О вреде псевдонаучного подхода в прикладном менеджменте

Регулярно сталкиваюсь с менеджерами разных уровней, которые занимаются выработкой стратегии своих подразделений и отделов. Многие люди умны настолько, что хочется просто сидеть и без устали записывать их выкладки в специальный блокнот для умных мыслей. Некоторые же напротив — пытаются идти по заведомо неверному пути, о котором я хочу вкратце рассказать.

Тезис 1. Менеджмент (особенно стратегический менеджмент) — это не точная наука и прописанных рецептов в нём не существует. Поэтому гоните людей, которые зациклены на жёстких логических цепочках «если это, то так», взашей.

Тезис 2. Количества исходных данных в любой управленческой задаче недостаточно для поиска идеального решения. Тем не менее, много данных хуже, чем 3-5 ключевых параметров.

Следствие из тезиса 2. Любая слабо описанная стратегическая задача имеет больше одного оптимального решения. Гоните людей, не умеющих найти минимум два подходящих решения поставленной задачи, взашей.

Тезис 3. Неумение понять тезис 2 приводит к искусственному упрощению менеджером поставленной задачи. Чаще всего это выражается в том, что часть условий задачи отбрасывается как несущественные (хотя они вполне относятся к делу), а полученная упрощённая модель перестаёт описывать поставленную задачу.

Следствие из тезиса 3. Люди с большим количеством т.н. «опыта» грешат именно упрощением и подгонкой под старые задачи. Опасно так же то, что старые задачи могли быть решены неоптимально, а использование старого опыта со временем приносит все меньше и меньше результатов.

Тезис 4. В каждой задаче есть ограниченное число (обычно 1-3) контрольных точек, т.е. факторов, изменив которые задача решается сама собой. Это именно применение того самого правила Парето — в первую очередь нужно идентифицировать ключевые моменты.

Проблема с тезисом 4. Вот мы и подобрались к ключевому заблуждению, которым болеют менеджеры большинства компаний (что сохраняет статус кво, пусть и на очень приземлённом уровне). Они (менеджеры) верят в то, что возможно и достаточно изменить ключевые параметры модели. Достаточно? Наверное, да. Возможно? Как правило — нет.

В этом и состоит псевдонаучность управленческого подхода: в реальной жизни (а не в лабораторных условиях) невозможно изменить только один фактор. Этому не поможет ни реорганизация, ни найм людей со стороны, ни покупка/продажа. Любое изменение ключевого фактора (возведите в квадрат, если их два) ведёт за собой изменение других факторов, один из которых может оказаться ключевым, но до сей поры неизвестным (см. тезис 2). Также не надо забывать, что изменение ключевых параметров в организации — это попытка перебрать двигатель движущейся машины.

Вывод? Я больше доверяю людям, которые честно признаются, что задача сложнее, чем она кажется, и что есть несколько вариантов её решения, но каждый из них предусматривает определённые предпосылки и определённые последствия. (Разумеется, с анализом и примерами.)

Подписаться по Email

4 комментария to “О вреде псевдонаучного подхода в прикладном менеджменте”

  1. Максим, здраствуйте!

    Я так думаю, практически все Ваши посты основываются на каком-то жизненном случае. А можно попросить Вас так же приводить примеры случаев, на основе которых вы делали свои выводы? Если, конечно, Вы не связаны всякими NDA 🙂

    С уважением,
    Рустам.

  2. Рустам,

    большинство этих случаев — либо рабочие, либо связанные с общением с конкурентами или партнёрами. Идентифицировать конкретные компании или личностей — это нарушение конфиденциальности 🙁 Я как раз очень слежу за тем, чтобы компанию, про которую я рассказываю, нельзя было идентифицировать.

  3. Максим,

    Согласен, идентифицировать конкретных людей или компании нельзя. Я просто хотел узнать, можно ли узнать ситуацию, пусть даже в общем виде, которая побудила Вас написать этот пост?

    Рустам.

  4. Конкретно данная ситуация была вызвана диалогом (точнее, триалогом) с конкурентами, которые высмеивали кое-какие аспекты деятельности ещё одних конкурентов. Понятно, что дело идёт про телеком.

    Возможность изменения модели — это скорость выпуска новых продуктов на рынок. В телекоме это 12-18 месяцев, а цель (которую все преследуют) — 2-3 месяца. Это невозможно без кардинального изменения сущности компании.