Существует много мнений на тему того, что первично – контент или возможность его монетизации. Многие люди начинают с того, что лучше понимают (контент), надеясь, что когда-то к ним придёт озарение на тему монетизации. Это отчётливо прослеживается по тому, что люди продают контентные проекты со статьями, написанными на протяжении полугода, к которым (проектам) интерес прошёл после неудачной монетизации. Результат – кризис идей, разочарование в жизни и снова “работа на дядю”

Хочу рассказать о противоположном подходе: например, у нас есть партнёрская программа для монетизации трафика, связанного с путешествиями и авиаперелётами (я подробно о ней писал тут). Вебмастера действительно получают неплохие деньги (аудитория в 1000 ежедневных посетителей может ненавязчиво принести 300-400 долларов в месяц только на нашей партнёрке). Что сделает деловая хозяйка?

1. Сделает контентный проект, который будет связан не просто с путешествиями (таких миллион), а с тематическими путешествиями. Например, связанными со спортом (Евро 2012, Лондон 2012 и т.п.) или с музыкой (музыкальных концертов проводится куча).
2. Преимущества такого контента – а) он новостной, т.е. никогда не кончится; б) им интересуются люди; в) если его правильно сгруппировать по интересам аудитории, то будет несложно монетизировать за счёт того, что люди будут туда ездить, т.е. покупать билеты, а вебмастер – получать комиссию.
3. Контент масштабируется вертикально (сегодня вы каталогизировали музыкальные события, а сегодня – информацию о тематических конференциях), т.е. как только вы научились добавлять один тип контента, можете приступать к другому.
4. Разумеется, деловая хозяйка интегрирует свой контент с нашей партнёрской программой таким образом, чтобы пользователь видел ценность в данном типе рекламы (что определяется самой сутью контента).
5. …
6. PROFIT

В качестве дополнительного бонуса мы можем предоставить:

• Доменные имена travelevents.ru и travel-events.ru
• Определённый набор бесплатных консультаций по созданию и монетизации данного контентного проекта
• (при достижении серьёзных объёмов) Помочь с cash flow.

Так что дерзайте. А если не хотите делать свой проект, но знаете Ruby – вам сюда.

Предыдущие выпуски:

• 25 – применение социальных сетей в нужных стартапах
• 24 – плагин к социальным сетям “что я ем”
• 23 – новые каналы продаж: SaaS каталоги

Filed under: Бизнес |

Наш сервис поиска дешёвых авиабилетов продолжает расти не по дням, а по часам. Это означает, что мы создаём рабочие места и даём раскрыться талантам. Так и в этот раз – мы ищем довольно опытного разработчика на Ruby on Rails.

Что он(а) будет делать:

• Поддерживать наш движок поиска авиабилетов
• Помогать переносить его в “облако”
• Участвовать в улучшении качества архитектуры компонента и решения

Что должен знать и уметь кандадат:

• Ruby 1.9.2 / RoR 3.1.0
• Github, Rspec, NoSQL
• Хорошо понимать основы серверного программирования
• Уметь быстро разобраться в имеющемся коде и найти неэффективности

Личные качества:

• 2-3 года опыт разработки. Чего не хватат – научим.
• Терпеливость и оптимизм. Поддержка растущего движка – это задача не для нетерпеливых, но если вы любите разбираться в деталях и спокойно оптимизировать отдельные куски – это то, что нам нужно.
• Умение работать в команде и уважение к сотрудникам. Социопатов мы не нанимаем. Умение говорить “спасибо” – обязательное требование.

Остальные детали:

• Позиция подчиняется тим лиду по серверной разработке.
• Место работы – Пхукет, Таиланд. Зачем копить весь год на месяц в раю, когда можно жить в раю и ездить куда-то ещё?
• Знание английского языка приветствуется. Знание культурного русского языка обязательно.
• Высшее техническое образование приветствуется, но не обязательно.
• Есть возможность общаться со мной лично (лицом к лицу и по скайпу).

Зарплата:

• от 60к рублей в месяц. Фактический размер определяется после интервью.

Я подхожу и хочу у вас работать! Что мне делать?

• Сделать тестовое задание и отослать его нашему CTO Борису.

Filed under: Job Openings |

Продолжение истории про то, почему я полюбил концепцию социального предпринимательства.

Почему меня бесит любое упоминание чего-то “социального”?

Уверяю, меня тоже. Все эти разговоры про социальную ответственность бизнесов, про Triple Bottom Line, Balanced Scorecard, миссии, видение бизнеса и т.п. – классные рассказы из серии “а вот мы ещё сделали это”. В коммерческой компании ставить псевдосоциальные ограничения – это самоубийство для карьеры менеджера. Тем не менее, в концепции “социальных бизнесов” и “социального предпринимательства” успешность определяется монетизацией увеличения общественного благосостояния, поэтому это не какая-то придумка консультационных фирм, ощущающих кризис свежих идей.

Инструментарий “создание/монетизация ценности” (Value Creation / Value Capture)

Монетизация ценности – это когда пользователь потребляет товар или услугу и платит за это поставщику. Тогда, когда товар или услуга оказываются бесплатно, пользователь теряет возможность воспользоваться альтернативным вариантом (opportunity cost). (Например, если человек стоит в очереди за бесплатной похлёбкой, он не может поработать грузчиком и заработать какую-то сумму.)

Создание ценности чуть посложнее: ценность может отсутствовать (товар или услуга никому не нужны), может быть номинальной (пользователь получает базовый минимум ценности) или максимальной (объём оказанной услуги или функционал продукта делается из расчёта на максимальную пользу клиента).

Объяснение:

• Общественные организации не интересуются получением денег, но стараются максимизировать ценность, получаемую пользователем. Также они вынуждены прекращать рост именно в тот момент, когда организация поняла, что она научилась создавать ценность.
• Коммерческие организации интересуются максимизацией выручки, но предоставляют продукт/услугу с минимально нужной для продажи конфигурацией.
• Социальные бизнесы интересуются максимизацией ценности, получаемой пользователем, но устанавливают норму прибыли ровно такой, чтобы покрывать издержки (с каким-то буфером, разумеется). Они не работают в убыток – в этом самое главное их отличие от общественных организаций.

Почему социальные бизнесы могут конкурировать с коммерческими организациями?

1. У них есть доступ к капиталу (как правило, пожертвованияем или, в крайнем случае, заёмному, но не инвестиционному). Организации, которые даже потенциально не могут обратиться за помощью к банку или инвестору, обычно долго не живут.
2. У них потенциально более низкая себестоимость, т.к. часть труда осуществляется волонтёрами или по более низким расценкам. Не надо недооценивать выгоду более дешёвого труда: обычно повышение стоимости труда на 1% ведёт к увеличению стоимости продукта на 2%. Схожая пропорция возможна при снижении стоимости труда.
3. У них лучше позиционирование: компания-друг “простых людей” имеет клиентов как среди “простых людей”, так и среди “выше, чем простых людей”, которые хотят почувствовать себя хорошо. Позиционирование также позволяет привлекать пожертвования (см. выше). Правильное позиционирование позволяет находить государство как полноправного партнёра.

Три бизнес-модели социального предпринимательства

• Купи одну вещь, подари одну вещь. (BOGO – Buy One, Give One) Вы покупаете пару кроссовок Keen (я фанат этой марки уже лет 6), и они дарят одну пару нуждающимся детям.
• Простая продажа. Монетизация происходит во время транзакции. Пользователь платит меньше цены, которую он согласен заплатить или сколько стоит вещь или услуга.
• Модель обмена ценностью. Лучше привести пример: сайт микрокредитования даёт в долг деньги, чтобы человек купил, скажем, водокачку и с её помощью заработал деньги, чтобы отдать долг.

Заключительные комментарии:

• Вы уже читали о том, что эксперты Всемирного Экономического Форума крайне пессимистичны по поводу социального будущего мира. Компании, способные монетизировать данную непростую тему (пусть и с ущербом для акционеров), окажутся в крайне выгодном положении.
• Всегда ищите единомышленников. Совершенно разные люди могут сойтись исключительно на основе общего (правильного) понимания социального предпринимательства.

Filed under: Бизнес |

Я дочитал манускрипт книги моего знакомого Роберта Хакера (он же написал книгу “Стартап за Миллиард Долларов”) про социальное предпринимательство. Всё больше укрепляюсь в том, что мой следующий бизнес (в долгосрочной перспективе; работу менять я не собираюсь) должен быть в области социального предпринимательства, т.е. обслуживании населения в тех областях, в которых государство и частный сектор не может и не хочет участвовать, или сделать товары доступнее. Но обо всём по порядку.

Задачу сделать товар доступнее или предоставлять услугу более широкому кругу публики решают многие организации:

• Публичный сектор (государство) на налоговые деньги. Цель: предоставить товар/услугу определённому кругу людей.
• Частный сектор (бизнесы) на выручку. Цель: продать товар/услугу как можно более широкому кругу людей.
• Партнёрства государства и бизнеса (public-private partnerships, 3P) – совмещает первые два.
• Общественные организации и волонтёрские ассоциации – работают на пожертвования, энтузиазме и личном труде.

Если вы посмотрите политические/экономические платформы разнообразных кандидатов, вы обязательно столкнётесь с разногласиями по поводу того, в каком объёме должно государство оказывать социальную поддержку населению: много поддержки – выше налоги; меньше поддержки – ниже налоги, но это выгодно в первую очередь очень богатым, которые выиграют непропорционально больше, чем все остальные. Урезание социальной политики ведёт к повышению преступности, снижению качества образования (и в долгосрочной перспективе – отсутствию высокооплачиваемых рабочих мест) и т.п. Тем не менее, урезание социальных трат – действительность в большинстве стран и даже муниципалитетов с дефицитом бюджета, так что этот тренд полезен тем, кто занимается социальным бизнесом.

• Социальный бизнес – бизнес, который ставит создаваемую ценность превыше прибыли, но не игнорирует прибыль как таковую. Социальные бизнесы существуют в конкурентных нишах (продажа переоценённых “огранических” фруктов – не социальный бизнес) и их дифференциация – смесь “лучшего соотношения цена/качество” [best value for money] и правильного самопозиционирования.

Почему социальный бизнес – это отдельный тип бизнеса?

Сравним социальный бизнес с государственными, коммерческими и волонтёрскими структурами:

• Государственные учреждения спонсируются налогоплательщиками.
• Коммерческие учреждения в первую очередь ориентируются на прибыль для акционеров.
• Волонтёрские структуры, как правило, не масштабируемы и не могут удовлетворять потребности крупных рыночных сегментов.
• Социальные бизнесы ориентируются на максимизацию общественного благостояния.

Что такое общественное благосостояние? [public good]

С точки зрения услуг, общественное благосостояние характеризуется следующими особенностями:

• Себестоимость предоставления услуги одному или ста получателям одинаковая (или практически одинаковая)
• Использование услуги одним человеком не влияет на использование этой услуги другим человеком
• Люди, неспособные платить за услугу, не могут быть дискриминированы (т.е. услуга всё равно должна быть им оказана).

С точки зрения продуктов, общественное благосостояние увеличивается, когда нужный (!) товар предоставляется потребителю бесплатно или со скидкой (скидка – это и есть объём генерируемого благосостояния).

Примеры (из государства): образование, здравоохранение, общественный транспорт, охрана порядка, инфраструктура (кстати, стартап “Коммунальщик“, про который я рассказывал недавно, имеет потенциал стать социальным).

Но общественные организации генерируют общественное благосостояние?

Да, но не без проблем: отсутствие мотива получения прибыли ведёт к двум неприятным искажениям:

• У организации нет потребности быть эффективной (в себестоимости, логистике и стоимости оказания услуг). Следовательно, их себестоимость выше себестоимости коммерческих организаций. Если вы жертвуете деньги крупным общественным организациям, до 70% этой суммы может уходить лишь на покрытие административных (т.е. не связанных с созданием продукта или оказанием услуги) издержек.
• У организации нет потребности расширяться. Её цели достигаются и на знакомой территории, а расширение требует увеличение потока пожертвований (не самая простая задача), т.к. доступ на фондовый рынок ей закрыт. Как результат – потолок потенциально создаваемого благосостояния.

Продолжение следует.

Filed under: Бизнес |

Знакомый журналист поднял тему неэтичного, а порой и просто преступного поведения современных крупных стартапов.

Вкратце: современные IT стартапы имеют возможность оказывать давление на бизнесы, которые, в идеале, должны получать от этих стартапов пользу. Давление оказывается с целью продать свои услуги. Необходимость оказывать давление диктуется агрессивными планами продаж, спущенными сверху.

Примеры:

• Cотрудники Yelp (сервиса обзоров ресторанов) предлагали владельцам ресторанов, которые недавно получили плохие отзывы, за $299 в месяц спрятать эти плохие отзывы. Поскольку эти же сотрудники могут заполонить ленту отзывов негативными, чтобы отомстить, у владельцев ресторанов не так много возможностей для торга. Честно ли это? Конечно, нет. Доказуемо ли это? Сомнительно.
• Как работает Groupon, который, по утверждениям, часто нагло врёт, преувеличивая выгоду для владельцев заведений сервисного типа от крупных скидок для “халявщиков”, все уже начитаны. Большинство компаний, хоть раз воспользовавшись услугами Г., зализывают раны и клянутся больше “никогда-никогда”. Есть и положительные примеры, разумеется, но мотивация продавцов Г. – заполучить клиента на один раз, а не на постоянной основе. Разумеется, клиент-жертва об этом не знает.

Если у вас есть ещё примеры вымогательства 2.0 – сообщайте.

Filed under: Бизнес |

Макс Пастухов пишет:

Вот разговариваю я с кем-нибудь о практике бизнеса. Привожу примеры. Конкретные. Факты. А последним аргументом в споре почему-то часто является: “Ну, ты знаешь, у тебя же маленький бизнес, о чем нам с тобой еще разговаривать?”

В таких разговорах меня удивляет примерно следующее: Зачем разговаривать с человеком, если он только к концу разговора говорит тебе, что твои советы неприменимы?

Но по сути – может ли владелец малого бизнес давать советы по бизнесу вообще?

• Кто же ему мешает? Лишь бы был слушатель.
• Надо очень аккуратно смотреть на то, чем занимается этот владелец малого бизнес. Если его бизнес не растёт (и не масштабируется), и он не планирует его закрывать/продавать, к таким советам надо относиться как к взятым из книжки, а не из опыта. В общем, это самый важный аспект.
• К сожалению, не любой большой бизнес был когда-то маленьким, если разделять штат и суммы, которыми оперирует бизнес. Поэтому и структура трат, риски и горизонт планирования компаний существенно разный. И опыт работника малой компании будет подходящим именно для малой компании.
• Большой бизнес требует определённого типа взаимодействий с людьми. Количество конфликтов интересов в коллективе в малых коллективах микроскопическое по сравнению с большими.

Смеяться или не смеяться над советчиком – дело сугубо личное, но порой довольно смешно наблюдать и обратный вариант, когда большой начальник из крупной компании (который был нанят, а не строил компанию “с нуля”) пытается давать советы по созданию стартапа на начальном этапе.

Filed under: Бизнес |

UPD: Большое спасибо откликнувшимся. Добавление: я получаю десять резюме в час. Это классно и отлично, но просто нет времени писать людям, которые не подходят уже на стадии резюме. Пожалуйста, не обижайтесь, если мы вам не скажем, если вы не подошли: если мы хотим продолжить разговор, мы вам скажем в течение 1-3-5 дней.

UPD2: Мы получили очень много резюме, поэтому пока объявляем мораторий на новые резюме.

Наш сервис поиска дешёвых авиабилетов растёт не по дням, а по часам. И теперь мы начинаем расширять наш маркетинговый отдел. Нам нужен грамотный менеджер по онлайн-маркетингу, который самостоятельно или как часть команды на постоянной основе поможет решить данный ряд задач:

• Создать и обновлять маркетинговый бюджет с учётом выбранных средств продвижения.
• Планировать, готовить и осуществлять рекламные кампании плюс пост-анализ эффективности. Задача со звёздочкой: делать это не только на российском рынке, но и на западном и азиатском.
• Формировать и вести календарь профильных событий (конференции, семинары, road shows, вручения и прочее).
• Вести переговоры и реализовывать программы по информационному спонсорству.
• Разрабатывать (на уровне менеджмента) рекламные материалы, привлекая сторонних исполнителей и контролируя качество их работы.
• Формировать статистику, презентации по запросу партнеров (медиа, агентств).
• Готовить и реализовывать исследования (аудитория, медиа и прочее) с последующим анализом.
• Продуктовый маркетинг: умение дать ответ на вопрос “кто наши клиенты” и “где их искать”.

Детали:

• Позиция подчиняется вице-президенту по маркетингу.
• Место работы – Пхукет, Таиланд. Зачем копить весь год на месяц в раю, когда можно жить в раю и ездить куда-то ещё?
• Знание английского языка крайне приветствуется. Знание ещё одного языка – приветствуется вдвойне.
• Понимание специфики B2B и B2C крайне приветствуется.
• Маркетинговое или бизнес-образование приветствуется, но не обязательно.
• У компании нет инвесторов, т.е. не придётся тратить 50% времени на фальшивые улыбки и создание бесконечных однотипных презентаций.
• Есть возможность общаться со мной лично (лицом к лицу и по скайпу).

Зарплата:

• Достойная, определяется собеседованием.

Я подхожу и хочу у вас работать! Куда слать резюме?

• Лично мне на ящик max@kraynov.com

Удачи!

Filed under: Job Openings |

По доброй традиции публикую заинтересовавшие меня моменты из отчёта Всемирного Экономического Форума. Удивило то, что в этом году отчёт крайне пессимистический, что не скажешь про предыдущие.

Во-первых, интересно прочитать про факторы X – факторы, влияние которых на общество ещё полностью не изучено. Интересно – потому что влияние некоторых из них для меня лично совершенно очевидно:

• Постоянное соединение с интернетом. Убивается необходимость иметь фундаментальные знания, заменяя их быстрым поиском в интернете. Продолжение тренда всё упрощать в ущерб цельной картине мира.
• Эпигенетика. Влияние продуктов и услуг на человеческий генетический фонд.
• Финансовая неграмотность. Отсутствие у многих людей даже базового понимание основы управления личными финансами, не говоря о планировании карьеры или бизнеса. Неумение прогнозировать финансовые потоки.
• Крупные катастрофы. Непонятно долгосрочное влияние современных катастроф на экологию и человека.
• Плохое образование. Образовательные стандарты 20-го века уже не подходят для 21-го века. Плюс структура рынка труда совершенно изменилась.
• Плохое информирование. Запускать “утки” через интернет стало всё проще, и достать факты, минуя интерпретацию и подтасовки, становится всё труднее.
• Неоплеменные отношения. Поляризованные субкультуры в реальном мире, перенесённые в виртуальный, представляют угрозу политическому строю.
• Войны за ресурсы. Тут понятно – все ресурсы ограничены, а возможности их добывать у всех стран разные.
• Вулканическая зима. Особо сильные извержения вулканов могут изменить состав земной атмосферы, вызвав в лучшем случае несколько неплодородных сезонов, а в худшем – ледниковый период или вообще исчезновение человечества.

Что касается рисков, тут дело обстоит таким образом (ниже приведены ключевые риски и их влияние на другие риски):

• (Экономика) Хронические дефициты государственных бюджетов повышают риски: а) краха финансовой системы или её ключевых частей; б) кризиса ликвидности; в) увеличения разрыва в доходах богатых и бедных; г) дефолта по пенсионным обязательствам государств; д) краха государственности.
• (Экология) Растущие выбросы парниковых газов повышают риски: а) запоздалой адаптации к изменениям климата; б) часто повторяющихся экстремальных температур; в) незапланированных негативных последствий государственного регулирования; г) краха государственности; д) загрязнения окружающей среды без возможности исправления.
• (Геополитика) Крах государственности повышает риски: а) краха финансовой системы или её ключевых частей; б) невозможности дипломатического решения конфликтов; в) сопротивления глобализации; г) краха критических систем и институтов; д) незапланированных негативных последствий государственного регулирования; е) бесконтрольного роста коррупции.
• (Общество) Бесконтрольный рост населения повышает риски: а) продовольственного кризиса; б) увеличения разрыва в доходах богатых и бедных; в) бесконтрольного роста городов; г) дефолта по пенсионным обязательствам государств; д) неконтролируемой миграции; е) огромной волатильности цен на энергию и сельскохозяйственную продукцию.
• (Технология) Крах критических систем повышает риски: а) кибератак; б) краха финансовой системы или её ключевых частей; в) игнорирование стареющей инфраструктуры; г) незапланированных негативных последствий государственного регулирования; д) краха государственности; е) распространения цифровой дезинформации.

Ещё по теме:

• Отчёт 2011 года.

Filed under: Бизнес |

На Strategy + Business недавно была опубликована интересная статья, которую я прокомментирую тут.

Исходная проблема: вечеринка по поводу покупки другой компании и интеграции её в вашу закончилась, и вы наконец-то можете вздохнусть спокойно. Проходит год, и ваше дыхание неровное, жизнь предстаёт в тёмных красках и идея о покупке представляется ошибкой. В чём же дело?

Любой руководитель вам скажет, что успешные компании имеют не только успешные продукты, но и успешную внутреннюю конфигурацию (людей, процессы, договоры и т.п.) – что-то, что исторически их отличает от других компаний. Целью покупки чаще всего является т.н. “синергетический эффект”, когда две компании вместе будут выдавать больше продуктов с более низкой себестоимостью, чем поодиночке. Где-то с 2005 года в бизнес-литературе слово “синергия” авторы перестали употреблять с придыханием и признали де-факто крах этой идеи. И как раз именно из-за того, что каждая конкретная компания успешна именно благодаря своей конфигурации. Выигрышных конфигураций может быть несколько, и приходится только надеяться, что у компании-покупателя будет одна из них. Но, как мы постоянно наблюдаем, вероятность такой удачи низка. Забавно, что большинство удачных приобретений получаются тогда, когда купленную компанию оставляют в покое и помогают её конфигурации деньгами, связями, человеческими ресурсами и т.п. – не трогая причину, почему компания стала успешной.

Почему же, зная всё вышенаписанное, покупатели продолжают делать ошибки и обманывать себя?

1. “Мы слишком далеко зашли и уже не можем отказаться”. Чем больше топ-менеджеры работают над организацией покупки, тем больше они хотят осуществить сделку. Отказаться на данном этапе – это потерять лицо. (То, что твоё лицо вне компании скорее всего не существует – это забывается.) Частично лечится многоуровневым принятием решения, когда каждый уровень после ознакомления с информацией, полученной в результате due diligence, независимо от аналитической команды высказывает своё мнение.
2. “Любой опытный в переговорах человек может договориться о цене и условиях”. Неверно, т.к. переговоры переговорам рознь, а поскольку большинство покупок хороших компаний – это аукцион, и попытка доказать самим себе (через синергию, естественно), что цена оправдана – большая ошибка. Большинство побед на аукционах – это проигрыш покупателя.
3. “Успех или неудача покупки определяется финансовыми показателями”. Неверно, т.к. существует ещё конфигурация компании, которая должна быть расширена или переделана. Конфигурацию числами не выразить.
4. “Никто не разгласит информацию о сделке”. Заблуждение, связанное с бесконечной верой в NDA. Или в уголовный кодекс в обычной жизни. При покупке публичной компании утечки ведут к повышению рыночной стоимости покупаемой компании, т.е. автоматическому снижению ценности для покупателя.
5. “Сначала купим, а потом у нас будет много времени, чтобы понять, что делать”. Самый демотивирующий подход: руководитель получает хвалу (он купил), а подчинённые со временем получат нагоняй (не смогли интегрировать). К моменту передачи денег на руках у обеих сторон должен быть план действий сразу же после транзакции, плюс назначенный руководитель проекта интеграции.

Хитрый самообман:

1. “Наши приобретения укрепляют нашу стратегию“. Дьявол в деталях: чаще всего стратегия дорабатывается под данную покупку, а не покупка выбирается исходя из стратегии. Другими словами, мышление звучит как “а мы бы могли сделать ещё и это” вместо “данной покупкой мы закроем ключевой компонент стратегии”.
2. “Мы прекрасно знаем свой рынок”. (Спросите своих сотрудников, на каком рынке вы работаете, – сильно удивитесь.) На поверку оказывается, что да, вы знаете свою нишу на рынке, но как только вы купите компанию, которая работает в другой нише, то столкнётесь с частью рынка, которую знаете плохо. Всеведение в природе не существует, особенно на развивающихся рынках.
3. “Наша модель поведения на рынках может использоваться и в смежных сегментах”. Тут в ход идёт верное утверждение (рынки компании растут за счёт добавления новых сегментов) и неверное предположение (специфика всех сегментов одинаковая). На самом деле, тот факт, что это ДРУГОЙ сегмент, и является доказательством того, что у него ДРУГАЯ специфика (может быть, схожая), иначе это был бы один сегмент (пусть и размером побольше).
4. “Мы хорошо разбираемся в том, как проводить процесс due diligence”. Если вы не занимаетесь покупками постоянно, вы просто обманываете себя. (Большинство людей верит, что может распознать ложь лучше, чем их сосед.) В лучшем случае вы недооцените объём времени и усилий, а также столкнётесь с тем, что знания предметной области покупаемой компании в вашей команде недостаточно. В худшем случае вы потеряете деньги на покупке.
5. “Наша специализированная команда собаку съела на due diligence”. См. выше – даже опытные люди не всеведущи, особенно в бизнес-драйверах компании.

Вот ещё про покупку и продажу компаний:

• Основная проблема продающихся компаний состоит в том, что они считают себя победителями
• Продажа компании обычно – довольно фиговая сказка с сомнительным хэппи-эндом

Filed under: Бизнес |

Речь здесь пойдёт о деловых встречах (meetings) по мотивам статьи из Business Insider. У меня есть несколько принципов по поводу встреч:

• Митинг без причины (т.е. программы) – признак дурачины. Пустая трата времени. В лучшем случае – можно прикольно поболтать о вещах, о которых забудешь через час. На такие митинги за свою жизнь я убил кучу времени, денег и сил. Больше никогда.
• Пей пиво только с тем человеком, который интереснее, чем ты. Идеальный вариант – с тем, кто считает тебя интересным для себя. Считающим, что “нужно просто побухать с правильным человеком” сюда.
• Митинги “чтобы просто познакомиться” бессмысленны. На многих конференциях организаторы заставляют людей знакомиться друг с другом. Это пустая трата времени в лучшем случае.

Я слегка грешен в том, что порой пытаюсь вытащить незнакомых людей попить кофе (я пью до 6 чашек в день) с “размытой” программой разговора. Тем не менее (мои коллеги подтвердят), в обычной жизни я всегда разговариваю по существу и с целью. Вот что говорит статья про людей, которые прислали вам приглашение попить кофе, а вы не хотите тратить время впустую:

• Попросите людей сделать домашнюю работу. Что-то, что бы заставило людей потратить своё собственное время для создания программы разговора, объяснить цель общения и найти (не скопировать с википедии) подходящие факты. Из личного опыта знаю, что отсеивается 90%+ людей. Пример: у меня есть 1 час в неделю [больше не позволяют обязательства перед нашим сервисом поиска авиабилетов], чтобы заниматься сторонним консалтингом, но чтобы я с потенциальным клиентом вообще начал разговаривать, нужно заполнить 5-страничную форму. Раньше приходило по 5 абстрактных писем в день, а сейчас – одно в неделю.
• Попросите людей прислать не общие, а развёрнутые вопросы с конкретикой. Тоже знаю, что помогает.
• Соберите несколько людей, которые хотят вас вытащить на кофе, одновременно. Это гениальная идея, которой я ещё не пользовался. Просто и элегантно.
• Альтернатива – устраивайте периодические запланированные встречи с людьми. И приглашайте туда тех, кто хочет вас подкупить чашкой кофе. На опыте нашей австралийской стартапной группы Silicon Beach знаю, что это работает: я ни разу туда не ходил, хоть и знаю многих людей лично.
• Вы можете отказаться, но (чтобы позволить человеку сохранить лицо) можете предложить встретиться на какой-то конференции, которая интересна лично вам. Из опыта – работает, и особенно отлично работает, когда человек действительно интересный и полезный.
• Встретьтесь в офисе, но только на определённое количество (22?) минут. Многократно практиковал, когда у меня было свободное от прокрастинации работы время. Работает превосходно: время вышло – до свидания.
• А можно обойтись без кофе и личной встречи? Есть телефон, есть скайп, есть email. Например, в одной из компаний, где у меня место в Совете Директоров, я присутствую на встречах Совета Директоров по видео. Или прошу купить мне самый крепкий кофе – тогда я приезжаю к ним в офис сам

И помните, что когда-то и вы добивались чьего-то внимания. И, скорее всего, вам ещё придётся это делать многократно. Так что поставьте себя в положение того, чьего внимания вы добиваетесь, и действуйте соответственно.

Filed under: Бизнес |