Предыдущий пост: #1.

22.05.2019

Сегодня на детской площадке Алексия на спор вырвала себе молочный зуб. Ее подружка за компанию сделала себе то же самое.

Объяснение: у дочки очень сильно шатался зуб, и ее взяли на «слабо» (это тема для отдельного разговора). У нее есть лучшая подружка, которая называет себя ее близняшкой. И эта подружка решила, что близняшки должны быть похожи во всем. Ну и потянулась ручонками к своему верхнему зубу…

Гвозди бы делать из этих детей.

24.05.2019

Еще про авиакомпании. Стюардессы нежно любимой мною авиакомпании Emirates предлагают завтрак / обед / ужин предельно деликатно:
— Will you be joining us for breakfast / lunch / dinner?
Что переводится как:
— Вы будете с нами завтракать / обедать / ужинать?
Это фантастически милая формулировка, потому что она делает сотрудников авиакомпании и пассажиров одной большой семьей, садящейся за общий стол.

Человеку, придумавшему эту формулировку, огромный респект.

12.06.2019

Прекрасная статья в WSJ про токсичные китайские деньги.

Если вы делаете бизнес в Штатах / Европе, вам хорошо знакомы словосочетания KYC / AML. KYC (я называю его «сделать кусь«) — это увлекательный процесс, где вам надо будет, среди всего прочего, раскрыть структуру владения не только вашей компанией, но и инвестфонда, вложившего в вас деньги, и инвесторов, вложивших деньги в инвестфонд. Самый запущенный случай, который был у меня — это запрос 5 уровней владения [MK: в 2020 году меня попросили предоставить KYC по каждому из limited partners инвестфонда; нетрудно догадаться, чем закончился этот запрос]. Русские деньги на Западе очень не любят и очень докапываются до бенефициаров с русскими фамилиями.

Пришла пора Китая. Обвинения китайских фондов и HNWI (High Net Worth Individuals) в работе на китайское правительство и попытках украсть американскую интеллектуальную собственность привели к падению китайских прямых инвестиций с $46B в 2016 году до $5B в 2018. Доходит до того, что китайских инвесторов невежливо просят продать свою долю в американских компаниях.

Что интересно — WSJ хорош классными взвешенными комментариями читателей. В этот раз общий тон комментариев такой: «давно пора, хорошо, что США стали разбираться с этой проблемой». Оп-па, может, король и правда не голый.

30.06.2019

Наверное, это банальность, но самое лучшее, что может сделать родитель взрослому ребенку, — это дать safety net (поддержу на случай неудачи и непредвиденных обстоятельств). Это может быть, скажем, оплата высшего образования, выданная кредитка с лимитом на случай, если кончатся деньги, комната дома, если эксперимент с самостоятельной жизнью не удастся…

Safety net — это то, что позволяет детям брать на себя разумные риски с потенциально высокой отдачей. И задача родителя — убеждать детей брать такие риски на себя, потому что именно в таких обстоятельствах дети растут эмоционально и профессионально.

Дорого? Да. Но отдача в перспективе 10-15 лет несравнимо более высокая, чем убеждать ребенка прыгать от одного «беспроигрышного» варианта к другому. Не брать на себя риски до 30-35 лет — это профессиональная катастрофа.

21.07.2019

На The Hustle прочитал исследование на примере аэропорта Сан-Франциско про то, почему в аэропорту так все дорого.

1. Для аэропорта retail и duty-free – это номер два источник дохода сразу после доходов от оплаты парковки.
2. Наценки как бы регулируются («не больше x% выше, чем цена в магазине»), но есть супермаркеты, а есть магазины в туристических локациях – выше какой конкретно цены нельзя задирать аэропортовскую?
3. Люди тратят в среднем $7 за каждый час пребывания в аэропорту, и чек падает на 30% за каждые 10 минут стояния в очереди на контроль. Поэтому аэропорты просят пассажиров прибывать сильно заранее, а также работают над ускорением секьюрити.
4. Несмотря на то, что ритейл в аэропорту может приносить в 10 раз больше выручки на единицу площади, чем вне аэропорта, ценник на аренду тоже заоблачный (плавающий с минимальным порогом в $365k-$620k для SFO), выражающийся в 10-12% от суммы продаж заведения.
5. Но и себестоимость товаров и услуг колоссальная: строительство магазина в аэропорту существенно дороже, чем вне его; доставка товаров в аэропорт и их доставка через секьюрити тоже имеет цену; стоимость труда выше из-за повышенной секьюрити и стоимости парковки в аэропорту.
6. Повара в «чистой зоне» должны пересчитывать все свои ножи несколько раз в день.

22.07.2019

15 лет назад мои родители решили начать присылать детские азбуки к нам в Нью-Йорк (тогда еще), чтобы Стив учился читать по-русски, но мы остановились на букве Д и так не смогли проржаться

• (нарисован верблюд) Дромадер [одногорбый верблюд]. Да, 3-летний ребенок конечно же знает, что это такое.
• (нарисована какая-то непонятная фигня) … барабанная дробь … Древесный кенгуру Лумхгольца! [я потом его видел 12 лет назад вживую в Квинсленде]

Что за альтернативно одаренные люди писали эти буквари?

Filed under: Мысли вслух | No Comments »

Пробую новый формат — копирование своих мыслей и обзоров из Facebook, где, признаюсь, более удобно, чем в WordPress, публиковать короткие заметки. Но создавать подборку (как лет 10 назад я делал с подборкой твитов) мне никто не запретит 🙂 Также поиск старых постов в Facebook — задача для очень терпеливых. Начну где-то с конца 2018 и пойду вперед в хронологическом порядке. Тут будет как личное (бизнес бизнесом, но я люблю своих детей), так и просто мысли вслух.

20.12.2018

Ржу в голос. Сын на каникулах работает 8 часов в день на компанию, производящую беспилотные летательные аппараты (БПЛА). Уходит на работу в 6:45 утра, приходит в 19:00. Безумно счастлив, что занимается любимым делом, но…

• Стив, давай поговорим про что-то хорошее?
• А давай на выходных, когда я отосплюсь?

Мне кажется, он начинает понимать….

20.02.2019

Забавный подход к детям в школе: каждый день дочке дают книгу определенного уровня сложности, чтобы каждый вечер она ее читала. А вот дальше интересно:

• год назад: Алексия выбирает книгу определенного уровня, она ее читает перед сном (вместе с теплым молоком и печенькой), и мы пишем отчет (в специальную форму) о том, что за книга, что за уровень, и комментарии о том, было ли сложно. На следующий уровень ее переводят из-за комментариев родителей.
• сейчас: Алексия выбирает книгу из набора уровней (не ниже минимально допустимого для нее), она ее читает, и мы пишем… не отчет, — только название книги. Я из принципа пишу еще уровень и комментарий, но форма отчетности это не предусматривает. Как я понимаю, ребенка переводят на уровень выше после того, как учитель (?) оценит уровень ребенка.

Как вы поняли, активное участие родителя в жизни ребенка в этом году снизили. Довольно понятно, почему («моя дитячка идеальная»), и честной обратной связи от родителей не получить. Будет ли новая система лучше — не знаю. Но тот факт, что оцениваемый по сути оценивает себя сам, — это повод для вмешательства. Так что будем надеяться на лучшее.

01.03.2019

Я всегда удивляюсь, когда продуктоводы не мыслят категорией 3U при планировании роста:

• Users — сколько у вашего продукта/сервиса будет клиентов
• Usage — как много/часто будет использоваться ваш продукт/сервис
• Uses — для каких задач будет использоваться сервис.

Понятно, что по 3U модель роста в лоб не построишь, но все эти модели типа AARRR по сути основываются на 3U, просто с разбивкой на уровень ниже.

30.03.2019 (под замком)

Один из моих двух любимых вопросов, связанных с работой (но не рабочими задачами), — это «а дальше что?«. Его не надо задавать начальнику; его надо задать себе. (далее все в мужском варианте для экономии нажатых букв)

• Я на вечеринке обменялся жидкостями с сотрудницей. — А дальше что? А дальше ты начнешь увлекательную жизнь во лжи, а если он(а) не дай бог работает под тобой, то ты как манагер теряешь способность руководить. (Ну вот честно — благородство давно пропало, надо просто принять это как данность)
• Я нашел способ обмануть компанию на деньги. — А дальше что? А дальше очень неприятный момент вскрытия фрода и убеждение компании отдать ей несправедливо присвоенное. Ну и увольнение, да.
• Я дал волю эмоциям и послал нахрен возможного клиента. — А дальше что? А вот тут интересно, потому что клиент — это тот, кто заплатил деньги. Не всегда имеет смысл расстилаться перед неизвестным эмоционально активным человеком.
• Нас шантажируют судом. — А дальше что? 95% шантажистов сливаются с повестки и грозно и обидчиво зыркают издалека.

07.04.2019 (под замком)

Если вы вдруг не знаете, почему увольнения делаются в пятницу — рассказываю: считается, что процент самоубийств в день после увольнения очень высокий относительно средних показателей [UPD от 2020 года — я не нашел этому подтверждения в литературе]. Поэтому для компаний обычно выгодно уволить человека в пятницу, а если он в субботу решит приставить ствол к виску, — это уже не проблема компании, а лично человека.

12 лет назад у нас в Сиднее был случай, когда в компании недалеко от нас только что уволенный сотрудник (дело было в среду) посредством дробовика наглухо убедил бывшего начальника, что так делать было не надо. Настолько убедительно, у меня в компании один манагер на следующий день не вышел на работу, т.к. днем ранее уволил очень стремного фрика, и боялся аналогичного поведения.

ЗЫ. Пожалуйста, берегите себя и обращайтесь за помощью, пока не поздно.

27.04.2019

Я постоянно пользуюсь концепцией «до и после«. Многие события в жизни не имеют обратной силы, как бы ни хотелось. И как только они активируются, мир делится на «до» и «после». Это бывает забывчивость в отношении бэкапов, решение прыгнуть с парашютом или побриться налысо…

И бывает решение дочки скатиться с горки на скутере без наколенников. Но даже тогда бывает пространство решений: упасть или врезаться в столб. (варианта «спокойно проехать» не было, ибо сказалось отсутствие релевантного опыта) Она выбрала правильно.

Filed under: Мысли вслух | No Comments »

Есть хорошее правило (*) 1000, прочищающее мозг, когда появляется выбор: купить своё жильё или арендовать чьё-то ещё (**).

Правило звучит так: выгодно покупать жилье, если его стоимость не превышает его еженедельной ставки аренды, умноженной на 1000.

То есть, если квартира стоит 10 млн рублей, то если вы платите меньше, чем 10м / 1000 * 4.3 = 43к рублей в месяц, вам имеет смысл продолжать арендовать жилье. По крайней мере, в моменте (***).

Есть дополнительные факторы, которые могут добавить две-три сотни к упомянутой тысяче:

• налоги на недвижимость
• процент по ипотеке
• стоимость ремонта жилья или техники, если что-то пойдет не так (что: а) бывает; б) оплачивается владельцем жилья, а не арендатором)
• стоимость обслуживания недвижимости (уборка территории, охрана, ливневая канализация и подобные траты)

Итого мы видим, что иметь более-менее сбалансированный инвестиционный портфель (который, как кажется, не более рисковый, чем возможность потерять работу и пару-тройку лет возвращаться на старый финансовый уровень) важнее с точки зрения cash flow, чем возможность владеть собственным жильем.

(*) Оно основано на убеждении, что те же самые средства, инвестированные в какие-либо финансовые инструменты, будут более выгодным вложением. Обычно это так, но из-за стремления процентных ставок ЦБ к нулю многие старые аксиомы перестают быть таковыми.

(**) Есть американское «правило» 1%, когда якобы ставка ежемесячной аренды при принятия решения покупателем должна быть не больше 1% суммы покупки того же жилья. Работает это только для захолустных городов, потому что в городах, где есть более-менее высокие зарплаты, работает правило 1500-2000.

(***) Здесь не учитывается эксклюзивность жилья (я хочу жить именно в этом здании или районе). Также — чем дороже жилье, тем выше реальный мультипликатор (и тем меньше причин покупать дорогое жилье, разве что для статуса), и правило 1 000 может относиться к жилью далеко не всех сегментов среднего класса.

Filed under: Личные Финансы | 6 комментариев »

У меня серьезная проблема с властью. Не той, что государственная (ей и без меня неплохо икается), а с авторитаризмом. Ну то есть, когда тебе приказывают, не объяснив происходящее. Или когда тебя ставят перед фактом, когда ситуация требовала общения (buy-in).

Мой менеджерский стиль очень своеобразен. Я никогда не отдаю приказы, а ставлю задачи. Эти задачи имеют цели и ресурсы. И большинство задач я ставлю в вопросительном ключе, чтобы коллега сам понял, что надо делать, исходя из информации, которая у него/нее есть и из контекста, который я предоставляю.

Армейская дисциплина не про меня. Да, я отлично умею выполнять задачи ради команды, засучив рукава, но это должно иметь смысл для поставленной цели. Переводя с армейского на понятный: да, чтобы быть хорошим командиром, надо уметь подчиняться, но и чтобы быть лидером, надо объяснять место задачи в достижении общей цели.

Многие годы наблюдений меня научили тому, что лучшее лидерство — это когда ты ставишь человека в ситуацию, в которой он самостоятельно принимает нужное тебе или компании (лучше — компании) решение и считает его своим. Тогда дело в шляпе — даешь человеку ресурсы и оставляешь его в покое, не забывая похвалить раз в неделю или около того.

Также многие годы наблюдений за авторитарными лидерами (и теми, кто путает руководство и самовосхваление) меня научили, что лидер, требующий действий, но не дающий контекст и/или объяснение, проигрывает многократно:

• исполнитель (не последователь!), не понимая масштаба задачи, идет по пути наименьшего сопротивления, что плохо отражается на решении поставленной задачи;
• заносчивое поведение порождает заносчивое поведение, что в случае с операционными менеджерами является потерей как минимум лица, а обычно — договоров;
• культ личности (непогрешимости) лидера — это с одной стороны ореол кристализованной культуры, а с другой — отсутствие возможности сотрудникам почувствовать себя людьми с мнениями и ощущениями.

Причем тут власть? Притом, что даже самому либеральному руководителю иногда требуется принимать решения и просить сотрудников об их исполнении, даже если сотрудники не согласны с решениями. Тут как раз и возникает дилемма: приказывать или убеждать? Решения не должны быть справедливыми, но процесс их принятия — должен. Поэтому в таких случаях надо фокусироваться на общей цели, на goodwill, на взаимопонимании и на истории предыдущих решений (и доверии, исходящем из них).

Поэтому я противник авторитаризма в бизнесе.

ЗЫ. Декабрь 2001 года, я работал инженером в Мегафоне. В 22:30 мне домой звонит начальник службы безопасности (майор ФСБ) и требует приехать в офис. Зачем — не объясняет. Я его послал лесом. Через 5 минут мне звонит мой начальник и дрожащим голосом просит приехать в офис, и он меня забросит туда и обратно. Дело было в том, что был найден труп с SIM картой Мегафона, но без документов. Я приехал в офис на машине начальника, нашел имя человека  в базе и отдал его безопаснику. Через несколько дней я подал заявление об увольнении и уехал в Штаты. Прав ли я был? Вероятно, неправ. Но лишь пара фраз типа: «Макс, у нас ЧП. Труп без идентификации, но с симкой, нужна твоя помощь, потому что дело срочное и затягивать нельзя» заставили бы меня одеться быстрее любого армейского курсанта.

Filed under: Бизнес | 5 комментариев »

Эх и давно я не писал про личные финансы. Да и не только личные тоже. Тут такое дело — до меня вдруг дошло, что я писал статьи про финансы с точки зрения сугубо рационального человека, пытаясь быть таковым тоже. (Это, правда, было по необходимости, но это уже другая история). Собственно, последние 5-6 лет я провел в уверенности, что люди не просто иррациональны, а что возможности спасти их уже нет, и приходится прибегать к трюкам и самообману, чтобы убедить их тратить меньше.

Сразу оговорюсь: если 10 лет назад behavioural finance/economics была еще не такая популярная, то сейчас каждый новичок (кхе-кхе) может оперировать увлекательными примерами Канемана, Чалдини, Тэйлера и прочих. У меня нет никакого желания пересказывать банальности с умным видом, поэтому поговорю чуть про другое. А точнее — про то, когда баланс «цена-ценность» (умоляю, никогда не повторяйте глупое словосочетание «цена-качество», потому что слово «качество» в его изначальном смысле не подходит для описания реалий 21 века, где товары не предназначены пережить ядерную войну) заставляет людей принимать неправильные решения.

Есть концепция sunk cost fallacy — люди некорректно воспринимают уже осуществленные траты и цепляются за них, что выражается в том, что при покупке годового абонемента в спортзал многие люди более-менее ходят в первый и последний месяц (чтобы «отбить» потраченные деньги). Ну или жрут, как не в себя, на чужих свадьбах. Но каждому свое.

Но я хочу коснуться еще более другого момента. Продукты или услуги, приобретенные по критерию «цена-ценность», лично для меня не приносят эмоциональной радости. Все функционально, тебе улыбаются, — а эмоций нет, потребление является механическим. Нет, я не фанат потребления (скорее, наоборот, — чаще всего фанат аскезы), но хуже механического потребления может быть … не знаю … наверное, просмотр телевизионных программ. Тоже регулярно, тоже предсказуемо и тоже навсегда отнимает время жизни.

Приведу пару примеров из жизни.

1. До 35 лет я был довольно-таки хилым персонажем, что связано с болезненным детством и довольно мерзким самовлюбленным характером. Я всем всегда мог объяснить, где они неправы, почему альтернатива лучше, и почему надо все делать иначе. И попался в эту ловушку сам. В какой-то момент времени (в 30, если честно) я понял, что ходить с жиром на пузе спереди — это вообще не секси, и что 36 размер джинсов — это не мило, а даже наоборот. И несколько лет (!) я убеждал себя, что сетевой спортзал по соседству (в который я сейчас безумно влюблен) — это по соотношению «цена-ценность» неэффективно. (Речь шла про +20% к обычной цене). Из-за чертовых 20% я 5 лет облизывался, но не занимался спортом. Идиотизм? О да, он самый. [сейчас мне велик 33-й размер]
2. Приготовление еды. До тех же 35 лет я не готовил еду вообще. А зачем, если есть жена (к той поре мы были женаты уже 16 лет), которая кормит всю семью и не делает намеков, что пора бы и доказать миру, что мужчины — лучшие повара. Но я решил пойти учиться готовить, и вынес очень многое. Перечислять бессмысленно, но ключевой посыл в том, что я начал покупать чуть более вкусные ингредиенты, что спасало качество моей готовки. И семья начала есть то, что я стал готовить.
3. После этого я выбросил купленный 4-конфорочный гриль (выглядит отлично, может приготовить барана на всю семью, только чистить замучаешься). Сколько я им пользовался? Раз 10 максимум. Весил он под 70 кг. Купил простой, но неубиваемый Weber Family Q (естественно, с 25% скидкой, ибо экономия — она не на товаре, а на цене). После этого я готовлю на гриле каждую неделю как минимум раз; на этой неделе готовил 4 раза. (Не будем углубляться в теорию, почему еда, приготовленная на огне, имеет больше канцерогенов, чем обычная.) Удовольствие? Все еще не прошло.

Собственно говоря, мой посыл в том, что (сюрприз) бывает удовольствие от покупок, но не всех подряд, а нужных и хороших. Да, тут есть одно допущение: чем лучше инструмент, тем мастер больше его любит. Ну так надо покупать инструмент, который с большой вероятностью ты полюбишь, иначе это простое перерабатывание денег во вторичный продукт (а-ля «Москва 2042» Войновича).

Пока так.

Filed under: Мысли вслух | 10 комментариев »

Забавно, но термин «вакуум власти» до меня серьезно никто не использовал. Почему — ну не знаю. Может, потому что народ с этим термином или его проявлениями не сталкивался.

Что такое «вакуум власти«? Это просто и сложно одновременно.

• Если вы думаете, что за власть в компании/подразделении/отделе люди грызутся до смерти — это прямо вот дико неправильно. Люди грызутся за должность и возможность указать, что у них была эта власть.
• Власть — это в первую очередь возможность сделать то, что в других условиях потребует консенсуса.
• В принципе, можно синонимизировать слова «власть» и «хватка», хотя есть разные сценарии, и у нормальных руководителей нет необходимости доказывать свои властные принципы посредством т.н. positional power.

Короче, есть компания, где руководитель либо не хочет, либо не может взять на себя весь спектр ответственности. Напоминаю, что ответственность (responsibility) в нормальных компаниях идет рука об руку с возможностью принимать решения (authority). И тут начинаются невеселые химеры менеджмента. Работа все равно должна быть сделана, и есть пара вариантов (обычно истина посередине, но поэтому из компаний не выкидывают выгоревших менеджеров):

• Менеджер делегирует задачи ушлым (хотел написать «умным», но передумал) сотрудникам и поленился проверять исполнение;
• Менеджер ничего никому не делегирует, но спрашивает о результате со всех, до кого может дотянуться в силу своих полномочий (реальных или вымышленных)

Что происходит на самом деле: в любой более-менее вменяемой компании есть ядро людей, которые любят компанию, плюс то дело, которое они делают, плюс уважают сотрудников и т.п. Ну то есть, ядро, которое тяжело разбить, но также которое очень инертное в плане конфликтов (вместо ухода из компании в случае дикого конфликта люди предпочитают смириться с дискомфортом). Но именно это ядро и заполняет собой вакуум власти.

Власть — это же не озвучивание лозунга «наша цель — коммунизм», а потом забраться в кусты, и пусть кто-то это реализовывает. Это в первую очередь ответственность перед … ну как минимум теми, кому повезло быть в упряжке с менеджером. Сложнее тогда, когда менеджер не смог поставить правильную задачу и залез под стол вместо того, чтобы быть лидером.

Ну вот, я опять скатился в ненавистную мной тему лидерства. Почему? Потому что есть несколько типов лидеров, и я отношусь к категории «тихих лидеров», т.е. людей с точкой зрения, умением и возможностью влиять на людей, но которым пофиг на публичность. Сорри, я отвлекся, но фраза про стол была верной, ибо я знаю истории сломавшихся руководителей, сидящих часами под рабочим столом. Звучит идиотски, если не знать, что это так бывает.

Наконец про вакуум власти. Да тут все просто: руководитель обязан принять решение, но отказывается или избегает. Для компании решение необходимо. Что происходит? Сотрудники принимают решения и начинают выстраивать цепочку событий.

А вот тут прямо очень интересно. Чем дольше руководитель отказывается принимать решения и брать за них ответственность, тем больше его власть размывается сотрудниками. И через какое-то время происходит ситуация, когда руководитель теряет связь с эволюционировавшей компанией и вынужден либо начать понимать происходящее через боль, либо признаться, что пора двигаться дальше.

Люди, которым не пофиг на компанию, никогда не позволят кризис власти, потому что им крайне необходимо вырастить показатели. С другой стороны, эти же люди могут перестать затыкать собой дыры, и вакуум поглотит всю компанию.

Filed under: Бизнес | 1 Comment »

Сидней — сумасшедший город. Здесь недвижимость растет по 10% в год уже последние 10 лет, и конец этому маразму еще не наступил. И в связи с этим я хочу немного рассказать про эффект богатства (wealth effect).

Вкратце — эффект богатства — это задокументированное изменение поведения человека, чей актив подорожал. Актив — это либо жилье, либо портфолио акций.

Например, в Австралии увеличение стоимости жилья на $100к ведет к увеличению обычных трат на $1 600 в год. Почему? Потому что психология говорит человеку, что он более богатый, чем это есть на самом деле. В терминальной стадии люди берут кредит под залог жилья и начинают его активно тратить на развлечения и прочие потребительские штуки.

В США было замечено, что каждый доллар роста жилья ведет к 2.5—3.5 центам дополнительных потребительских трат (т.е. в 2 раза больше, чем в Австралии), а каждый доллар роста портфеля акций — к 1-1.5 центам. Причем с жильем это работает и в обратную сторону практически симметрично.

Как не попасться в эту психологическую ловушку? Довольно несложно, на самом деле. Просто нужно наплевать на стоимость своего жилья и объяснить себе, что эту стоимость надо знать только если ты планируешь это жилье продавать. Мне помогает.

Еще о личных финансах.

Filed under: Личные Финансы | 10 комментариев »

Десять последних лет убедили меня в том, что «Самое сложное в общении с миддл-менеджментом корпораций (включая очень известных) — это что они как бы разговаривают о рабочих задачах, а сами тайком заглядывают в глаза: не предложишь ли ты им спрыгнуть с ненавистного корабля» (это из моего facebook).

Тема бесконечно долгая, неприятная, циничная и вообще — ну прямо как я люблю. Почему-то в голове ряда людей устоялась странная, непонятная и даже чуть пугающая мысль: «дальше только вверх«. (Не путать с up or out (c) McKinsey) То есть, люди добрались до middle-уровня, где обычно уже все процессы установлены, либо построили процессы на своем месте и радостно и мягко уселись на должность. Проходит время, драйв упал, народ начинает крутить мордочкой, откуда вкусно пахнет.

Предположим, вкусно пахнет в компании ВоздухИЗавтрак. И компания ВиЗ тоже как бы не против заполучить человека, удержавшегося на предыдущей должности довольно продолжительный (2-3 года) срок. Но вот незадача, кандидат уже настроился на полет вверх, а ему в лучшем случае предлагают прыжок вбок. То есть:

• Похожая зарплата
• Если есть опционы или share grants (публичные компании) — то в рамках добавки к зарплате
• Минимальная возможность принятия решений (как и на предыдущем месте)
• Чуть другой контекст (то есть, делать что-то другое, но похожее)
• Похожие прочие ограничения.

Ну хорошо, если пойти в развивающуюся компанию, где еще сохраняется кайф от драйва, то с опционами может быть чуть получше, если кандидата в последний момент не кинут (стандарт: пообещать опционы, никогда не прописав их на бумаге). Естественно, как в Facebook, где уборщица (по непроверенной корпоративной легенде, в которой я сильно сомневаюсь, т.к. раздавать опционы/акции налево-направо — это корпоративное самоубийство) стала миллионершей, вряд ли получится навариться на всю жизнь вперед. Хотя бы потому, что опционы выдаются как компенсация за риск, связанный с приходом в стартап, а не как филантропическое желание увеличить количество миллионеров в мире. И поэтому же чем позже пришел — тем хуже опционная компенсация, ибо риски уже более-менее известны, цены на рынке труда тоже, в компании уже есть сотни людей, с наймом проблемы уже не такие острые, ну и так далее.

Если не брать в расчет часто повторяемую мною (не мою) истину, что люди уходят не из компаний, а от начальников, то смысла в беготне за длинным долларом или опционом довольно немного. И тут мы возвращаемся к моим любимым миддл-менеджерам компаний типа Триллион, ВоздухИЗавтрак, Надмозг, Мыло, МелкийСофт и прочим понятным компаниям. Я насмотрелся на их щенячье-преданные глаза уже так, что предпочитаю с ними общаться только по электронной почте.

(Маленькое отвлечение: я очень давно верю в то, что хорошие компании должны быть продаваемыми, т.е. что в любой момент времени при наличие хорошего предложения процесс продажи должен быть простым и эффективным. Тем не менее, я не верю в подобный процесс для людей.)

Я удосужился посмотреть на Linkedin биографию ряда людей, которые меня бесят, и совершенно без удивления обнаружил, что:

• Они попали на middle-должность через 5-8 лет после начала карьеры
• Сменили 2-3 однотипные работы в аналогичных (но важно — растущих!) компаниях
• Теперь хотят спрыгнуть в непубличный частный сектор на C-level positions с соответствующей компенсацией (т.е. огромным опционом, рыночной зарплатой и правом принимать решения). Откуда знаю? Ну, например, со мной несколько рад подобные персонажи пытались связываться по данному вопросу.

Сложности тут, собственно говоря, две:

1. Право принимать решения получить крайне тяжело. Очень-очень редко встречается то, что текущий(-е) держатель(-и) контроля позволит (-ят) менять установленный порядок вещей.
2. Огромный опцион — это иллюзия, вызванная чтением материалов о Кремниевой Долине. Чем дальше от Долины — тем больше людей, которые ценят нормальную зарплату (что ок) и разумный (см. выше) опцион, нежели чем постоянно пытаются максимизировать рисковую компенсацию.

Резюмируя: повышать свою цену нужно и возможно, но перебежка через забор, где трава зеленее — наихудший для этого способ.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 4 комментария »

Да, я снова о методике допроса. Методика Рида (Reid technique), используемая полицией США (в UK используется PEACE, как мне правильно написали в комментариях), критикуется рядом академических текстов (Gudjonsson и прочими, я эти книги реально купил в бумажном виде) из-за принуждения подозреваемого к признанию. В прямом виде методика Рида к бизнесу не подходит: ну нельзя просто так морить человека голодом или не давать спать (вы удивлены, что для американской полиции это в порядке вещей? И это не мои домыслы, а информация из тех же академических текстов; вообще, у меня нет привычки придумывать факты), хотя если на производстве используется рабский труд…. Далее по тексту слова «обвиняемый» и «подозреваемый» являются синонимами, хотя вообще не должны; но в этом и смысл повествования.

Короче, полиции вполне спокойно разрешено обманывать подозреваемых по поводу:

• Идентификации полицейского — он может притворяться, что вообще не при делах и такой же терпила за решеткой. В США и Канаде это разрешено, в UK запрещено. Ну и потом разбалтывать подозреваемого.
• Серьезности преступления — при расследовании убийства подозреваемому можно сказать, что погибший вполне себе жив и скоро начнет давать показания.
• (если возможных соучастников несколько) Признания в преступлении подельником подозреваемого. Это очень часто используемый трюк, и он очень эффективен, потому что обычно первый, кто сдал напарника, получает меньший срок.

В ряде полицейских инструкций прямо не рекомендуется фокусироваться на правах подозреваемого, т.е. надо пробубнить, что у человека есть право хранить молчание , а потом можно начать на него давить и всячески ему врать.

Методика Рида идеально демонстрирует этот принцип. Это типичный американский ковбойский двухходовый метод:

• Снизить желание подозреваемого сопротивляться и не соглашаться
• Повысить желание подозреваемого сознаться.

При этом, естественно, считается, что невиновный никогда не сознается в том, что он не делал (вранье, около 20% признаний делается невиновными). Также считается, что признание является синонимом решения дела, и поэтому признание нужно выбить любой ценой (методика ведет к тому, что 80% подозреваемых сознается). Еще раз, в бизнесе без рабов такая методика не сработает, но ряд её подходов — вполне.

1. Прямая конфронтация. Подозреваемому говорится, что уже все понятно, что он виноват.
2. Разработка картины произошедшего. Вот тут интересно: подозреваемым манипулируют так, чтобы ему морально комфортно было бы признаться, просто когда дознаватель лживо принижает степень тяжести произошедшего. Есть специальная «разработка» эмоциональных и неэмоциональных людей:
   1. Эмоциональным людям допускается:
      1. Сказать, что любой другой человек в подобной ситуации поступил бы так же. Особенно это популярно при раскрытии преступлений, связанных с изнасилованиями. Можно также соврать, что дознаватель или член его семьи/друг когда-то поступил так же.
      2. Сказать, что степень серьезности преступления ниже, чем она есть. Разумеется, чтобы морально было легче признаться.
      3. Предложить подозреваемому морально допустимую причину преступления. Ты же просто был пьян / под наркотой, фигня вопрос. Главное — дать человеку лазейку, чтобы зарыть себя, но сохранить лицо.
      4. Осудить других, чтобы показать, какой подозреваемый молодец. Жертва виновата, твой подельник виноват, все виноваты, но не ты.
      5. Использовать лесть и восхищение ради манипуляции. (это классика, ее надо знать наизусть) Люди очень хотят получить одобрение окружающих, и несколько вовремя ввернутых комплиментов создают иллюзию доверия между дознавателем и подозреваемым. Особенно на это ведутся люди с минимумом образования, с низкой самооценкой, безработные или потерявшие мотивацию работники. [MK: список составлен мной, не авторами научных текстов]
      6. Сказать, что, возможно, участие подозреваемого в преступлении преувеличено. Это часто ведет к частичному признанию вины (нога в двери).
      7. Сообщить подозреваемому, что продолжать преступную карьеру не в его интересах. Банально, но отлично работает на подозреваемых, совершивших первое преступление, а также на несовершеннолетних.
   2. А вот с неэмоциональными людьми сложнее, хотя тоже не хирургия мозга:
      1. Поймать подозреваемого на мелкой случайной лжи (точнее — неправильном воспроизведения фактов по памяти). Потом этой ложью можно тыкать подозреваемому в лицо каждый раз, когда дознавателю не нравится ответ. Правда, во многих случаях если подозреваемый не воспринимает ложь серьезно (типа «машина была синяя, а не зеленая»), то эта уловка не работает.
      2. Заставить подозреваемого ассоциировать себя с преступлением. Был ли ты, дружок, неподалеку от рощицы, где завалили Кабана? Данная манипуляция делается обычно в самом начале дознания, чтобы потом раскрутить историю по полной программе. Оттуда же гениальный по манипулятивности вопрос (baiting): «Как ты можешь объяснить, что твоя ДНК была найдена на месте преступления, где завалили Кабана?».
      3. Как бы дать человеку выкрутиться, предположив, что, возможно, у преступления не было преступного мотива. Было ли это превышением самообороны, а не холодным убийством? Упал ли человек спиной на нож 17 раз, поскользнувшись на банановой кожуре? Смысл простой: признайся в преступлении. На этом шаге де-факто изможденные подозреваемые могут уже ломаться, а авторы техники мило утверждают, что невинный себя не оговорит.
      4. Попробовать убедить подозреваемого, что отрицание бесполезно. Зависит от способности дознавателя блефовать и убедить подозреваемого в большом количестве инкриминирующих его материалов.
      5. Стравить подозреваемых друг с другом. Тут понятно.
3. Отказываться принимать отказ. Подозреваемый говорит, что он невиновен, но его затыкают и рассказывают, что он виновен. Забегая вперед, многие (до 20%, см. выше) людей ломается и наговаривает на себя из-за созданной атмосферы безнадежности сопротивления. Авторы методики утверждают, что невиновные отрицают свою вину более громко и активно, чем виновные, но это ерунда.
4. То же самое касается отказа принимать возражения. К этому моменту подозреваемый должен быть морально вымотан и находиться на грани подписания чего угодно, лишь бы его оставили в покое.
5. Получение всего внимания подозреваемого. Сесть прямо напротив, смотреть в глаза, подавлять своим присутствием — это создает питательную почву для создания картины произошедшего, нужной дознавателю.
6. Развить и контролировать подавленность подозреваемого. Направить его на следующий шаг.
7. Предложить альтернативы произошедшего. Они звучат по-разному, но обе ведут к признанию вины. Это вопросы по манипулятивности из серии «вы перестали пить коньяк по утрам?». Там же подозреваемому подкидываются разнообразные варианты развития прошлых событий, за ряд из которых цепляются невиновные, только чтобы выбраться из кошмара.
8. Заставить подозреваемого озвучить признание.
9. Записать признание на бумагу и заставить подозреваемого расписаться. Письменное признание в суде имеет намного бОльший вес.

Я купил книгу (скоро придет), в которой перечисляется около 1 000 вопросов и аспектов, используемых при «раскрутке» подозреваемых по данной методике. Опять же, моя цель — не узнать методику досконально, а понять, когда дать в рыло тому, кто ею пользуется в отношении меня.

Предыдущая часть.

Filed under: Мысли вслух | 6 комментариев »

В теории управления компанией есть подраздел «конфигурации бизнесов» и есть (по крайней мере, у авторов, которых можно читать) утверждение, что внутри одной и той же бизнес-модели компании конкурируют конфигурациями. Наверняка я об этом уже писал на блоге, но за 15 лет (пятнадцать лет, Карл!) записей уже столько, что не стыдно и повториться, как будто я прямо снова открыл для себя концепцию 🙂

Что такое конфигурации? Давайте разберем. Например, в Aviasales есть разные отделы (часть из которых месяц назад поменялась):

• Aviasales разработка (включает 3 внутренних отдела и виртуальную команду продуктоводов, т.е. продуктовод работает тесно с командой разработки)
• Mobile разработка (включает все продукты и все платформы)
• Маркетинг всех продуктов
• Travelpayouts — крупнейшая в мире партнерская программа по трэвелу
• Гейтоводство — добавление и поддержка авиакомпаний, агентств и отелей
• Реклама — тут понятно, нам это направление приносит немалые деньги
• Финансы — это чтобы доходы всегда превышали расходы
• Юристы — чтобы чувствовать себя защищенным, а также тепло и сухо
• Corporate Development — это виртуальный отдел, где я и несколько людей занимаются черной магией.

6 лет назад, когда я пришел в компанию, конфигурация выглядела совершенно иначе. Мы сделали такую конфигурацию, которая отвечала коллективу из 12 человек. Со временем конфигурации менялись, пока не добрались до текущей (которая тоже не финальная, но и так неплохо). Мое утверждение следующее: сотрудники, которые понимают, как будет выглядеть через 2-3 года конфигурация, относящаяся хотя бы к их отделу, — чертовски ценны.

Поясню. До Aviasales я работал в Mobile Messenger, где у нас было 200+ человек (правда, ~50 было в call centre, но это ладно). Я, будучи топ-менеджером, прекрасно понимал, как росла наша компания с 20 до 200 человек, и какие отделы вспучивались быстрее других. Понимал — и запоминал. Через несколько лет это пригодилось. То есть, первые 3-4 года в Aviasales было понятно, что делать. После этого уже пошла импровизация, некоторые неизбежные косяки и т.п., которых сейчас все меньше и меньше. Но я довольно неплохо отвечал собственному же правилу, что надо предполагать, как будет выглядеть твое место работы через 2-3 года.

В 2002 году, когда я создавал Unwiredtec, и когда Сергей Хенкин — глава офиса разработки, которому я по сей день безумно благодарен, — набирал людей, я все равно понимал, как будет выглядеть компания, потому что с 1999 по 2001 гг я работал с очень умными людьми (Алексей Малинин, Андрей Забалуев и прочие), и я сидел и впитывал от них мудрость (коллеги были на 15-17 лет старше меня). Эта мудрость пригодилась в 2003-2006 гг. То же самое: ты знаешь рабочую конфигурацию и воссоздаешь ее же.

Но это на уровне организации. Но подобная же вещь прекрасно работает на уровне подразделения (или не работает): скажем, технический сотрудник Aviasales хочет перейти к конкурентам. При том, что я не большой фанат подобного перехода, сложностей у самого человека не возникнет, потому что технические конфигурации похожие. А вот конфигурации маркетинга у всех разные (см. выше — компании конкурируют конфигурациями), поэтому наш маркетолог (если его вообще возьмут, что далеко не факт) с большой степенью вероятности сделает с собой роскомнадзор с веревкой и мылом через пару недель.

А вообще — при найме любого менеджера надо в первую очередь понять, какие конфигурации он(а) знает, и где ему/ей комфортнее всего работать.

Filed under: Бизнес | Комментарии к записи Рабочие конфигурации и ценность сотрудников отключены