Продолжение обзора книги “Компания за миллиард“.

4. Вот мы и подобрались к бизнес-модели. Бизнес-модель – как план проекта: может не сработать, но неплохо дисциплинирует. Необходимо разделять рост (где требуется привлечение капитала) и улучшение производительности (для чего не требуется новый капитал). Бизнес-модель состоит из следующих частей:

• Источники роста дохода
• Стратегия ценообразования
• Стратегия продаж и распространения
• (если требуется существенный капитал) План вложения капитала
• (если требуется большое количество людей) План привлечения сотрудников

Построение бизнес-модели требует анализа первых двух частей в контексте третьей (т.к. здравый смысл ещё никто не отменял, и если вы говорите, что продадите 10 миллионов свистулек в Китае, умный инвестор всегда спросит вас, как вы будете доставлять их потребителю).

Источники роста дохода. Любой бизнесмен их должен знать наизусть: подписчики, корпоративные клиенты, новые точки продаж, широкое распространение, продавцы. Пройдёмся по ним подробнее:

• Подписчики: любой технологический бизнес, рассчитанный на конечного потребителя (мобильные операторы, сервисы личных финансов и т.п.) мыслит о росте в терминах роста абонентской базы и дохода с абонента (ARPU). Как правило, существенная часть капитала тратится именно на прямое привлечение подписчиков.
• Корпоративные клиенты: как правило, используются в B2B продажах. Используется обычная воронка продаж: сколько потенциальных клиентов есть, сколько из них подписывает контракт, сколько из них покупает дополнительные услуги и т.п.
• Новые точки продаж: (речь идёт не только про лоток по продаже шаурмы в соседнем районе) некоторые типы бизнеса (отели, рестораны, магазины) естественным образом ограничены количеством населения в прилегающей местности, и поэтому единственным способом роста является открытие таких же заведений в других районах – это намного проще, чем пытаться увеличить доход с комнаты/квадратного метра и т.п.
• Широкое распространение: если вы продаёте свой продукт через дистрибьюторов, вас очень сильно должно интересовать количество точек сбыта у этих дистрибьюторов. Например, Wal-Mart сначала берёт товар на распространение в 500 магазинах, а если товар оказывается успешным, то и во всю сеть.
• Продавцы: в бизнесе профессиональных услуг (бизнес-консалтинг, бухгалтерия, юридические услуги) основное препятствие для роста – количество людей, способных выполнять работу. Если вы планируете вести бизнес именно в этом направлении, критическим фактором успеха для вас также является возможность быстрого найма и обучения подходящих людей (что может занять полгода-год).

Вышеприведённую информацию крайне необходимо понимать, чтобы не делать обидных ошибок. Кстати, задача на подумать: есть компания, создающая продукт по агрегации социального трафика, позволяющий видеть все обновления в социальных сетях через единый мобильный интерфейс, и продающий этот продукт мобильным операторам. Вопрос: какой у неё основной источник роста дохода?

Плюс правильно определённого источника дохода (он обязан быть один) в том, что он является основой для создания ключевых предположений о бизнесе, которые становятся ключевыми индикаторами (KPI) производительности бизнеса. Неправильно определённые индикаторы (сильно отличающиеся от норм индустрии) – красный флаг для вас и инвесторов. Также если существенные флуктуации ключевых индикаторов слабо влияют на доход, значит, вы их неправильно используете.

Фактор роста – это ещё не бизнес-модель: это лишь одна её часть наряду со стратегиями ценообразования и распространения.

Это был последний пост про книгу. Если хотите узнать больше, купите её вместе с учебником по финансам, если надо.

Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

Продолжение обзора книги “Компания За Миллиард“.

1. Идентификация Клиента. Роберт наступает на больную мозоль, утверждая, что провести исследование дешевле, чем сделать прототип продукта. В принципе, верно: исследование можно сделать за $5k, а прототип дешевле $10-15k сделать – это удача. Также верно, что дизайнеры (и люди, приравненные к ним) имеют больше шанс сделать что-то, что люди оценят и чем будут пользоваться. Понимание клиента – первый шаг к выработке полноценной продуктовой стратегии.
   1. Сложность совета состоит только в том, что людям технической направленности (к которым отношусь и я) проще понять результаты прототипа, чем исследования.
   2. Часто созданный прототип – это уже “что-то”: с ним можно идти к человеку с деньгами, а с исследованием – практически невозможно.
   3. Заказать или сделать исследования – это, к сожалению, не самая простая задача, и её решению довольно неплохо учат в программе Master of Marketing. К сожалению, тем из нас, кто изучал только основы маркетинга, приходится “подтягиваться”.
   4. Принцип Abundance / Scarcity (избыток/недостаток) крайне полезен в случаях, когда рынок уже заполонён (abundance), но сложившийся статус-кво основывается на нескольких недостатках (scarcity). Пример: рынок подержанных автомашин огромен, все понимают, что продавцы лгут больше, чем политики, и поэтому создание компании с этическими принципам будет определённого рода инновацией (что показывает пример компании CarMax).
2. Гипотеза о бизнесе. Основное заблуждение стартаперов – они думают, что их продукт/прототип – это решение, а не гипотеза. Продукт перестаёт быть гипотезой тогда, когда его продажи переваливают за отметку $10M в год – к этому моменту пользовательская база уже сформировалась, понятно, ради чего клиенты покупают продукт, и понятно, как привлекать клиентов на постоянной основе.
3. Анализ индустрии. Смысл прост: успешный продукт должен приносить устойчивую прибыль и удовлетворять потребности клиентов независимо от изменений в технологии, экономике или законодательстве, а поэтому крайне важно определить для себя именно те уникальные факторы, которые нельзя скопировать. (В общем-то, это пересказ статьи из учебника по стратегическому менеджменту.) Патенты (если у вас есть деньги на их защиту в суде) довольно неплохо справляются с этой задачей, но вы можете остановиться и на бизнес-процессах, модели, алгоритмах и т.п. Именно эти уникальные факторы и снижают риск появления новых компаний на рынке (см. 5 Сил Портера).
   1. Время выхода вашего продукта на рынок может сильно повлиять на прибыльность предприятия: слишком рано – рынок не готов, и вам нужно тратить деньги на его создание, а не обслуживание; слишком поздно – практически невозможно выделиться и получить сверхприбыли.
   2. Новые бизнесы выбирают для себя один из следующих сценариев работы: а) сделать что-то лучше (Google); б) сделать что-то иначе (Amazon); в) сделать что-то новое (пенициллин). Риск всегда ниже у улучшений и всегда выше у всего нового.
   3. Найти ответ на вопрос “какой размер рынка для вашего продукта” возможно, если пользоваться известными методиками профессиональных инвесторов, занимающихся этим не в первый раз (в отличие от предпринимателя).
   4. В стратегическом менеджменте есть три общепризнанных (тоже за авторством Портера, впрочем) стратегии для получения превосходства перед клиентами: а) ценовой лидер; б) дифференцированный продукт; в) фокус. В книге предлагается четвёртая стратегия: доступ к капиталу. Доступ к капиталу даёт компаниям расти тогда, когда другие вынуждены биться с cash flow.

Просто добавление: если вы руководите растущей компанией, самое важное и ценное, что вы можете сделать для неё (после того, как определена бизнес-модель), – инвестировать в людей, нанимая и “окультуривая” кадры под себя. После этого оставьте людей в покое: дайте им нормально работать

Продолжение следует.
Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

По странному стечению обстоятельств ко мне вчера обратилось сразу три группы стартаперов, являющихся практически калькой друг с друга:

• 1-2 Основателя с опытом работы в коммерции или IT (но не в создании продуктов);
• У них есть классная идея (как правило, действительно классная);
• У них есть $50-150k для запуска; но
• У них нет опыта создания софтверных продуктов (в частности – опыта в программировании).

Вопрос у ребят был один и тот же: что делать? Как создать продукт и стать полноценными стартаперами?

Если прочитать мою статью о том, из кого должна состоять команда Основателей стартапа, то вырисовывается грустный ответ: практически никак. Почему я так считаю?

1. Если нет человека/людей, способных создать продукт, – придётся нанимать кого-то на стороне. Это ведёт к тому, что:
   1. нанятый человек будет работать за деньги, а поэтому в его интересах будет получить больше за минимум работы;
   2. после того, как кончатся изначальные деньги, испарится и интерес нанятого человека;
   3. даже если нанят исполнитель-энтузиаст, скорее всего, его запал быстро пропадёт, и он либо начнёт халтурить, либо просить полную сумму за то, что было изначально оговорено как работа со скидкой;
   4. к нанятым людям всегда меньше доверия. Оно зарабатывается, но только когда всем есть, что терять.
2. Масштабирование компании становится непростым занятием:
   1. нанятый специалист, как правило, зная о временности своего пребывания в компании, будет работать на улучшение своего резюме/опыта, а не над созданием долгосрочного продукта;
   2. нанятый специалист будет насаждать свою культуру, отличную от культуры Основателей (или в данном случае – идейных людей с деньгами);
   3. качество работы нанятых подчинённых будет сложно оценить или проконтролировать.
3. Создание операционных процессов станет несбыточной мечтой: большинство наёмных специалистов-программистов интересуются созданием продукта, но не его операционной поддержкой. Это ведёт к тому, что:
   1. “неинтересные” куски работы будут проигнорированы или выполнены наёмными программистами без интереса к качеству;
   2. поддержка пользователей будет (в лучшем случае) осуществляться другими пользователями.

Пока так. Вот вдогонку мои статьи о бизнесе.