя максимум за пару лет «съесть» можно любого — не выгнать, так технично задвинуть в сторону от форватера, не вижу препятствий для СЕО в этом.
    А изменяя кадры меняешь компанию со следствием в её показателях на десятки процентов, не в ноль. Дай Бог когда в лучшую сторону — например, выламывая кумовские «бастионы»-тормозы.

  7. Почему оспариваю — мне известны как минимум две местные компании из категории средних, где при смене СЕО было переиначено всё вплоть до официальной истории организаций 90х-00х годов и интерпретации ключевых событий прошлого. Они сменили лицо, стиль, корпоративную культуру, причем их руководителям понадобились считанные месяцы на это.

  8. из категории каких средних: в которых был Совет директоров и обороты $100М+, или где был один владелец, который сделал CEO своим представителем на Земле? 🙂

  9. Макс, не совсем правильные уточнения у тебя от российских реалий 🙂
    Обороты в баксах не являются универсальным ключевым показателем размера компании. Успешный завод с численностью 1500+ человек и газпромовская купи-перепродай «дочка» численностью 10-20 человек дают одинаковые обороты. Совет директоров — в каждой АОшке по закону, а не по организационной зрелости. Есть знакомые «братки», у которых одних только земельных участков в собственности на $200М+, а уровень бизнеса — только по понятиям, но объемный же.
    В общем категория средних по моим, конечно субъективным, понятиям — возраст много лет, приличные операционные объемы, здравая организационно-управленческая структура в наличии много лет и, как минимум четырехуровневая, филиалы и подразделения приветствуются, межрегиональная работа приветствуется. Но не градообразующие и не во власти, действительно средние как-то, крепыши.

  10. Михаил, ты 100% прав. Я действительно говорю про западные компании.

  11. Макс, солидарен насчет стран развитого рынка, извини что увлекся нашим диким капитализмом.
    Вот что смущает — ты этой серией статей начал рисовать безвольного Топа, способного лишь на представительские функции вовне, да на секретариат совещаний топ-менеджмента внутри. Неужели это так на самом деле в твоих краях в компаниях среднего уровня? А как же на рыночный прорыв ходить, вырываться из шеренги подобных?

  12. Ёжиков: тут дело такое: если ты — не Основатель, фиг что ты сделаешь. Скорее всего, ты как CEO просто заменишь бывшего Основателя на марионетку Совета Директоров. И это грустно.

  13. … и кто тогда во всесильном Совете Директоров «US and Ko», управляющим их президентом, как СЕО-марионеткой? 🙂

  14. В сегодняшней «Компьютере» Голубицкий выдвинул интересную мысль, что на судьбу и развитии компании влияет не рынок и не СЕО, а «карма» создателя компании 🙂 Что если изначально человек создающий компанию был моральный урод, то и компания будет уродской (пример PayPal). А если человек креативный и «правильный», то компания будет развиваться и из всех кризисов выходить сухой (в пример приводит DuPont). Сильно филосовская мысль, но забавная и интересная.

  15. Mikhael: самому интересно.

    Djons: под это можно любые факты подогнать. Если Джобс (или Эллисон, кому как нравится) в жизни — совершенно мерзкий тип, но он построил великую компанию, то причём тут карма? Или, конечно, понятие «морального урода» у меня неверное.

  16. Наверное я не совсем верно изложил. Что бы не пересказывать, скинул на мыло тебе скан начала статьи. Дальше она к этой теме отношения не имеет (хотя если надо могу всю отсканить). Понятно, что и сам Голубицкий это не на полном серьёзе утверждает, но мысль интересная. Доля правды в ней есть 🙂

  17. Статью почитать интересно, но делать из неё далекоидущие выводы я бы всё-таки не стал 🙂