Процесс или результат — вот в чем вопрос

В мире распространено логичное, убедительное, но неверное мнение о том, что количество положительных результатов работы — это лучшая характеристика сотрудника. Обычно это выражается в подходе: «У этого сотрудника все получается, вот ему и дадим работу». Порой используется симметричный «кнутовый» подход: «Не получилось — дадим по башке и пусть лучше думает в следующий раз».

Что тут не так? Да, в общем-то, всё не так. Но давайте сначала слегка пофилофствуем. Есть куча фреймворков Change Management, работающих по одному шаблону: unfreeze — move — freeze. Ну или «разморозить, поменять, перезаморозить». У меня в мусорном ведре в свое время лежала пара книг, где авторы растекались мыслью по изделию из древесины (бумаги) страниц на 300. Почему этот шаблон хорош только для книг, а не для жизни, я приведу одну аналогию: путешествия во времени, о которых не мечтает только прожженый лентяй, — на самом деле еще и путешествия в пространстве. Допустим, вы решили перенестись на год назад (поменять рубли на доллары, например), но перенеслись в точку, где Земля была год и 1 секунду назад. Сюрприз: вы находитесь на удалении от 30 км от Земли. Вряд ли там вы сможете поменять деньги в ту минуту, которая вам осталась для жизни.

К чему я это пишу: простые планы никогда не работают, т.е. они очень простые, и много важных деталей упускается. Сложные планы не работают, т.к. опять же: вы, скорее всего, добавили сложности в те места, где вам было её комфортно добавить, а не там, где надо. Планировать, конечно же, надо, но не с целью угадать будущее, а чтобы знать, куда нести солому, чтобы было менее травматично падать.

Примитивность мышления людей, поглощающих короткий контент и не умеющих глубоко влезать в задачи, играет в бизнесе злую шутку. Представьте, что есть два госпиталя. В первом смертность 1%, и люди в среднем выписываются через неделю. Во втором смертность 10%, и люди в среднем выписываются через две недели. Куда вы пойдете на серьезную операцию? Примитивность мышления подсказывает, что надо однозначно идти в первый и поджечь второй, чтобы истребить зло. Но если добавить один маленький фактор: первый госпиталь НЕ берется за сложные операции с непрогнозируемым исходом, а второй берется ВСЕГДА. Изменит ли это ваше решение? Вообще говоря, должно, т.к. разумно предположить, что: а) умирают в большинстве своем пациенты с очень тяжелыми случаями, и б) если у вас не особо тяжелый случай, для хирурга из этого госпиталя ваша операция будет простой с высоким шансом на положительный исход.

Теперь наконец-то вернемся к нашим сотрудникам. Вот пара аксиом, которыми я всегда руководствуюсь:

  1. Если процесс был соблюден, наказывать за отсутствие прогнозируемого результата нельзя. Соблюдение процесса — опасная штука, если процесс сделан неверно или существует «для галочки». В таком случае сотрудники должны меня пнуть и сказать, что процесс — ерунда, и его надо переделывать. Нежелание строить процесс или следовать ему — это смертный приговор сотруднику.
    1. Так почему нельзя наказывать? Рассмотрим хирурга из вышеприведенного примера. У него умер пациент. Хирург все делал правильно, но на операционном столе у пациента не выдержало сердце, и перезапустить его не удалось. Хирург действовал по протоколу, у него не тряслись руки с похмелья, все предварительные анализы пациента были в порядке. Наказать хирурга — это лишиться ценного кадра, заменить которого может быть просто не из кого.
    2. В бизнес-литературе (и уж особенно в блогах про бизнес) много пишется про истории успеха, про шаги 1-2-3-4-5, и компании стоят по «ярду», а Основатели потирают руки. Поверьте, большинство этой информации и «фактов» — это ерунда. На одну успешную идею приходится по 10 (если не по 100) неуспешных, и выигрывают не гениальные, а в меру кошелькастые. И теперь давайте подумаем, что бы было с этими компаниями, если бы они давали по голове своим сотрудникам, которые честно делали свою работу, но по закону статистики не преуспели?
  2. Желание связать результат и действия, предшествующие результату, — это похвально, но очень часто выводы неверны. Что интересно — этим страдают и выпускники бизнес-школ, и стартаперы, и инвесторы. Я не утверждаю, что любому успеху можно ретроспективно найти любое объяснение. Я утверждаю, что колоссальная часть результата — это результат действия внешних сил (рынка, конкурентов, государства и т.п.). Можно приводить в пример Apple или Google, но пока ваши компании размером поменьше, данные примеры ничего не докажут.
    1. Я давно заметил «проклятье второго стартапа«. Оно состоит в том, что Основатели более-менее успешных стартапов, с которых они получают деньги через продажу, воодушевляются своей гениальностью и пытаются почти сразу же запустить еще стартапы на основе своих хотелок. И теряют деньги. Если у них остаются деньги на последующие эксперименты — возникает проклятье третьего, четвертого и т.п. стартапа, вплоть до того, как люди понимают, что при перемещении во времени положение в пространстве настолько же важно, как и дата, куда ты перемещаешься. Ну то есть, пока из головы не выветрится представление о том, что «все в моих руках, и мир — моя игрушка».

Резюмируя: нельзя добиться успеха, не набив шишки. Наказывать за набитые шишки нельзя. Бывают сотрудники, которые только и делают, что набивают шишки, но спасают от этого других сотрудников. Если ваш начальник считает иначе — ищите другую работу.

Подписаться по Email

6 комментариев to “Процесс или результат — вот в чем вопрос”

  1. «Бывают сотрудники, которые только и делают, что набивают шишки, но спасают от этого других сотрудников.»

    А вот это здорово подмечено. Совершенно неочевидный кейс, сам до него и не додумаешься, если кто-нибудь поумнее не пояснит

  2. Совершенно очевидный. Как очевидно и то, что такой работник не будет на хорошем счету. Выгодно не ценить его вклад — или невыгодно ценить его вклад. Стандартный совет бизнес-консультантов: статистика ошибок сотрудников показывает, что г-н А. создает больше всех проблем. Следует удалить г-на А. из нашего чудного коллектива, и тогда наверняка вдруг запляшут облака и кузнечик запиликает на скрипке.
    Все, что здесь понаписал г-н Крайнов, есть отдельное, нехарактерное, нетипичное и вообще его личное мнение. Его бизнес-результаты не имеют значения.
    А про сотрудников, которые своими синяками и шишками прокладывают дорогу, читайте классику: А.М. Горький, «Горящее сердце Данко».

  3. «Сюрприз: вы находитесь на удалении от 30 км от Земли. Вряд ли там вы сможете поменять деньги в ту минуту, которая вам осталась для жизни.»

    Останется ~6 минут всё таки 🙂
    Сила притяжения всё ещё действует, так что придётся сближаться с Землёй ещё 300 секунд.

  4. Допустим, вы решили перенестись на год назад (поменять рубли на доллары, например), но перенеслись в точку, где Земля была год и 1 секунду назад.

    Макс, даже если переместится РОВНО на год назад, мы окажемся в миллиардах километров от нашей планеты. Наша солнечная система так же кружится внутри нашей галактики с огромной скоростью.

    По поводу «набить шишки» — Гедель доказал это еще и математически, так что никуда от этого не дется — 100%.

  5. Кстати, да, согласен.

  6. Почему 6 минут? Тело без защиты выживет в вакууме космоса примерно 1 минуту, из которой 30 секунд проведет без сознания. Тут у Макса все верно

    Sofia, ну вот этот «очевидный» пример, который вы описали, и есть реакция непонимающего работодателя, которому никто поумнее не объяснил, как надо работать с ошибками. Я про это