payday loans

Немного о touchpoints или точках взаимодействия с клиентом

Touchpoint — это точка соприкосновения вашего брэнда с клиентом в определенном контексте. Например, реклама авиакомпании путешественнику в аэропорту — это типичный touchpoint. Реклама этой же авиакомпании этому же путешественнику, но на кладбище, — это ошибка выбора контекста. Реклама этой авиакомпании таксисту в аэропорту — это ошибка выбора клиента. Реклама степлеров путешественнику в аэропорту — это ошибка выбора клиента.

Touchpoint — это необязательно реклама (т.е. коммуникация от брэнда к клиенту). Взаимодействие может быть инициировано клиентом: я прилетел в аэропорт Берлина, и мне нужна гостиница; я запускаю приложение HotelLook (*) и нахожу себе номер в нужном районе по нужной цене. Опять же, в touchpoint есть клиент (я), вид взаимодействия (использование приложения для поиска отеля) и контекст (я нахожусь в пути). Какие ошибки выбора любой из этих трех компонент — додумайте сами.

Многие люди называют touchpoints, инициированные клиентами, use cases (примеры использования). По сути, это верно, но слегка однобоко, т.к. редкие use cases включают в себя отрицательные критерии: вменяемый пользователь никогда не будет использовать приложение таким образом (я ищу авиабилеты, а приложение предлагает мне отели) [этот кейс неоднозначен, но опыт показывает, что это действительно отрицательный критерий]. В любом случае, если Product Manager не может описать свои touchpoints с клиентами, пусть ищет другую работу.

Красота создания новых продуктов состоит в том, что легко сконцентрироваться на одном-двух touchpoints, сделать процесс взаимодействия простым и логичным, а потом масштабировать touch points на других клиентов в том же контексте или на тех же клиентов в другом контексте. Со временем контексты укрупняются (я ищу отели не только в аэропорту, но и в такси в аэропорт; я хотел поесть пиццу вечером, а вместо этого пошел на рок-концерт), и появляется доминантный дизайн интерфейса с пользователем. Или появляется платформа.

Хуже обстоят дела тогда, когда продукт уже развился в что-то известное с определенной долей рынка (в K-фазе). Добавление фич «в лоб» не работает (понятно, что новые фичи воспринимаются продуктоводами как прорывные (disruptive) инновации), поэтому приходится выкручиваться. Варианта четыре (если верить Geoffrey Moore):

  1. Маркетинговые инновации, т.е. изобретение новых touchpoints, инициированных компанией. Крайне важный процесс, и им нужно заниматься постоянно, независимо от фазы (K или r). Лентяи обычно пользуются user personas, но часто персоны на поверхности остаются теми же, а контексты (ну или потребности клиента — кому как нравится) меняются. Умные маркетологи постоянно перепроверяют свои знания о клиентах.
  2. Добавляем четвертую компоненту touchpoint: качество. На самом деле, я схитрил: качество — это атрибут продукта, но если смотреть с другой стороны — то и компонента тоже. Что это означает, если выражаться по-человечески? а) Можно улучшить определенный аспект продукта, сделав продукт чуть дороже, но получаемую клиентом ценность — несравнимо выше (кроссовки: более качественную подошву); б) (следствие из тренда mass customization) можно создать производный продукт на базе исходного, но учитывая предпочтения клиента (кроссовки: создание кроссовок специально для бега по асфальту) или характеристики клиента (у клиента 42-й размер ноги, но она узкая, и подушечка нужна на 4 мм ближе к пятке); в) можно сделать end-to-end процесс покупки бесподобным (я на amazon.com ежемесячно покупаю книг минимум на $100, и делаю это уже несколько лет: это колоссально удобно) — в сфере продажи авиабилетов, когда маржа агентства едва ли 2-3%, лишь интерфейс покупки стоит между пользователем и его кредиткой.

Я навскидку могу перечислить минимум 10 touchpoints нашего бизнеса и клиентов. На самом деле, их десятки. Наш следующий шаг — в 10 раз больше :) А как с этим обстоят дела у вас?

(*) HotelLook — это один из продуктов нашей компании.

Деньги или продукт? Или о горе-бизнесменах

Часто приходится разговаривать с людьми, разрабатывающими продукты на последние деньги. Почти все из них создают совершенно неинвестируемые компании; на вопрос «на что вы потратите последние деньги: на монетизацию или на улучшение продукта?» большинство из них выбирает … улучшение продукта. Немудрено, что эти люди — убийцы моего времени и своей жизни.

Заработок денег через продукты — это философия. Это война. Здесь нельзя сесть на обочине и ждать, когда прохожий бросит монетку, т.к. ты постоянно практикуешься в игре на гитаре. Надо как самый минимум — положить перед собой кепку.

Философия обязана быть у любого продуктовода. Он должна состоять из как минимум следующих компонент:

  • Если у тебя мало денег — не думай о далеком будущем. Ты его не угадаешь.
  • Думать о деньгах очень неприятно, но если перевести разговор в плоскость драйверов роста — это самые полезные мысли.
  • Успешные первые версии продуктов делаются спонтанно. Успешные вторые версии продуктов делаются осознанно с использованием математики.
  • У обочины валяются сотни прекрасных доделанных продуктов без монетизации.
  • Авторы этих продуктов выступают на конференциях и сильно известны в индустрии. Пиар есть пиар.
  • Ни одна попытка получить деньги у этих авторов не срабатывает, т.к. одно дело — запудрить мозги журналисту, не имеющему специального образования и чутья на болтовню, а другое дело — на равных схватиться с тигром :)

Последние 2 недели мы в aviasales.ru занимались планированием на следующий финансовый год. Я не строю иллюзий, что мои коллеги радостно бросались в водоворот цифр и планов. Более того, я уверен, что подглядел трудно скрываемую усталость в глазах топ-менеджеров. Но после всех наших посиделок, постоялок и покричалок у нас получился неплохой план на следующий год, и было найдено много ключевых показателей бизнеса, о которых мы подозревали, но которые не знали наверняка. И, что важнее всего, менеджеры поняли, насколько эти показатели влияют на их жизнь и принимаемые решения. (Ну или я так наивно думаю.)

Наша философия — это философия цифр. Несмотря на то, что я некоторое время провел, работая на компании, где у меня были совершенно проигрышные проекты (и дикие бюджеты), мой негативный опыт дал отличную школу мышления цифрами и показателями. Я колоссально рад, что в Aviasales мы можем думать конструктивно с минимумом бюрократии. (И да, я не против бюрократии; я против ее избыточности в жизни.)

Убийцы времени

Я становлюсь нервным. Честно. Раньше я за собой этого не замечал. И мне также становится трудно оставаться деликатным (кто знает меня — поймет) и не ставить людей на место. Но меня бесят (пусть я не всегда это явно показываю) две категории людей:

  1. Убийцы моего времени
  2. Невменяемые люди.

Обычно это одни и те же люди.

1. Мне пишет директор по продажам довольно известной в узких кругах компании и предлагает сменить одного из наших поставщиков на них. Задаю стандартный вопрос: в трех предложениях опиши, чем вы лучше. Ответ: Нас выбрала определенная организация [МК: которая, как я прекрасно знаю, за деньги сделает что угодно] как лучшую компанию в этой отрасли; у нас лучшие советчики (PwC, Deloitte); у нас есть бесплатный триал, который мы вам дадим, если вы нам понравитесь. ОК, ушли нафиг.

2. Мне пишет организатор конференции, известной в узких кругах. Предлагает провести roundtable с руководством многих авиакомпаний. ОК, интересно. Пишу, что могу сделать и привнести. Звонок: Макс, ты крут, мы тебя очень хотим, поэтому сразу скажи, сколько ты за это согласен заплатить. Наша политика — не платить за выступления никогда. Организатор пешим походом идет нафиг.

3. Пишет представитель банка, конкурирующего с нашим. Настойчиво просит перейти к ним. Спрашиваю об условиях — готовил их мне 2.5 недели, и условия получились сравнимыми (что-то получше, что-то похуже). Ну ладно, этот хоть старался.

4. Лично со мной встречается представитель стартапа, недавно получившего $1M инвестиций. На встречу пришел в костюме с закатанным левым рукавом, чтобы был виден Rolex на руке. Разговаривал так, как будто он принесет нам миллионы долларов дохода (но, естественно, мы должны будем их ему отдать практически целиком), делал какие-то глупые предположения по поводу нашего бизнеса. Не сделал домашнюю работу и не понял, что мы можем всю его лавочку купить на сдачу. Ушел нафиг, но подумал, что в офис.

5. Стартапные конференции. Убийцы времени.

6. Разнообразные «адвокаты» и «евангелисты». При общении звучат как опытные мотивационные гуру: сыпят примерами из разных сфер жизни, рассказывают разные «growth hacks», упоминают имена высокопоставленных знакомых. (Мне всегда интересно: а кто-нибудь вообще когда-нибудь сыпет моим именем?) Практически гарантированно будут консультантами бизнесов, и практически всегда бессмысленны. В лес, с лопатой и кляпом. Связь очевидна.

7. Люди, которым нужна твоя помощь. Тут надо оговориться: я люблю помогать людям, которые не являются askholes. Я перестал консультировать людей и стартапы (моя ставка всегда была $200 в час), но если могу чем-то помочь бесплатно — обязательно это делаю. Но есть люди, которые задают вопросы, получают ответы и начинают яростно спорить. Друзья: лес, кляп, лопата.

8. Люди, которым скучно. Этих сначала я просто отшивал, потом научился более-менее ими манипулировать. Процесс общения с такими людьми всегда один: им скучно и они ищут повод встретиться на кофе / пиво, и т.к. меня довольно трудно вытащить, им приходится придумывать и врать. Пока решаю проблему так: отказаться я могу совершенно всегда, но если я соглашаюсь, встреча идет на моих условиях: а) на моей территории (у меня через дорогу есть классный бар); б) я задаю те вопросы, которые интересны лично мне, и для меня это первично. Если в первые полчаса становится понятно, что разговор не клеится — нафиг. Иначе я изучаю что-то новое.

Добавляйте?

Программы лояльности — почему какие-то программы работают, а какие-то — нет?

Меня часто просят рассказать об ошибках создания программ лояльности и как их избежать. Ниже я привожу информацию, которой человеку думающему должно хватить, чтобы принять решение: делать такую программу вообще или нет. Далее я использую термин «фантики», означающий любые очки, мили, бонусы и прочие псевдо-денежные концепции, которые вы обмениваете на что-то от поставщика.

  1. У вас должен быть свой продукт. Если вы — авиакомпания, ваш продукт — авиаперелеты. Если вы — розничный банк, ваш продукт — банковские услуги (карты, вклады и т.п.). Если вы — платный интернет-сервис, ваш продукт — то, за что вам платят деньги (кстати, «в лоб» в таких сервисах программу лояльности вводить нельзя). Если вы — бесплатный интернет-сервис, можете прекратить читать прямо сейчас, ибо вы гарантированно потеряете деньги на программе лояльности. Итак, аксиома: у вас должен быть свой продукт. Можно ее чуть-чуть расслабить: вы можете быть продавцом чужого продукта, но получать деньги напрямую с клиента. Это хуже, но при умном подходе можно остаться при своих, а то и подзаработать.
  2. У вас должна быть возможность либо дать пользователю больше вашего продукта (Dropbox), либо более желанную версию продукта (апгрейд до бизнес-класса в самолете). Именно поэтому вам нужен свой продукт, т.к. если вы перепродавец — дать пользователю более желанную версию продукта вам будет существенно дороже, чем поставщику.
  3. Пользователь должен хотеть получить больше вашего продукта или более желанную версию вашего продукта. Это является причиной, почему бесплатным сервисам нечего «ловить» с программами лояльности: они должны предоставлять пользователю максимум удобства и выгоды с самого начала. Также не забывайте, что продукта может быть больше, чем пользователь сможет переварить (купи квартиру и получи скидку на риэлтерские услуги в течение 3 лет — когда вам они и не нужны), поэтому в этом случае вам программа лояльности может не подойти. Авиакомпании рады апгрейдить вас до бизнес-класса за мили: во-первых, место все равно пустовало; во-вторых, их обязательства перед вами существенно уменьшились; в-третьих, для многих это единственный способ прочувствовать бизнес-класс, и, может быть, когда-нибудь вы купите именно более дорогой билет; в-четвертых, маркетинг большинства регулярных авиакомпаний базируется на преподнесении плюсов именно бизнес- и первого класса, так что вы сможете стать лояльным клиентом.
  4. Пользователь должен начать с чего-то. Ключевой момент вовлечения пользователя — сразу что-то дать при регистрации. Анекдотический пример: в кафе 8-я чашка кофе бесплатна. Человеку дается карточка с 10 нарисованными чашками кофе, и при нем пробивают сразу 3 дырки (остается выпить столько же чашек кофе, но процент людей, которые предъявляют эту заполненную карточку для получения своей бесплатной чашки, на 30-50% выше). Аэрофлот при регистрации в «Аэрофлот-Бонусе» дает 500 миль.
  5. Пользователь должен знать, как заработать нужное количество фантиков, чтобы получить желаемое. Это очень серьезный и почти всегда игнорируемый момент. Что далеко ходить: я писал про людей, которые хотят слетать на Гавайи за мили. Организатор программы лояльности для поддержания вовлеченности должен быть максимально открытым: купи 8 чашек кофе, потрать 10 000 долларов, приведи 3 друзей, пролети 10 000 миль и т.п. Что получается на практике — чтобы получить билет Сидней-Лос Анджелес, нужно потратить по специальной кредитке 60 000 долларов (напоминаю, что подавляющее большинство это не смогут сделать в течение года) или пролететь столько, чтобы обогнуть земной шар 3 раза. Или чтобы получить одну бесплатную ночь в отеле, надо провести 20 ночей в отелях этой сети.
  6. Пользователь должен ценить фантики. Т.е. он должен иметь возможность потратить их не только на ваши товары и услуги (см. выше), но и на что-то неконкурирующее. Также он должен иметь возможность получить фантики за что-то, не связанное напрямую в вами (пример: кредитные карты с начислением миль или покупки в супермаркетах, зарабатывающие вам фантики в программе обувного магазина). Это все делает фантики ценными.
  7. Фантики для вас далеко не бесплатны. Если рассматривать стандартную схему: «1 фантик = 1 потраченный доллар США» (сейчас несколько авиакомпаний, включая Delta, меняют свои программы так, что мили начисляются не за расстояние, а за стоимость билета), то себестоимость 1 фантика составляет 0.75 цента, а пользователь (или ваш партнер, начисляющий фантики за него) платит 1-1.5 (реже — 2) цента. Покупка 1 фантика напрямую пользователем стоит 3-4 цента. Тут видны как бизнес-модель (продай фантик дороже), так и торпеда (если ты не можешь продать фантик дороже, ты уже в него вложился). Чем больше фантиков ты напечатал, тем глубже ты себе вырыл яму.
  8. Нет никакого смысла давать фантики и без того лояльным клиентам. Не везде есть жестокая конкуренция, требующая облизывания клиента. Одна из самых больших ошибок — дополнительно поощрять клиента, который был лоялен и так (с оговоркой, что ваш изначальный уровень сервиса должен быть безупречным). Фантики нужно давать только за то, что человек без стимуляции сам бы не сделал. Это самый большой капкан, куда попадают почти все организаторы новых программ.

Резюмируя: на свете не так много способов сделать успешную программу лояльности. Если вы делаете бесплатный продукт — сделайте его лучшим (как мы это религиозно делаем в aviasales.ru). Если вы находитесь в сервисном бизнесе, относиться к клиенту как человеку и радовать его предсказуемо высоким уровнем обслуживания, пусть и дороже, но эффективнее, чем карточки, в которых нужно пробивать дырки. Если вы перепродаете чужой продукт — вам одновременно надо и делать идеальными и свой продукт, и уровень обслуживания, и очень аккуратно вводить программу лояльности.

Еще про бизнес-путешественников и про людей, экономящих на полетах

Экономисты были бы царями природы, если бы в их ровные, убедительные и совершенно неправильные калькуляции не вносил лепту маркетинг.

Аналитики, считающие, что их подопытные кролики всегда ведут себя предсказуемо (необязательно рационально), ошибаются, считая, что пассажиры всегда выберут самый дешевый продукт, если он заменяет собой более дорогие. А авиабилетах это вопрос цены против удобства, лояльности и статуса.

В авиационном маркетинге есть два основных сегмента пассажиров: бизнес-путешественники (цена играет невысокую роль в принятии решения, летают часто, в обслуживании дешевы, все знают, приезжают в аэропорт в последнюю минуту) и туристы (ориентируются на цену, летают редко, ходят по аэропорту с открытым ртом, приезжают в аэропорт за 3-4 часа до вылета, оставляют крупные суммы в аэропортовых магазинах). Кстати, у нас в Австралии аэропорты называют торговыми центрами с непонятно как оказавшимися там гейтами для вылета/прилета. Но это уже экономика аэропорта, что есть отдельная тема. Считается, что эконом-классу практически все равно, как лететь (т.к. цена играет решающую роль), лишь бы не прозевать стыковочный рейс. Также традиционно (не всеми!) считается, что бизнес-путешественники ненавидят находиться в аэропортах, и поэтому не тратят лишних минут.

Все меняется, когда в дело вступает маркетинг, а если точнее — программы лояльности авиакомпаний. (Вообще, про принципы функционирования таких программ я могу читать лекции, но как-нибудь потом.) Эти программы, увидевшие свет в 1981 году (American Airlines сделали свою программу AAdvantage, которую быстро не скопировал только ленивый и убогий), колоссально изменили модели поведения потребителей:

  • Бизнес. Во-первых, нужно отбросить тезис, что бизнес-путешественники проводят минимум времени в аэропорту. Они не тратят время в магазинах — это да, но они радостно проводят часы в бизнес-лаунджах, где есть интернет и кофе. Причина — возможность поработать в тишине без отвлечений. (Причина, почему я просыпаюсь в 6 утра, состоит как раз в том, что мне нужно время на индивидуальную работу.) Во-вторых, бизнес-путешественники летают одним и тем же альянсом или авиакомпанией, т.к. только таким образом можно накопить нужное количество миль или кредитов, чтобы получить статус, дающий привилегии, включающие в себя доступ в лаунджи. В-третьих, бизнес-путешественники тратят заработанные мили на себя, т.е. на улучшение своего комфорта (например, я стараюсь всегда апгрейдиться до бизнес-класса, когда это возможно).
  • Туристы. В мозгу многих туристов есть странный стереотип, что можно накопить кучу миль и летать бесплатно куда хочешь. Несомненно, такое возможно, но если речь идет о получении миль через траты — необходимо тратить огромные суммы, что для большинства туристов недоступно. Но совершенно точно можно утверждать, что большинство туристов тратят заработанные мили на билеты, а не на апгрейды. Более жмотистые, но менее прозорливые туристы тратят мили на товары и услуги, которые предлагаются в магазине авиакомпании. Тем не менее, нельзя недооценивать эффект маркетинга и его призыва «копи мили, слетаешь семьей на Гавайи бесплатно».

Есть еще один забавный момент, тоже связанный со статусом, который часто игнорируется: считается, что бизнес-путешественники чекинятся онлайн, и поэтому в аэропорту им надо только сдать багаж. Соответственно, туристы это не делают. Это зависит от аэропорта, но обычно удобнее прямо противоположный подход: на стойке бизнес-регистрации меньше людей, чем на стойке сдачи багажа, лучше обслуживания, а номера мест уже известны. (Плюс — лично я люблю поговорить с вежливыми людьми на стойке первого класса, что дает отличный настрой на полет.) Я сейчас читаю учебник по операциям аэропортов, написанный в 2005 году, и явно вижу в нем огрехи.

Найм бывших сотрудников

Сегодня разговаривал с коллегой, и он сказал правильное наблюдение, справедливость которого мне следовало бы вывести самостоятельно.

Есть нынешняя жизнь и предыдущая. Не нанимай не-топ менеджера из предыдущей компании к себе в нынешнюю.

Может быть, я только что открыл для себя, что разговариваю прозой, но почему же я, компания и мои друзья совершали и продолжаем совершать эту ошибку снова и снова? Причины? Есть их у нас:

  • Старый сотрудник был (надеюсь) хорош для старой компании. Для новой он вполне может не подойти, т.к. компании разные, а ваша любовь к кому-то не является гарантией адаптируемости другого человека.
  • Знакомство — это повод расправить крылышки раньше. Люди, которых вы наняли, тратят меньше времени на разбирание с ситуацией, и сразу рвутся в бой, игнорируя статус кво. Понятно, что поддержание статус кво — это не всегда верно, но рубить с плеча, не понимая происходящего, — это частое явление. Причина проста: «меня пригласили, т.е. меня ценят, и вот я им ща покажу«.
  • Знакомство — это надежда на особое отношение (preferential treatment). Это может быть и «плюшки» от руководства, и более высокий формальный (!) статус в иерархии (чаще всего людей зовут на должность чуть-чуть повыше). На самом деле, знакомые руководителя — это почти гарантированно смена или создание внутренней микроэлиты, и вы не хотите ни укрепления «семейственности» в отделе, ни нового сотрудника с ощущением безнаказанности.

Естественно, из каждого правила, формулируемого одним-двумя предложениями, есть ряд исключений, ибо ни одно правило менеджмента не является универсальным.

Дети, публичные выступления и самоуважение

Я знаю много людей, которые боятся выступать перед аудиторией любого размера: от друзей до тысячи зрителей или слушателей. Если верить распространенному клише, что многие люди боятся смерти меньше, чем публичных выступлений, то явно кому-то нужна помощь. На самом деле, необязательно записываться на курсы личностного роста, где вам промоют мозг и сделают самовлюбленным растением. Достаточно обзавестись детьми и принимать деятельное участие в их воспитании.

Я неоднократно выступал перед тысячами зрителей и слушателей [последнее выступление здесь], и тысячи вас сейчас читают этот пост. Наряду с банальным «они боятся тебя больше, чем ты их» (кстати, вдобавок к тому, что это правда, — это еще и сильно мотивирующий принцип) и тем, что ты действительно знаешь, о чем говоришь (я отказываюсь выступать на темы, в которых не разбираюсь, и считаю, что это плюс к моей репутации, а не минус), есть еще один принцип, который я сформулировал лет пять назад, и которым сейчас активно пользуюсь.

Принцип прост: научись уважительно и терпеливо разговаривать с: а) маленькими детьми; б) тинейджерами. Всё. Серьезно. Раскладываю по пунктам, почему:

  • Маленькие дети сфокусированы на себе. Они автоматически пропускают любой контент через призму «что мне за это будет» (WIIFM — What’s in it for me). Если вы когда-то брали курс публичных выступлений, там принцип WIIFM подчеркивается постоянно. Если вы научитесь формулировать мысли так, чтобы убедить маленького ребенка сделать то, что вам надо, или убедить чужого ребенка поиграть с вашим — дело в шляпе. [Моей дочке год, и всегда приятно, когда с ней на площадке играют более старшие дети.]
  • Тинейджеры сильно беспокоятся по поводу того, как они выглядят. Если у взрослого человека есть примерно три контекста (т.е. как он(а) выглядит на работе, в семье и перед друзьями), у тинейджеров их намного больше (включаются учителя, люди, которым они хотят понравиться, люди, от которых они хотят отстраниться, интернет-друзья и многие-многие другие). При публичном выступлении необходимо для себя определить позитивную аудиторию (которую хочется очаровать) и негативную аудиторию (до мнения которой пофиг). Самая-самая лучшая практика, которую вы можете получить, — это если вы берете группу подростков в поход или хотя бы на общее занятие от пары часов до пары дней. [Завтра у моего сына party по поводу 13-летия, где будет 10 подростков в возрасте 13-14 лет, и мне придется там отдуваться.]
  • Дети очень цепко реагируют на фальшь, и поэтому волей-неволей (мне проще, т.к. я активно избегаю лжи) приучаешься формулировать правду таким образом, чтобы не шокировать, но также чтобы передать правдивую информацию.
  • Дети требуют больше информации, чем им необходимо. Выдавая больше информации, чем ты хотел, ты ничем не рискуешь, т.к. дети все равно не смогут её правильно обработать или поставить в нужный контекст.
  • После того, как вы для себя поняли, что аудитория — это дети, которых надо развлечь и научить, ну разве вы будете её бояться? Напротив, вы приложите все усилия, чтобы сделать её (аудитории) впечатления незабываемыми.

PS. Я долго не писал, т.к. предпочитаю создавать оригинальный контент, а не клоны чьих-то мыслей.

Экономика против экономической теории

Мой учитель Джон Легге, преподававший у меня Корпоративные Финансы и Управление Инновациями, скоро выпустит вторую книгу (обзор первой тут), где разносит в клочки неолиберальную экономическую теорию. Его любимая фраза: во всех науках если модель не описывает происходящее — модель неверна; только в экономической теории если модель не описывает происходящее — происходящее неверно. Не буду скрывать: у меня по экономической теории была «тройка», т.к. я в курсовой работе и на экзамене рассказал преподавателю, как обхитрить систему и добиться результата эффективнее. Неудивительно, что я получил очень низкие оценки. (Поэтому я вынужден был бросить еще один предмет этого преподавателя, т.к. уровень бреда  зашкаливал.)

Мне повезло быть рецензором его второй книги с кодовым названием «Экономика против экономической теории», где автор указывает на противоречия доминантных экономических теорий и на то, что современная неолиберальная модель экономики вредна. Также мне повезло пожить в разных странах и в разных условиях, и поэтому данная книга мне крайне по нраву.

Проблем у экономических теорий две: они не описывают происходящее сейчас, и даже если ими овладеть в совершенстве — непонятно, что делать и куда вкладывать деньги. Государством, вроде, мы не рулим, поэтому макроэкономические основы (которые в основном взяты из экстраполяции микроэкономических принципов, что есть преступление) нам малоинтересны. А микроэкономическая теория настолько оторвана от макроэкономической практики, что непонятно, зачем её учить вообще.

Я сделал ряд практических комментариев к книге, но не надеюсь, что они там окажутся, т.к. я слегка уводил повествование в другую сторону, не в сторону создания общей теории, которая бы объяснила происходящее. Тем не менее, несколько комментариев я приведу тут.

  • Централизация и децентрализация контроля в компании (в бизнес-школах изучается как минимум в трех предметах: Лидерство, Управление персоналом и Стратегический менеджмент) — это штука классная, но полностью игнорирует тот факт, что делегация власти вниз не является бесплатной для людей наверху: чем больше политический вес у людей внизу, тем сложнее проталкивать сложные решения сверху вниз. Это является своеобразным либерализмом в управлении: если его не контролировать, его может стать слишком много, и он будет контролировать тебя.
  • Если есть выбор: иметь нулевую прибыль и расти быстрее, или иметь ненулевую прибыль и расти медленнее, надо выбирать первый вариант. Причин много, но если у вас миллионы клиентов (как с этим обстоит дело у нас), то с ростом пользовательской базы стоимость обслуживания клиента становится все ниже (experience curve, её украли экономические теоретики у экономических практиков).
  • Традиционные экономические теории считают людей, откладывающих деньги, но не инвестирующих их, глупцами. Если не брать в расчет, что экономическим теоретикам никогда не надо было сберегать деньги, то это утверждение все равно идиотское. Например, если есть правило: после определенного уровня (скажем, $70к) на каждые $10к долларов зарплаты (в год) готовься в случае увольнения быть без работы месяц. Т.е. если Ваня — программист, зарабатывающий $90к долларов в год, и он потерял работу, по моей формуле он должен иметь деньги на поддержание штанов в течение 2 месяцев, пока он ищет новую работу (и на новой работе снова откладывать деньги). Экономические теории говорят разный бред:
    • Ваня должен знать, что работу он статистически найдет в течение 1.5 месяцев, поэтому сберегать больше 1.5 месяцев прожиточного минимума нельзя: остальное надо либо тратить/прожирать, либо инвестировать. Факт: 90% людей (совершенно оправданно) не верят статистике и сберегают по максимуму, т.к. 1.5 месяца в среднем — для кого-то является 1 неделей, а для кого-то и 3 месяцами.
    • Программист Ваня, потеряв работу, сможет (закатав губу и мгновенно забыв о годах, потраченных на карьеру) пойти в техподдержку на $50к или дворником на $30k. То, что он это не сделает, — это его нерациональное поведение. Факт: экономисты не имеют ни малейшего представления о реальном рынке труда.
  • Традиционная критика экономических теорий в области ценообразования состоит в том, что те считают, что потребитель: а) мгновенно осведомлен о всех ценах от всех поставщиков; б) легко может достать товар по нужной цене от любого поставщика; в) остальные поставщики сразу банкротятся, т.к. все клиенты живут по принципам а-б).
    • К сожалению, современный мир идет к тому, что практика помогает теории: сайты сравнения цен решают проблемы а) и б). Тем не менее, пока эти сайты не будут входной точкой для покупки вообще всего-всего, и пока транзакции не будут онлайновыми в 100% случаев, пункт в) — это бред.
  • Экономические теории (в базовом виде) игнорируют стоимость входа на рынок с продуктом. В небазовом виде они игнорируют разделение на OPEX и CAPEX, а если разделяют, то предполагают, что при закрытии бизнеса CAPEX можно вернуть.
    • Ни одна экономическая теория не описывает рынок software, который в ближайшее время порвет все остальные рынки. В software CAPEX играет меньшую роль, чем OPEX. Для понимания: маркетинг становится важнее разработки. Неприятно, но факт.
  • Все без исключения экономические теории предполагают, что цена товара или услуги неизменна на протяжении какого-то времени (вопрос протяженности времени является предметом разногласий). Но никто не мог и подумать, что цена может меняться в реальном времени на основе остатков товара, статуса или профиля покупателя, времени суток и т.п. Это удар поддых подавляющему большинству микроэкономических подходов.

У меня было существенно больше комментариев. Если что — продолжу тут.

Имидж — ничто; статус — всё. Ну или что такое Status Run

Про всякие там статусы в авиакомпаниях и плюшки я писал. Теперь поговорим о том, как этот статус заработать.

У разных авиакомпаний есть три основных типа получения статуса (когда он вообще есть). «Альянсные» (т.е. участники альянсов OneWorld, StarAlliance, SkyTeam) гарантированно имеют статусы и используют один из следующих подходов для набора статуса:

  • Квалифицирующие и бонусные мили. Пример — Аэрофлот. Мистер Икс с «серебряным» статусом пролетел и заработал 2 000 миль, а его статус дал ему еще  500 миль (25% от базовой ставки). 2 000 миль будут статусными (т.е. учитываются при наборе «золотого» статуса, плюс их можно потратить), а 500 — бонусными (их можно только потратить).
  • Количество использованных сегментов. Пример — тот же Аэрофлот или S7. Пролетел 20 (S7) или 25 сегментов (Аэрофлот) — вот тебе «серебряный» статус. Пролетел 50 сегментов — вот тебе «золотой». Так тоже можно.
  • Статусные кредиты и простые мили. Пример — Qantas. Мистер Игрек с «серебряным» статусом полетел классом premium economy из Сиднея в Гонконг и заработал 4 600 миль, плюс 60 статусных кредитов. «Серебряный» статус набирается при 300 кредитов, а «золотой» — при 700. Т.е. 7 таких полетов — и «сееребряный» Мистер Игрек получает «золотой» статус и все причитающиеся плюшки.

В обоих случаях есть правило, что более высокий статус помогает зарабатывать мили быстрее, но (с единственным исключением) не ведет к набору квалифицирующих миль или статусных кредитов. Исключение состоит в том, что на заработанные мили можно купить билет, и (обычно) перелет по этому билету ведет за собой накопление нужных миль или кредитов.

Вот тут-то мы и подбираемся к старинному искусству status run — набора квалифицирующих миль или статусных кредитов малой кровью (или даже специального полета по определенному направлению, чтобы заработать нужные очки). Если вы летаете мало — вам эти советы, к сожалению, не помогут.

Вам помогут некоторые правила:

  • Каждая квалифицирующая миля или статусный кредит имеют свою стоимость. В зависимости от маршрута она может варьироваться, поэтому необходимо иметь представление о том, сколько стоит каждая единица.
    • Ищем билет Москва — Новосибирск (4-7 февраля, 1 человек) Аэрофлотом. Находится цена туда-обратно за прямой перелет около 10 000 рублей. С одной пересадкой в СПб — 12 500 рублей. В первом случае вы получите 7 000 миль (я слегка схитрил, т.к. предположил, что это тариф Y), т.е. стоимость каждой квалификационной мили равна 1.5 рублей за милю (и «серебряный» статус у Аэрофлота — 37 500 рублей). Если вы полетите через СПб, то получите на 2 000 квалификационных миль больше, заплатив за них «всего» 2 500 рублей и добавив себе неудобства в виде пересадки. Но каждую милю вы «купили» за 1.25 рублей, т.е. если летать таким образом, «серебряный» статус будет вам стоить 31 250 рублей.
  • Чем удобнее перелет, тем меньше нужных очков вы заработаете. На прямых перелетах заработать очки — самое дорогое удовольствие.
  • Не все купленные авиабилеты имеют тариф, на котором вы зарабатываете нужные очки. Причина очевидная. Но если ваша авиакомпания учитывает сегменты — не все так плохо.
    • Если вы ищете билеты на aviasales.ru (почему бы и нет?), и если вам критично набрать мили, после перехода на сайт агентства проверяйте условия тарифа (или «условия обмена/возврата»): там обязательно будет написано что-то типа «XSXRT» (в случае Аэрофлота). Первая буква — это тип тарифа; у Аэрофлота — это sale/discounted economy, и на него мили не начисляются (но, вроде, начисляются сегменты).

Пока так. Из-за того, что большинство перелетов в РФ осуществляется в Мск/СПб из региональных центров и обратно, заработать мили сложновато, но возможно.

Про полеты, комфорт и т.п.

Я провожу 10+ дней в воздухе каждый год. До Инны мне далеко, но я стараюсь. Тем не менее, раз я уж летаю, у меня есть некоторые правила и заметки, которые вам могут быть интересными.

Цена

  • Вы будете удивлены, но не всегда я ищу билеты на aviasales.ru. Я много летаю из Сиднея на Пукет, и мне удобнее всего зайти сразу на jetstar.com.au и купить билет там. Цена будет не выше, т.к. лоу-костеры (jetstar таковым является как бы с натяжкой, но является) не платят агентствам комиссию, поэтому рассчитывать на то, что агентство пожертвует десятком-другим долларов ради меня, смысла не имеет.
  • Если я летаю в Европу — тут однозначно Aviasales. Если летаю в Азию — есть вопрос, но стараюсь проверить цены везде.

Альянс, статус и т.п.

  • Я — Qantas Platinum Frequent Flyer. Он же — OneWorld Emerald. Это дает кучу плюшек типа чекина в стойках первого класса, быстрого получения багажа, входа в лаунджи первого класса, приоритетного прохода на паспортный и таможенный контроль в ряде аэропортов и т.п.
  • Я стараюсь летать только авиакомпаниями альянса oneworld (Qantas / British Airways / American Airlines / Iberia / S7 [ими я никогда не летал] и т.п.). Это позволяет сохранять платиновый статус.
  • British Airways (по слухам) делают апгрейд участников OneWorld Emerald без спросу. Через 4 месяца проверю.

Лаунджи (lounges) и т.п.

  • Про лаунджи первого класса я уже писал. Разница с бизнесом не очень большая, когда куча народа. Да, приятно, что тебе приносят специально приготовленную еду, а не тебе приходится брать еду из буфета. Коньяк XO вместо VSOP (иногда позволяю себе). Лучше вид из окна. Если повезет — будет массаж, но вряд ли повезет, т.к. в лаунджах первого класса людей просто огромное количество. Это не то, как я себе когда-то представлял, дескать, нет людей и вокруг снуют официанты. Щаз прям…
  • Имеет огромный смысл обзавестись карточкой Priority Pass (на Пукете она еще и позволяет обойти огромные очереди на паспортный контроль). У меня план — 10 бесплатных посещений, но из-за Platinum Frequent Flyer мне нужен план «0 посещений и оплата 25 долларов за каждое».
  • Лаундж Admirals Club в США — полнейшее фуфло. Платить за еду и напитки? Идите нафиг! Ну то есть, я читал, что там что-то даже есть бесплатно, но даже с меня за все брали деньги. Т.е. пусть горят в аду!

Прилет

  • Если вы летите первым, бизнес или premium economy классом, вас выпускают из самолета первыми. Это удобно, когда вы прилетаете либо вечером, либо днем (вряд ли это будет A380, если это день). Если у вас достаточно миль для апгрейда в бизнес-класс, порой имеет смысл ими воспользоваться. Я бизнесом летаю регулярно и особого ущерба для миль не вижу. Но если вы летаете раз в год, этот совет вам вреден.
  • Это касается вылета тоже. Если у вас паспорт РФ или Австралии (а также еще кучи стран), и вы летаете в ряд азиатских стран регулярно, обзаведитесь APEC Travel Card. Эта штука вам автоматом дает визу во все страны, входящие в программу, плюс проход по дипломатическому коридору. Мне это не нужно, т.к. австралийский паспорт дает автоматом визу во все (кроме Китая) страны, но если вы прилетаете в LAX, вы оцените скорость прохождения паспортного контроля.
  • Насколько я знаю, APEC карта при прилете в Австралию более тормозная, чем проход по коридору биопаспортов.
  • В общем, это даже не так важно, если вы летите low-cost carrier (типа Jetstar, AirAsia, Scoot и прочей нечистью). Им плевать на ваш статус, и (даже если вы пролетели через паспортный контроль на истребителе) ваш чемодан окажется на ленте в числе последних. Если вы летите серьезным перевозчиком (типа BA/Qantas/AA и т.п.) — ваш чемодан может быть на ленте до того, как вы до нее дойдете. Разумеется, если у вас Gold/Platinum статус, т.к. ваш багаж относится на ленту первым.

Вот как-то так. Может, что-то еще допишу, если вспомню.