На этот раз мы поговорим о деловой практике, которую нужно не просто знать, но постоянно бить себя по рукам или прикусывать язык, если хочется совершить непростительную ошибку:
Никогда не давайте клиенту почувствовать себя идиотом.
Читатели блога крайнов.ком в подавляющем своём большинстве - грамотные и квалифицированные профессионалы своего дела, которые наиболее подвержены данной ошибке. Мы мыслим разумно и часто - быстро, и это-то нас и подкашивает. Давайте рассмотрим следующие истории, которые я наблюдал лично:
Архитектор Иван был приглашён на стратегическое совещание, проводимое топ-менеджерами компании. На этом совещании обсуждалась идея создания нового продукта для наиболее прибыльного пользовательского сегмента. Вице-президент по продажам стал рассказывать, как новый продукт будет поставляться клиентам, и как он будет работать. Иван сразу же указал на проблему: если продуктом у клиента будет пользоваться более 100 человек, то продукт не выдержит, и придётся поставлять его клиенту вместе с оборудованием и поддержкой, что компания до настоящего момента никогда не делала. На вопросы о том, как можно исправить ситуацию, Иван не смог ответить, т.к. увлёкся критикой предыдущего подхода.
Результат? За предыдущие заслуги Ивану хотели дать руководство всем проектом от начала до коммерческого внедрения и, возможно, руководства продажами, подняв его на 2 ступеньки вверх. Что получилось? Иван оказался прав, и он продолжил работу на должности архитектора. На другие стратегические совещания его больше не приглашали.
Вы можете сказать, что это пример из корпоративной жизни. Приведу личный пример - пример моего личного поведения, из-за которого я стал врагом #1 нашего бывшего CFO. Что греха таить?
Я, Макс Крайнов, руководил разработкой 15 продуктов, из которых примерно половина была продуктами по сопровождению основной деятельности бизнеса. Одним из этих продуктов была биллинговая система (написанная ребятами из моей бывшей компании Unwiredtec для Mobile Messenger) для платных SMS. В странах с MT биллингом (если не знаете, что это такое, - не беда, это неважно для целей повествования) подсчёты того, сколько заработала компания и сколько заработали её партнёры намного более сложны. Мои ребята написали биллинговую систему, которая делала всё: лезла в базу нашей системы доставки сообщений для получения количества, тарифов и статуса сообщений, лезла в Salesforce, где у нас лежат все данные о клиентах, читала отчёты (разных версий!) операторов и создавала отчёты для клиентов. Все аналитики разводили руками: наши отчёты были идеальными. Но CFO (финансовый директор) считал иначе, и на стратегическом совещании, где были все вице-президенты нашей компании, он озвучил свои сомнения. Я взвился соколом и при всех расписал ему десять причин, почему он неправ. (Кстати, подобную ошибку я совершал дважды)
Что получилось? Продукт делал, что надо, но был убит, а команда - распущена (!). Я потерпел сокрушительное поражение из-за того, что не мог заткнуться и обсудить этот вопрос с CFO сразу же после совещания. Как же - “Крайнов всегда прав” (это выражение преследует меня последние лет 20; оно НЕ означает что-то хорошее).
Ну и на сладкое: ещё один классный пример (я его чуть-чуть подправил, чтобы компании было невозможно узнать, но я был невольным свидетелем).
Компания А была основана в 2000 году и в 2005 году была продана очень известной компании Б за $150M. Компания Ы стала ключевым партнёром компании А в 2004 году, и именно бурный рост компании Ы и повлёк за собой столь высокую стоимость покупки. Благодаря уходу Основателей, сделавших свои миллионы, а также отсутствия людей, способных поднять упавшее знамя, в 2007 году компания А, ставшая глобальным вертикальным подразделением компании Б, начала терять деньги. В 2008 году они потеряли половину клиентов и оказались в убытке на $10M. Поэтому в конце 2008 года компания Ы решила купить компанию А у компании Б за $5M. Предложение о покупке звучало так: “Ребята, благодаря своему гениальному руководству вы потеряли $10M в 2008 году, потеряете $15M в 2009 году и $20-25M - в 2010 году. Мы вас можем купить, и вам больше не придётся влезать в долги, чтобы реанимировать компанию.”
Результат? Предложение было отвергнуто. Почему? Потому что директора компании Б отказались публично признать, что они за 3 года загнали компанию стоимостью в $150M в долги и вынуждены терять лицо, продавая останки былой империи за $5M. Кто больше всех потерял? Компания Ы, т.к. они могли исправить ошибки былого руководства и сделать объединённую компанию лидером рынка.
Так что как бы вам ни хотелось показаться умными в своих глазах или в глазах других, подумайте дважды.
Будь проще к людям. Хочешь быть мудрей -
Не делай больно мудростью своей.
Омар Хайям
Напоследок ещё об идиотах: Как распознать идиота: часть 1, часть 2. Как я могу помочь вашему бизнесу.
Читайте Макса Крайнова: веб-сайт, RSS, Email, Twitter, LinkedIn, LiveJournal.

@maxkraynov