payday loans

Опрос про системы управления документами

Друзья, нужна помощь. Можете, плиз, потратить 5 минут и пройти опрос (на английском) про то, как и где вы храните критические для компании документы?

Нужно мне по ряду причин, в т.ч. рабочих. Спасибо заранее!

Ссылка на опрос

Будущая жизнь

Слегка задумываюсь о будущей жизни. Что произойдет после того, как я перестану бежать быстро-быстро и решу сесть на лавочку у озера и переосмыслить жизнь?

Продолжаю хотеть защитить PhD, но к финансовому моделированию добавился еще один интерес — эволюционная экономика. Сложность в том, что входной билет в тему требует очень большого количества сил и энергии: деньги я понимаю и могу объяснить лучше, чем композицию теорий. Но будущее как раз за эволюционной экономикой.

Есть также давнее желание погрузиться в область противодействия религиям (всем, без исключения). Это называется антитеизм, которого я придерживаюсь всю жизнь. И да, Хитченс — немного мой кумир, хотя я про него узнал через 20+ лет после того, как понял, кем я являюсь 🙂 Но сложность с антитеизмом в том, что вообще непонятно, что делать, чтобы увеличить количество думающих людей. Я состою в соответствующем обществе в Австралии, но понять, как можно изменить много людей за ограниченное время, — вообще сложно. Думаю. Как хобби — отличная история. К сожалению, подобный подход считается радикальным даже среди атеистов и агностиков. Очень-очень жаль.

Эмоции, обиды, казаки и саперы

Ни для кого ни секрет, что SMM Aviasales поляризовал не одну тысячу людей даже за последние пару месяцев. (Кто не в курсе — вот основные источники боли: казаки, сапер). В свой адрес мы слышали как оскорбления, угрозы, обещания удалить наше приложение и перейти к конкурентам, проклятья и много всего разного. Также мы слышали и гул восхищения, что компания не идет на поводу ни у кого, и что «как у дураков забомбило» (это цитата, не мое мнение). Давайте все же спокойно разберемся в происходящем.

  1. Российское общество стало резко поляризоваться с финансового кризиса 2008 года. Появилось не только много «измерений», по которым стало можно почувствовать себя оскорбленным, но и появились карательные механизмы (типа 282 статьи), позволяющие заткнуть инакомыслящих. Избирательность применения закона в России — это отдельная тема, но см. пункт 2.
  2. Оказалось, что только нарочито-нейтральные и выхолощенные материалы не попадают в вышеупомянутые «измерения».
  3. Появилось много инициативных групп по ликвидации свободы слова; основным инструментом этих групп является то самое «оскорбление» — они крайне эффективно используют все доступные инструменты для подавления «инакомыслия». Эти группы не имеют никакого отношения к действующей власти, и у них нет централизованного управления. К сожалению, много участников этих групп рьяно выступают за свободу слова — но только своего.
  4. Все это приводит к карикатурному и абсурдному делению вещей на белое и черное, а людей — на «свой-чужой».

И вот приходим мы со своими сообщениями и рекламными кампаниями. Напоминаю, что у нас в компании 140 человек. Среди нас есть: натуралы, геи, атеисты, христиане, мусульмане, буддисты, нудисты, дельтапланеристы, парашютисты, пилоты и многие прочие обычные категории людей.

  • Неправильно думать, что мы провоцируем кого-то на что-то. Отнюдь. Причина большого бурления состоит в том, что мы сознательно создаем или используем, — но обязательно над этим смеемся — гротеск. Мы смеемся над абсурдом жизни, над той выхолощенностью или упертостью мышления, в спасительную простоту которой ныряет простой человеческий мозг.
  • Неправильно думать, что мы кого-то хотим обидеть. Опять же: наши сообщения находятся на одном или нескольких линейках измерений, поэтому обязательно будут люди, которые в силу личных обстоятельств откажутся понимать нас. Ненормально тут то, что у людей за последние годы укорачивается фитиль, и если люди раньше считали до 100, чтобы оценить, обидели ли их или они недопоняли, — то сейчас считать уже не надо: рефлекс подскажет.
  • Кстати о рефлексах. Я с грустью наблюдаю нарастающую в людях деградацию сознания, когда обидеться быстрее, чем задуматься.
  • Банан — это просто банан. Если вместо банана показалось что-то другое, — надо надеть очки, а не с надеждой фантазировать.

Теперь пару слов про юмор.

  • Юмор индивидуален, и действительно — разные люди его воспринимают по-разному. Но вот реакция на юмор — это лакмусовая бумажка общества. Кто-то режет головы за шутки над Пророком Мохаммедом (с.а.в.), кто-то — за то, что другой забыл указать «(с.а.в.)» после его имени. Кто-то считает, что расстрел редакции Чарли Хебдо был заслуженным. Кто-то просто сказал про них: «ну и идиоты» и продолжил спокойно жизнь. Кто-то ржет в голос с шуток ниже пояса, кто-то ржет в голос с тех, кто ржет в голос в шуток ниже пояса.
  • Основа гармонии в обществе — это не отсутствие раздражителей, примером которых является юмор, — а умение игнорировать раздражители. Невозможно создать общество, где все всех устраивает, и где никто никого не бесит. Точнее, возможно: это называется «виртуальная реальность». Во всех других случаях у вас будут либо громкие соседи, либо вонючий сотрудник, либо беспокойный ребенок, либо хамоватая продавщица, либо мечеть за углом, либо еще что-то, что привносит диссонанс в вашу жизнь. Юмор высмеивает этот диссонанс: хорошо или плохо — дело субъективное. Да, есть законы жанра юмора, есть шутки из серии «хотел пошутить — не удалось».

Будем ли мы продолжать то, что продолжаем?

  • Да, будем. Если кому-то не нравится стиль юмора или он(а) считает, что юмор идиотский — прекрасно, но это мнение одного человека. Хотели пошутить — не удалось. Полегчало?
  • Мы верим в то, что если мы не хотим обидеть думающих людей, то все обиды надуманные. Тут все понятно.
  • Мы верим в то, что умных людей — все еще большинство. Тут тоже все понятно: мы любим людей.
  • Поддерживаю ли я как CEO компании то, что делают мои коллеги? Да, поддерживаю. Именно потому, что если тебя кто-то не ненавидит, — ты делаешь что-то не то.

Je Suis Aviasales!

PS. По многочисленным просьбам — немного про свободу слова.

  • Свобода слова — это фундаментальное право любого человека на Земле. В ряде случаев оно может быть ограничено государством (государственная тайна, потенциальная опасность информации, промежуточные итоги судебного разбирательства, клевета и т.п.) — с моей точки зрения, это совершенно нормально, т.к. служит интересам общества в целом. Государство и только государство имеет право ограничивать свободу слова. Инициативные группы профессиональных «обиженных» не имеют права заниматься цензурой и подменять собой государство. К сожалению, в последнее время законодательство РФ содержит инструменты для самовольной цензуры информации негосударственными органами и лицами.
  • Свобода слова не означает, что у её носителя автоматически есть трибуна для выражения своего слова. Тут некоторые люди с искаженным пониманием прав людей заходят слишком далеко, не понимая, что трибуна либо зарабатывается (авторитетом или властью) или покупается (средства массовой информации). Насколько средства массовой информации свободны в распространении своей позиции (или пропаганды, кому как нравится) — вопрос спорный и я, не будучи экспертом, мнения не имею.
  • Заигрывание с государственными или оппозиционными трибунами всегда приводит к потере собственной идентичности. Поскольку человеческий мозг отфильтровывает неугодную информацию и фокусируется на знакомой, поддерживающей текущую точку зрения (или сформировавшийся набор штампов и стереотипов), любого человека или любую компанию, не тянущихся к полюсам спектра мнений в любой момент можно обвинить в отсутствии точки зрения, либо в заигрывании с тем, кто может больше дать плюшек. Мы аполитичны, мы одинаково смеемся над всеми, поэтому естественно, что всегда найдется кто-то униженный и оскорбленный.

Инсайдеры и аутсайдеры

Одной из причин, почему микроменеджеры почти никогда не добираются до верха компании (если не брать известные исключения типа Джобса, но его не надо брать ни для какого примера вообще), — это потому что они не могут побороть в себе инсайдера. Кто-то это называет (совершенно несправедливо) зоной комфорта — дорогие друзья, в коммерческих организациях зоны комфорта существовать не должны как класс, ибо иначе сотрудники начинают пускать корни, растущие прямо из зада. (Все сотрудники Aviasales от меня это слышали десятки раз) Инсайдер — это человек, роющий самую глубокую яму, когда надо рыть траншею.

Инсайдер прекрасно разбирается в том, как решаются определенные задачи, он чувствует себя свободно в том, что он делает: ему хватает знаний и умений. Более того, он обычно нормально общается с представителями других отделов, помогает  и объясняет. За инсайдером стоят десятки успешно выполненных проектов, у него есть уважение сотрудников и топ-менеджером. Но инсайдер не должен становиться топ-менеджером. Его роль — быть вдохновителем сотрудников, но инсайдер гарантированно может только ехать в колее.

Аутсайдер — это человек с видением будущего и места конкретной компании в нем. Он лоялен своей компании, но видит её недостатки, сложности и, что самое главное, её позицию среди конкурентов. Он не сильно лезет в детали своего бизнеса (предвижу возмущение: как так? упустить управление компанией?), — управление компанией — это делать так, чтобы она шла в нужном направлении. (Мне как водителю 2-тонной машины все равно, что творится внутри двигателя, лишь бы машина ехала куда мне надо.Нельзя одновременно бросать уголь в печку и сидеть на мачте и смотреть вперед.

Но вот уметь это делать для аутсайдера необходимо. Нельзя давать невыполнимых заданий: это показывает некомпетентность руководителя. Но еще хуже — это спускаться на уровень инсайдера и делать работу middle management тогда, когда надо рулить. Редко это делать можно, но когда комната в огне, за стаканами с водой не набегаешься. Это уровень CxO — в первую очередь сотрудник должен быть аутсайдером, а уж потом — иметь возможность влиять на сотрудников, которые как раз и делают работу, делающую компанию успешной.

Любую хорошую идею можно довести до абсурда, и я с крайней опаской отношусь к идее сторонних директоров, знающих индустрию, но которые смотрят на компанию в телескоп вместо микроскопа. Естественно, от них не требуется задача аппрува каждой фичи продукта, но периодически вклад стороннего директора выглядит настолько абстрактно и по-книжному, что непонятно, зачем он (директор) вообще открыл рот. Где находится черта между инсайдерами и аутсайдерами — решать вам, но честно признаюсь, что пару дней в неделю я с удовольствием занимаюсь инсайдерскими задачами. Другое дело — это сильно затягивает (потому что инсайдерские задачи эмоционально проще), и instant gratification может сыграть жестокую шутку с аутсайдером.

ЗЫ. Я в Aviasales работаю 5 лет и в достаточной степени самокритичен, чтобы иметь возможность публично заявить, что в компании с правильной бизнес-моделью топ-менеджмент играет меньшую роль, чем в компании с ущербной моделью. (Другими словами, эту лодку прилив поднимает первой.) Мы оказались в нужное время в нужном месте и с нужным продуктом (что не было случайностью, впрочем), — и мы не упустили возможность, став крупнейшим игроком на рынке (с точки зрения бронирований авиабилетов).

Систематизация принятия решений

Последние два года я интересуюсь систематизаций своих знаний и особенно — создание повторяемости решений при аналогичных установках. Говоря человеческим языком, я принимаю 5 стратегических решений в неделю, и мне необходимо быть уверенным в том, что я:

  • Включил все доступную и разумно вспоминаемую информацию в решение;
  • Спросил людей, которые могут помочь, или которым может повредить решение;
  • Идентифицировал конфликты интересов в принятии решений;
  • Приму это решение в таком же виде еще раз, если у меня на руках будет информация из пунктов выше.

Сложностей с принятием решений бесконечное количество, поэтому ограничусь абстрактным примером: предположим, нам предложили купить онлайн-агентство по продаже авиабилетов в России.

Есть очевидные и банальные вопросы, по которым я просто пробегусь, и ответы на которые любой менеджер должен уметь найти почти мгновенно:

  • Какая стратегия нашей компании в данном регионе? Хотим ли мы увеличивать присутствие? Оставить как есть? Свернуть? Тратить больше денег? Меньше?
  • Если получится сделать приобретение, как это повлияет на наши отношения с контрагентами?
  • Какой из факторов роста позволит улучшить данное приобретение? (если никакой — сразу нафиг)
  • Как будет выглядеть процесс интеграции (если он будет)?

Но банальности неинтересны. Интересна метаинформация, которая играет не меньшую (и то и большую) роль в процессе принятия решения.

  • Кто предложил данную транзакцию? Какой его в этом интерес?
  • Зачем это покупаемой компании? Что собираются делать с деньгами продавцы? Зачем продавать актив, генерирующий деньги? (Другими словами — где зарыты мины?)
  • Как я профинансирую сделку?
  • Как это повлияет на нашу стратегию «прибыльного роста»? (Когда инвестиции в новые инициативы делаются из прибыли, а не из инвесторских денег)
  • Как я объясню нашим акционерам, что нам нужно совершить эту сделку? (Бизнес-кейс, соответствие стратегии компании и т.п.)
  • Какие есть мысли у каждого члена Совета Директоров по поводу выгоды от сделки?
  • Как изменится баланс влияния каждого члена СД после осуществления сделки?
  • Если баланс изменится, что думает тот из директоров, позиция которого пошатнется?
  • Как отразится данная покупка на резюме директора (директор — это не пожизненная кабала) или инвестора (фонд — это фонд, но люди, работающие там, — все равно люди)?
  • Кому будет плохо и насколько, если сделка состоится, но ожидания от нее не осуществятся?
  • Кто еще знает о сделке? К кому еще ходили продавцы и что им сказали?
  • Как информация о покупке или НЕпокупке выдаст конкурентам наш стратегический план?

Но это только поверхностный уровень мышления. Интереснее более глубокий уровень, который, как ни обидно, упоминается чуть ли не на 10-й странице учебника по менеджменту (opinions — beliefs — values). А почему участник процесса думает так, как он думает, когда дело не касается его профессионального интереса? А вот тут можно легко потерять веру в человечество:

  • Просто говорит «да» всему, что говорят самые авторитетные коллеги;
  • Когда-то получил опыт (пусть даже за деньги, а не из книжки) и использует его везде, где ситуация хоть немного похожа. Естественно, игнорирует разницу входных данных и срок давности;
  • Не уверен в себе и/или боится, что его обвинят/уличат в некомпетентности;
  • Прямо говорит, что не обладает нужной компетенцией в принятии решения и поэтому согласен идти за большинством (я так периодически делаю);
  • Боится ошибиться или быть частью решения, которое может быть ошибочным;
  • Заинтересован в том, чтобы добавить себе в резюме данную покупку;
  • Имеет личные отношения с участниками транзакции с другой стороны или с посредником;
  • А с какого фига ДРУГОЙ директор хочет эту транзакцию? 🙂
  • Считает какой-то аспект сделки несправедливым.

Очевидно, что несправедливость по отношению к продавцу покупателя редко интересует, но вот «несправедливость» выгоды покупателя на моем веку я видел неоднократно:

  • Мы 10 лет строили компанию, которая стоит кучу денег, а эти выскочки за пару лет хотят получить половину этого;
  • Я недоедал, недопивал и недолюбил, а эти хипстеры все имели на блюдечке;
  • (Особенно когда речь идет про покупку неудавшегося бизнеса с интересными технологиями) Так что, у него не получилось, мы ему платим деньги, а он еще и выставляет себя победителем?

Ну и так далее. Это все реалии человеческого восприятия, и я ни в коем случае не хочу сказать, что в нашем Совете Директоров есть такие подводные течения. Тем не менее, мы все люди, и даже в голове порядочных людей есть свои мысли, ожидания и переживания.

Как задокументировать подобный процесс принятия решений? Точнее, метаинформацию?

Почему я циник и мало пишу

Я пишу очень много. Где-то килобайт 6 в день. И это практически все по работе. Это распределяется как 4 килобайта на почту, 1 килобайт на чаты и 1 килобайт на комментарии к договорам. Почему я по 3 месяца могу не писать в блоге, где раньше не проходило пары дней без моих умных мыслей и интепретаций?

Ответ на поверхности: слишком много людей знает, что я делаю. Слишком много людей ловит любой сигнал, чтобы узнать, как дела у нашей компании, плюс куда мы идем, какие сложности у нас возникают и т.п. Когда я читал подобные (очень редкие, и сейчас они полностью прекращены) сентенции конкурентов, я сразу мог поставить ситуацию в контекст. Хочу ли я это для нашей компании? Естественно, нет. Поэтому поговорим о своеобразных людях — моих отличных знакомых CEO, CxO и xVP. Имена не дам, компании тоже, но клянусь, что все написанное является той правдой, которую я знаю.

  • А — CEO крупной финансовой компании с активами в сотню миллиардов долларов под управлением. Его подпись ставится под решениями 50 миллионов долларов плюс. Перед принятием решения он ходит к гадалке (мужского пола), чтобы тот ему рассказал, что показывают карты по поводу будущего решения. Только что А получил еще одно назначение как член совета директоров чуть меньшей, но не менее известной финансовой компании.
  • Б — EVP крупной [вырезано, т.к. иначе сразу станет понятно] нефинансовой компании, подотчетен глобальному CEO. Решил поиграть в Билла Клинтона и Монику Левински и на протяжении почти года употреблял свою заместительницу не по прямому назначению. Чуть было не вылетел с работы (где до текущего уровня шел 18 лет), но история еще не закончена, т.к. мы еще не видели платья (если вы понимаете, про что я). У человека в cash flow появилась новая статья — откуп от Моники Левински #2, чтобы она не порушила ему карьеру (он сейчас номер 10 в 10-миллиардной компании, и скоро может быть номером 8).
  • В — CxO крупнейшей в своем сегменте мобильной компании (не скажу, какой, а вы не угадаете). Создал конкурирующую компанию на стороне, украл у текущей компании посредством переманивания контрактов и манипуляции реквизитами выплат $45M. После того, как это вскрылось, подставил компанию (за дело, впрочем) таким образом, что сам вышел из воды сухим, а двое топов компании сейчас сидят.
  • Г — COO крупной интернет-компании, после продажи большой доли и, соответственно, после получения 8 цифр в долларах, решил переосмыслить жизнь. Покупал кокаин мисками (я не знаю, сколько там, ибо не употреблял никогда), спортивные машины менял ежегодно, открывал новые «гениальные» бизнесы (именно из-за него я придумал термин «проклятье второго стартапа«), после чего у него почти кончились деньги, от него ушла жена (молодая, переучившаяся в фитоняшку, которая вальяжно убежала от него со своим инструктором по фитнесу, забрав 3-летнего сына), а через год его задержали в аэропорту с (тут истории разных рассказчиков расходятся) 10-30 граммами кокаина. На решение проблемы ушло много оставшихся денег.
  • Д — экс-CEO крупной интернет-компании, который смог полностью выйти из бизнеса и купить себе самолет Cessna (у него до этого было 20 лет опыта пилотирования, поэтому решение было правильным). Было крайне неприятно, когда он на самолете случайно влетел в стаю гусей (что было причиной безжертвенного падения самолета на Hudson River в Нью-Йорке), но половину стоимости самолета пришлось списать, т.к. посадка была сложной. Он сделал вывод и купил себе новую версию этого самолета. Ждем новостей.
  • Е — CxO сильно капитализированной интернет-компании. Он ненавидит каждый день своей работы, потому что его жена изменила ему с CEO этой компании за день до его выхода на работу. Но зарплата в $450k в год (мне бы такую) держит его в узде. И, главное, начальнику морду не набьешь.

Пока хватит. Если вы вдруг тут хотели найти нашу компанию — вы не угадали 🙂 Но если вы вдруг задумаете завидовать знакомому топ-менеджеру, — пожалуйста, подумайте еще раз: у него обязательно есть как минимум одна настолько неприятная история, что он(а) мечтает с вами поменяться местами.

PS. Секунда самолюбования. На меня подобного компромата найти невозможно.

Потом или сейчас

У меня есть хороший знакомый, которому не везет. Я знаю его 10 лет, и еще дольше у него есть мечта обладать Mercedes SLK 350. Он эту машину покупал раз 8, но ни разу не мог ей воспользоваться больше одного месяца:

  • 2006 Внес залог в Сиднее — вызвали в Лос Анджелес.
  • 2008 Купил в Лос Анджелесе, поездил 3 недели — уволили.
  • 2009 Купил в Сиднее — вызвали в Канаду…
  • ну и так далее.

Нет, сейчас он, конечно, ездит на своей любимой тачанке (отдав жене Merc E240), но последние 10 лет карма его просто била по голове.

К чему я всё: я в очередной раз удостоверился в правильности концепции, что надо покупать вещи на десятилетия, а не что-то расфуфыренное, что выглядит хорошо, но не работает:

  • машине 9 лет, и на ней всего 63 000 км, — она со своими 255 лошадьми будет ездить еще столько же (на самом деле, через 2 года отдам её сыну)
  • почти вся домашняя техника не менялась почти 10 лет (если не брать телевизоры, которые дохнут каждые 5 лет, и ноутбуки); поменял только стиральную машину и холодильник
  • все остальное до $200 не считается и выбрасывается на помойку. Это не в счет.

Но с точки зрения экономии средств это волшебный вопрос: а что если через месяц нам переезжать? (см. начало поста)

  • Что не жалко выбросить?
  • Что жалко выбросить и можно взять с собой?
  • Что жалко выбросить и надо продавать?

С продажей барахла всегда проблема, т.к. российский менталитет вредит просто злобно: мы приучены даже пульты от ТВ класть в пакетики (естественно, я это не делаю, но как пример пакетик подходит прекрасно). Мы эксплуатируем вещи, как будто никогда больше не купим замену, а поэтому держимся до последнего. Но покупателю-то это не объяснишь, и 5-летняя вещь, выглядящая, как новая, все равно продается по цене 5-летней. Это еще и обидно, в конце концов.

Тут надо сделать небольшой экскурс в культуру австралийцев: выбрасывается не просто то, что нельзя использовать, а то, что нельзя использовать, ПЛЮС нельзя сбагрить соседу как материальную помощь. То есть, сейчас перед уборкой улицы народ на улицу выставляет телевизоры SONY с выпуклым кинескопом и кассетные магнитофоны (и те — потому что сдохли колонки). Продай таким что-то, ага 🙂 Все барахло, которое я продавал (за исключением двух (!) вещей, проданных австралийцам), было продано азиатским иммигрантам. В Штатах 14 лет назад я подобрал на улице почти новую микроволновку, которую выбросил мой сосед, который купил себе еще более навороченную.

Собственно, как вывод: философия «не покупай массивное-хорошее-новое, т.к. когда-то придется переезжать и продавать это за бесценок» с одной стороны мешает, а с другой — экономит деньги, причем ты от этого не испытываешь никаких угрызений совести. А значит, можно куда-то съездить и потратить деньги на развлечения.

Пятая степень (не)доступности покупок

Раньше я часто писал про вопросы планирования финансов, доступность покупок и т.п. Сейчас слегка расслабился, но не могу не вернуться к старой теме, которая бесила меня раньше, а сейчас просто выносит мозг.

Градации (не)доступности покупок:

  1. Дефицит, купить нельзя вообще. Здравствуй, СССР и черный рынок 🙂
  2. Могу купить за наличные. Не могу купить — вещи у меня не будет. Есть куча исключений типа «не покупай машину на последние деньги» (я бы переформулировал: не покупай б/у машину на последние деньги), но в целом покупки стоимостью до месячной зарплаты надо делать за наличные или по кредитке, но выплачивать долг целиком и сразу. (Вдруг у вас есть какие-то бонусы по кредитке, которые не грех копить.)
  3. Могу купить в кредит, выплачивая тело долга + проценты. Это стандарт, навязываемый последние 30 лет (в постСССР — 15 лет). Пользуйся сейчас, плати долго. Ну и что, что радость от покупки выветривается через месяц-два; главное — прямщас можно получить желаемое. Об этом я писал настолько много, что даже не хочется повторяться.
  4. Могу купить в кредит, выплачивая только проценты. Тело долга не выплачиваю, ожидая роста стоимости актива (обычно это касается только жилья). При всей абсурдности данной мысли в Австралии это считается нормой, и я лично знаю несколько людей, дома которых увеличились в стоимости на ощутимые размеры. Следующее, что они сделают, — продадут жилье, а на разницу купят другое. Бесплатные деньги, как ни крути (*). (*) не пытайтесь повторить это самостоятельно.
  5. (новое) Могу купить в кредит, выплачивая тело долга + проценты, плюс мне помогут родители. Идиотизм? Не думаю (с). Пример той же Австралии: купить дом в Сиднее за 1.2 миллиона долларов для семьи из 4 человек — это фантастика, т.к. это дешево (!). Допустим, семья накопила 200к долларов (вы хоть раз пробовали накопить 200к долларов? Уверяю вас, это работа для двоих бездетных работающих (DINK) на 10 лет при де-факто отсутствии путешествий и социальных развлечений. При этом, кредит на 1 миллион долларов на 25 лет у нас стоит 5600-5900 долларов в месяц. Посленалоговых. Это посленалоговая зарплата целиком (!) человека, зарабатывающего 90к долларов в год. Размножаться — это классно и здорово, только вот это выбивает одного из добытчиков из режима заработка денег, поэтому весь груз ложится на (как правило) мужа.

5.1. А вот если родители обоих скинутся по 100к долларов каждый (в подарок, т.к. эти деньги вытрясти с детей просто не получится), то дети будут платить на 1 000 долларов в месяц меньше. Тоже жутко, но уже не ужас-ужас.

5.2. Как сухой остаток — банки паразитируют на молодежи, а молодежь — на родителях. Это новая реальность жизни, скажем, в Австралии.

Ценность времени

В планировании услуг, за которые надо платить, отдельной категорией стоят услуги, экономящие время или деньги. Я об этом писал и раньше, но вкратце: продать что-то, что экономит время или деньги, в три раза сложнее, чем вы думаете.

Очевидная штука, на самом деле, но есть интересный пример из Сиднея: у нас государство любит платные дороги, которые делают поездки более эффективными в плане времени, но существенно более дорогими. При планировании (о, вот этот мыслительный процесс) государственные мужи считали, что стоимость времени людей составляет 20 долларов в час. Другими словами, что человек согласен заплатить 5 долларов за то, что сэкономит ему 15 минут. На поверхности логика была безупречной: минимальный уровень оплаты труда у нас составляет 18 долларов в час, поэтому ценник посчитать элементарно.

Если что-то сразу выглядит логичным и убедительным — это обычно неверно. Так и в нашем случае: планировщики перепутали отношение людей к доходам и тратам и пропагандируемое мною отношение 3:1 касаемо трат и доходов: уровень эмоций от трат в три раза выше, чем от дохода. Ну то есть, государство раза в три переоценило количество людей, которые будут экономить время за счет денег.

Экономия денег людям — это крайне неблагодарное занятие, особенно если знать, что большинство людей иррациональны, т.е. ведут себя непредсказуемо в рамках логики. Экономия денег компаниям — тоже неблагодарное занятие, но слегка более простое и намного более точно поддающееся планированию.

Приоритеты лояльности в компании для топ-менеджера

Эту тему можно расписать на книгу, а можно ограничиться парой абзацев. Периодически в жизни участника руководящей команды возникают моменты, когда все окружающее начинает казаться болотом, люди — бесить, а продукты — раздражать. В такие моменты всегда надо помнить про пирамиду приоритетов лояльности (важность по убыванию).

  1. Лояльность компании. Все действия руководителя должны быть направлены на благо именно компании, даже если это означает, что кому-то из коллег не нравятся действия человека с подобными приоритетами. Лояльность сотрудника компании невозможна без лояльности компании по отношению к сотруднику.
  2. Лояльность участникам управляющей команды. Идеал — это абсолютное взаимное доверие хотя бы большинству коллег. Это уверенность в том, что тебе не сунут нож в спину даже тогда, когда возникают рабочие конфликты. Конфликтов избежать невозможно, но возможно обеспечить процессуальную честность при их разрешении.
  3. Лояльность подчиненным. Это самый сложный момент, т.к. намного проще обеспечить хорошие отношения с подчиненными, чем с руководящей командой, ибо с ними тратится больше времени, появляются общие успехи, достижения, выпивается много пива и т.п. В индустриях, где руководитель переходит на другую работу вместе с командой, почти всегда наблюдается перевес именно в сторону лояльности подчиненным. Для компаний это плохо еще не только возможностью потерять сработавшуюся команду, а еще и конфликтом интересов менеджера и руководящей команды, которая зависит от него и качества принимаемых им решений.

При этом, начинающие менеджеры (или испорченные плохими предыдущими руководителями менеджеры) некорректно считают, что лояльность другим руководителям означает обязательное гнобление команды подчиненных. Это чудовищное заблуждение, граничащее по степени кошмарности с карьерным самоубийством руководителя.

Некоторые глупые менеджеры с коричневым носом считают, что лояльность участникам руководящей команды или кому-то конкретному из нее важнее лояльности компании. Нередко это заканчивается их показательным увольнением за недоработку (т.к. работу тоже нужно успевать делать), либо они сбиваются в коллектив с другими менеджерами и начинают обманывать компанию (финансово, контрактами или еще как-то). Иногда это разоблачается, иногда такие вещи могут идти годами. (Пара моих старых коллег из предыдущей жизни сейчас сидят в американских тюрьмах именно за это.)

Манипуляторы и психопаты умеют имитировать все три лояльности, не обладая ни одной из них. При том, что психопатов в произвольной выборке населения «всего» 1% (социопатов — 4%), по мере продвижения по карьерной лестнице до уровня CEO их уже становится 4%. Основная опасность социопатов и психопатов (это не синонимы, хоть они и похожи) в том, что они разрушают клей, держащий части компании вместе, и поэтому их надо отстреливать сразу же после опознания.

P.S. Забыл сказать самое главное: вышеприведенные утверждения работают только там, где есть мобильность рабочей силы, и где можно хлопнуть дверью. Другими словами, когда компания заинтересована в сотруднике так же, как и он в ней (см. п. 1). Если отношения между компанией и работником такие же, как в семье единственного кормильца-агрессивного алкоголика, — проблема не в лояльности, а в срочном поиске тихой гавани.