payday loans

Нужны компании-жертвы для экспериментов с деньгами

В общем, я не сдержался и начал работать над заброшенным несколько лет назад проектом своей PhD в финансах. С тех пор я изрядно поднабрался боевого опыта, поэтому решил возобновить процесс. И мне нужна ваша помощь.

Я ищу интернет-компании, разрабатывающие продукт и/или сервис, который начинает монетизироваться или уже монетизируется. Эти компании должны быть заинтересованы в росте и, возможно, в получении стороннего финансирования.

С меня — revenue модель, с которой можно пойти к инвестору (метод и подход к построению такой модели — это большая часть исследования), полезные советы и т.п.

С вас — операционные и финансовые данные (под NDA, если захотите), плюс планы и время на меня. Денег не надо.

Поскольку я занятый человек, одновременно я могу смотреть только на одну компанию со скоростью одна компания в 2-3 недели. Остальные будут ждать своей очереди в списке, отсортированном по критериям новизны информации для меня.

Шлите интро на max@kraynov.com. Отвечу всем, в список кандидатов занесу не всех, возьму в разработку по одному :)

ЗЫ, Трэвел стартапам из-за конфликта интересов помочь не смогу.

От болтовни к теории и обратно

Обожаю читать книги о стратегии и о том, как её улучшить. Они пишутся консультантами, иногда даже преподающими в вузах, и у которых есть прекрасная, стройная и логичная картина мира…

Вот только картина мира слегка неправильная. И чем больше таких книг я читаю, тем больше замыливается взгляд, тем больше теоретики вызывают не желание систематизировать знания, а простую неизбывную скуку.

Теория – это прекрасная вещь. Она действительно позволяет разложить по полочкам имеющиеся знания, полученные (как обычно) анекдотическим (т.е. спонтанным) образом вне всякой системы. Проблема с теорией (точнее, с теориями) в том, что они превращаются в стиральный порошок в супермаркетах. У меня стиральная машина Bosch с фронтальной загрузкой; производитель рекомендует порошок X, и поэтому я его покупаю. У моего соседа машина Fischer and Paykel «вертикального взлета», и ему рекомендуется другой порошок. Теории в этом смысле работают похожим образом: мой сосед – либертарианец, и ему нужна одна теория; я – консерватор, и мне нужна совершенно другая.

Но полочки-то одни и те же! И поэтому возникает удивительный по наивности вопрос: а где правда-то? А правда в том, что её нет, и что теория – это всего лишь вещь для самоуспокоения и для продвижения очередной картины мира от консультантов, которые делают на это ставку. Я слегка завидую языкастым пройдохам, умеющим та-а-а-ак завернуть мысль, что в душе зарождается ощущение причастности к скрытному знанию.

Но на деле все иначе. Мне за последние 10 лет пришлось поучаствовать в трех миллионодолларовых проектах по нейтрализации ущерба, сделанного компаниями (а точнее – их руководителями), которые превозносились в умных бизнес-книжках. Пара примеров была в гарвардских публикациях, а один пример – в одном из австралийских учебников по менеджменту для MBA. И эти примеры убивают всю теорию.

Опасайтесь теорий, которые идеально описывают какую-то компанию (или группу компаний). Причины три:

  • В момент реализации стратегии эти компании не знали про данную теорию (т.к. теория имеет наблюдательный эффект)
  • Любой руководитель, вырастивший компанию хотя бы с 10 человек до 50, знает, что никогда компании не развиваются ровно, и что адаптивность компании в реализации стратегии имеет не меньшее значение, чем ощущение всевидения (которое дается стройной теорией).
  • Огромное количество компаний, которым удалось постоянно выдерживать рост доходности / дивидендов / роста рыночной доли делали это противозаконными методами, и их директорат либо уже сидит, либо в процессе приседания. Таких компаний больше, чем это может показаться на первый взгляд, и в процессе написания данной строчки я не думал про Россию.

Я знаю это ощущение, когда ты придумал теорию и можешь объяснить все происходящее только ей. Но я также знаю, что в реальной жизни теория – это подтачивание треугольной чурки напильником, чтобы она влезла в круглое отверстие. Системное мышление позволяет сознательно игнорировать простоту теорий и смотреть на различия между теорией и практикой, а не на сходство.

Внутрикомпанейский ангельский фонд

Иногда случается так, что руководство компании не всегда разделяет продуктовое или маркетинговое видение ряда сотрудников. Причин может быть несколько:

  • Недопустимый профиль риска (предлагаемая вещь имеет одно или несколько предположений, о которых у компании нет представления)
  • Несоответствие позиционирования продукта
  • Есть более высокоприоритетные (по причинам стратегического соответствия или по предполагаемому объему выручки) задачи.

В старые времена непонятый сотрудник с гордо поднятой головой уходил из компании, бился головой об стену и в 1 случае из 100 у него что-то получалось. Причины столь низких результатов тоже просты:

  • Подавляющее большинство сотрудников не представляет конечную сложность любой задачи, включающей в себя не только написание кода (для программистов) или создание маркетинговых кампаний (для маркетологов), но и интеграцию, финансовые отношения, рекламу и т.п. Это факт жизни; кого-то после ухода из компании он ломает, а кто-то на бегу учится.
  • Количество goodwill у компании несравнимо выше, чем у индивидуума, пусть и гениального.
  • То же касается ресурсов (финансовых и человеческих).

В результате получается сухой остаток: человеком овладела гордыня; и хорошо, если этот человек представляет собой профессиональную ценность как специалист (подсказка: я выше описывал человека-генералиста), — ему будет несложно найти работу и начать все сначала. Чем выше на корпоративной жердочке сидел такой человек, тем дольше ему надо будет искать альтернативное трудоустройство.

Так что же сделать, если руки зудят, но уходить из компании неразумно? Создать внутренний ангельский фонд (*). Работает это так:

  • Три сотрудника С1, С2 и С3 решили сделать новый сервис, который реализует какой-то функционал, который компания не хочет реализовывать, или фокусируется на пользовательском сегменте, который компания не хочет явно таргетировать. Они уже владеют предметной областью и имеют выше шанс сработаться друг с другом.
  • Они скинулись деньгами и одновременно договорились о почасовой ставке каждого из них (желательно примерно одинаковой и на ~20% меньше рабочей ставки). Эти деньги могут идти на создание продукта, на его маркетинг, на оплату сторонних услуг (дизайн, хостинг и т.п.) и на многое другое. Все имеют доступ к отработанному времени друг друга, чтобы избежать конфликта.
  • Также могут быть участники, только лишь вложившие деньги, и те, кто только получает деньги. Вторые не претендуют на долю и доход.
  • Работа осуществляется только по вечерам и выходным вне территории компании и не на ее оборудовании.
  • В любой момент времени сотрудник может внести дополнительные деньги в кубышку.
  • Решения принимаются коллегиально. Люди, не вносившие деньги, не голосуют.
  • Доля в проекте определяется исключительно вложенной каждым сотрудником суммой.
  • Если проект начинает приносить деньги, — деньги делятся между всеми сотрудниками согласно их доле, а они потом могут либо прикарманить эти деньги, либо переинвестировать обратно в проект.
  • У компании есть преимущественное право купить данный проект (это важно для смягчения конфликта интересов).
  • Если проект «не взлетает», люди пожимают плечами и живут дальше. Если остаются какие-то остатки — они делятся согласно долям.

Почему обязательно нужно вкладывать физические деньги, а не «палочки-трудодни»? Люди ведут себя сильно по-разному, если они говорят о фантиках или о живых деньгах:

  • Живые деньги придают серьезность проекту.
  • Живые деньги не дают одному участнику «наработать» в разы больше, чем другим, чтобы виртуальным образом заполучить себе больше долю.
  • Договориться о цене часа каждого сотрудника проще, когда речь идет о живых деньгах.
  • Если кто-то хочет выйти посередине проекта, его долю можно будет легко посчитать и (при наличии денег) выкупить.

(*) И сразу список ограничений:

  • Не во всех компаниях это физические реализуемо. Как правило, для подобной монетизации компания должна предоставлять как минимум:
    • API / Whitelabel для своих сервисов.
    • Работающую партнерскую программу (необязательно CPA, может быть и CPL) с поддержкой.
  • Далеко не все компании будут счастливы по этому поводу. Обычно это выражается в том, что в контрактах прописывается, что вся интеллектуальная собственность, созданная сотрудником на протяжении всего срока трудоустройства, даже если это дома и на выходных, принадлежит компании. (От этого можно отбиться в суде, но тем не менее.)
  • Может возникнуть (и возникает) желание заниматься чем-то новым в рабочее время и/или в на рабочем месте и/или на рабочем оборудовании. Если это происходит — плоды труда действительно принадлежат компании. Т.е. мухи отдельно — котлеты отдельно и далеко.
  • Нельзя использовать интеллектуальную собственность компании без разрешения руководства (фрагменты кода или внутренние библиотеки для программистов или визуальные или текстовые материалы для маркетинга). Риск тот же, что и выше.

Кто хочет попробовать?

Еще о картине мира

Месяц назад я выступал перед милыми студентами экономического института Санкт-Петербурга, рассказывая им про их шансы в жизни. Я концентрировался на буквально трех моментах:

  • Насколько хорошо вы понимали, как будет развиваться ваша жизнь, в момент принятия решения (16-17 лет)? И…
  • Какой процент вероятности, что вы будете работать по специальности диплома? И…
  • Что от вас зависит, чтобы найти нормальную работу благодаря мозгам, а не блату?

Я обожаю молодежь, т.к. многие из них совершенно искренне считают, что их жизнь в их руках, и что все возможно. И моя задача была не подрезать крылья, а просто подсказать направление полета птенцов. Что же за направление? Начнем с ответов на поставленные вопросы:

  • Хреново.
  • 5%.
  • Пробовать как можно больше вещей и занятий, но что еще важнее — иметь в мозгу картину мира.

Про нашу компанию говорят, что мы сумасшедшие. В общем, это правда: подавляющее большинство сотрудников попадает к нам не через резюме. У нас много людей не имеют высшего образования, включая двух топов (*). Никто из них пять лет назад не знал, где он будет вкалывать дальше. И уж точно он(а) не мог(ла) знать, как будет выглядеть рабочий процесс. И только один участник из всей руководящей команды (Паша, узнал себя?) работает по специальности. Но у всех людей есть одна черта (поддерживать которую и слегка адаптировать под реалии бизнеса есть моя работа): их картина мира включает в себя нашу компанию, и она (картина) имеет смысл.

Что такое «смысл» применимо к картине мира? Тут есть несколько уровней понимания (пирамида Маслоу Крайнова, если хотите):

  • (низший уровень) Как работает бизнес. Например, почему нельзя кидать партнеров.
  • (уровень повыше) Как работает выбранная индустрия. Почему все пассажиры не могут лететь бизнес-классом, если речь идет об авиации.
  • (уровень повыше) Как можно купить авиабилет / отель / забронировать что-то еще. [вы серьезно тут ожидали SEO-шную ссылку?] Надо разбираться в процессе.
  • (нулевой уровень, с которого мы начинаем разговаривать) Что бесит людей, когда они используют какой-то сервис или авиакомпанию?
  • (уровень повыше) Почему такая ерунда может быть в индустрии10 человек могут быть идиотами, а если 10 000?
  • (уровень повыше) Что можно сделать, чтобы исправить несправедливость? Неплохая заявка, но слабовато.
  • (высокий уровень) Ну и что, что в индустрии дела делаются определенным образом? А мне пофиг. Уже начинает проклевываться понимание.
  • (высший уровень) Пошли все нафиг, я прихожу в вашу компанию, чтобы порвать на клочки старперов и сделать мир правильнее. И я знаю, как это сделать.

Те люди, которые находятся на нулевом уровне, могут подаваться к нам на рядовые должности, и мы их с радостью берем. Люди высокого уровня — хорошие средние менеджеры. Люди высшего уровня — это те самые сумасшедшие люди, про которых много говорят за глаза: им совершенно все равно, что о них думают, и даже если они в чем-то неправы, я даю им полномочия и бюджет, чтобы поэкспериментировать. В конце концов, быть правильным мальчиком или девочкой — это путь на мягкое место в стабильную компанию; последние дни жизни такого человека будут пронизаны обидой на всю свою предыдущую жизнь.

(*) Но эти заразы отказываются учиться в университетах дальше. Ничего с ними не могу поделать :(

Игры и их правила

Я никогда не любил играть в игры по правилам. Во дворе поэтому со мной не любили играть, т.к. я настаивал на своих правилах (например, что можно лупить по ногам в футболе) или что в бейсбол (да, я организовал несколько дворов, чтобы можно было играть в непонятную игру) можно играть теннисным мячом (в 1989 году в Самаре можно было играть в бейсбол камнем, и все равно люди бы не поняли разницу).

Я вырос и стал играть в другие игры. Но мне в голову запало одно правило, которое в бизнесе работает крайне эффективно. Оно звучит так: «В играх, правила которых ты придумал, судьей являешься тоже ты». Перед тем, как я объясню, что это означает, вынужден буду огорчить читателей: этому правилу тысячи лет, и я лишь его обнаружил посредством самокопания, но не прочитал в книгах.

В бизнесе придумать игру можно двумя способами: на уровне B2C и B2B.

B2C: игра — это продукт или бизнес-модель. Это довольно понятно: если вы придумали, скажем, следующий Groupon (напоминаю, что презираю эту компанию и их бизнес-модель, и делал это с первого дня их существования), то вы вполне можете сначала придумать правила (точнее, процесс), а потом их интерпретировать в свою пользу. В B2C приведенное выше утверждение очевидно для инновационных бизнес-моделей (еще один пример — Airbnb), но его нельзя использовать для доминантных бизнес-моделей, т.к. правила сложились коллективно. Или можно?

Можно.

B2B: игры в B2B не ведутся прямолинейно. Есть две доминантные стратегии манипулирования рынком и его агентами:

  1. Ваша доля рынка больше 60%. Пример — Aviasales.ru на российском рынке поиска авиабилетов. Мы постоянно генерируем рекомендации игрокам рынка, чтобы улучшить процесс покупки (честная цена, меньше кликов, меньше навязанных услуг и т.п.). Если кто-то из онлайн-агентств отказывается играть по правилам — мы их отключаем до той поры, пока они не придут в сознание и не поймут, что конечные потребители не должны быть жертвами злого рынка онлайн-продаж билетов.
  2. Ваша доля рынка меньше 60%, но у вас куча энергии. В этом случае срабатывает механизм объединения с конкурентами для создания индустриальной ассоциации. Данный механизм идеально работает в случаях, когда есть куча недовольных конечных потребителей, которые жалуются в разнообразные общества защиты прав потребителей, а последние слабо разбираются в теме (реже) или хотят, чтобы от них (обычно за деньги) отстали, и игроки рынка взяли проблему в свои руки.

Маленькое отступление. Если игроки рынка берут проблему в свои руки, это эквивалентно лисе в погонах, охраняющей курятник. Да, у нее есть погоны (т.е. официальная власть), но низменные желания (прошерстить курятник) никуда не деваются. Собственно говоря, саморегулирование рынка означает ровно то, что крупные (это важно!) игроки договариваются о минимально допустимых правилах игры (которые, несомненно, копируют их уже имеющиеся процессы) и подавляют игроков меньшего размера под вымышленными предлогами (compliance with the code of conduct — это в лучшем случае, от которого можно откупиться небольшими деньгами, или patent infringement, от которого откупиться тяжело).

Ассоциации — это гильдии 21-го века: пока не будет радикальных инноваций, они будут паразитировать на всех участниках рынка.

И снова с Днем рождения [2014]

Стал старше ещё на год. Умнее — непонятно, насколько, но очень рад, что за этот год мы набрали много по-настоящему интересных людей, у которых хочется учиться.

Июнь 2013 — особо мало нового, но начали заниматься поиском инвестиций. Список сузился из примерно 10 кандидатов до 3 (Intel Capital, iTech, Mangrove Capital). Несмотря на то, что я предпочитаю западные фонды, iTech оказался наиболее понятливым и приятным в общении. Съездили в Hunter Valley и покатались на коньках и поиграли в снежки.

Июль 2013 — очередная сессия планирования в Таиланде. Знал бы я тогда, что это будет самый доходный месяц компании на ближайшие 8 месяцев…. Проиндексировали зарплаты сотрудников (+10% раз в год, это наше правило). Начали делать полноценные рабочие визы сотрудникам.

Август 2013 — очередная поездка в Гонконг для тесного общения со всеми юристами, секретарями и банкирами. Окончательно обсудили term sheet для инвестиций.

Сентябрь 2013 — отпуск в Мельбурне, плюс одновременно начало due diligence и ежегодного аудита. Рекорд времени на телефонных звонках: 40 часов в неделю.

Октябрь 2013 — очередная сессия планирования в Таиланде. Параллельно пригласили ребят из iTech (Глеба и Илью) посмотреть на офис, команду и на руководство. По-моему, все остались довольны. Отпраздновали 14-ю годовщину свадьбы в отеле Four Seasons с видом на Оперный Театр и Сиднейский мост. Надо делать так постоянно.

Ноябрь 2013 — вместе с Пашей Распутиным полетели в Майами презентовать нашу партнерку на PhoCusWright 2013. Финансового смысла в этом не было никакого, но пара-тройка контактов компенсивала неудобства с лихвой. Полетел в Таиланд на 6-летие компании (30 ноября) и сессию стратегического планирования. Семья начала забывать мое лицо.

Декабрь 2013 — появился дома и дал зарок не улетать до марта. Наврал. Получил карточку Qantas Platinum Frequent Flyer. Месяц гордился. Поехали на Новый год в Hunter Valley, в его 35-градусную жару. Детям все равно понравилось. В конце декабря позвонил Ник Заярный из Эвитерры и рассказал некую историю, которая будоражила российский трэвел-рынок до начала февраля. Ну и окончание года, прямо скажем… Но закончился due diligence.

Январь 2014 — в результате пары косяков юристов «закрытие» инвестиционной сделки оттянулось на месяц. Полетел в Гонконг пинать юристов и аудиторов. Спал по 4 часа, т.к. постоянно звонили журналисты и просили дать комментарии по Эвитерре. Дочке Алексии исполнился год. В конце месяца получили деньги и стали готовиться к их вложению в компанию.

Февраль 2014 — компания смирилась, что надо бежать быстрее. Началось финансовое планирование следующего года (у нас он начинается 1 апреля). Количество бюрократии растет так, что срывает крышку чайника. Сотрудники, за исключением избранных пяти, этого не замечают. Ну и славно. Обнаружил, что в 2013 году провел 12 дней в воздухе. Посчитал, что в 2014 году проведу 13 дней в воздухе. Возгордился собой.

Март 2014 — вместе с двумя коллегами слетал в Берлин на ITB 2014. Куча контактов, ни секунды свободного времени, и организационный недочет на TravelMassive Berlin компенсировался моей кражей в нашу компанию Маши Андриенко, которая со-организовывала событие. Время явно прошло не зря.

Апрель 2014 — сессия стратегического планирования, бюджет на год и первый формальный совет директоров с инвесторами. Приехал в Сидней вымотанным, но довольным. (невозможно быть довольным без кучи личных жертв) Маховик бюрократии раскручивается, подмяв под себя 10 человек. Но в компании уже 82 человека, так что не страшно.

Май 2014 — вместе с сыном Стивом летали в Лондон (не могу поверить, что никогда не был в Лондоне до этого), от которого остались в шокирующем восторге. Выступил на Travel Distribution Summit, отзывы были резко положительные. Имел много интересных бесед, которые имело бы смысл вести лично даже без выступления. Вместе слетали в Санкт-Петербург повидать родню и коллег. Пара дней в офисе была крайне продуктивной, и вообще — у нас классная питерская команда. Первый раз в жизни летали бизнес-классом Emirates A380 DXB-SYD; неплохо и явно лучше, чем у Qantas. По-моему, моя лояльность к летающей кенгуру падает. Прилетели домой в родной Сидней, и жизнь заиграла новыми красками: на столе лежит 12 контрактов для анализа и подписи (я всегда читаю контракты перед подписанием).

Бизнес вырос на 120%, если не больше, штат вырос на 100%, хорошее настроение — бесценно. Следующий отчет будет еще интереснее, это я знаю точно :)

2013, 2012, 2011, 2009, 2007, 2006, 2005.

О входном материале

Почему какие-то бизнес-школы пользуются популярностью и благоговением, а какие-то (большинство) — нет? И дело не в магических подходах (их нет) или даже не в качестве общения (которое важно, но помогает именно выпускнику, а не работодателю). Главное — это качество входного материала или, другими словами, качество будущих бизнес-администраторов.

Перенесемся к обычной жизни. Есть интересная дилемма:

  • Личный вклад каждого сотрудника (в т.ч. топ-менеджера) в бизнес минимален. Если интересно, то многократно доказано, что де-факто компаниями рулят менеджеры среднего звена — коллективно, не поодиночке; но
  • Бывают люди, которые входят в резонанс с компанией и раскачивают лодку, рушат фундамент, и компания перерождается во что-то более новое и лучше отвечающее требованиям времени.

Ну не дилемма, хорошо. Это, скорее, два факта, использование которых одновременно не совсем очевидно. Если взять в расчет еще одно ограничение: срок работы человека — примерно 40 лет, т.е. примерно 40 1-годовых проектов, то видно, что каждый дрянной проект безвозвратно отжирает 2.5% лучшего времени жизни (правда, многому учит, если рыть в правильном направлении).

Есть устоявшееся выражение, что как только топ-менеджер получает должность, он должен готовить себе смену. Это не совсем корректно, но в целом верно. Задача топ-менеджера — постоянно и неустанно искать «резонансных» людей внутри компании (и продвигать их на проекты, где те смогут себя проявить) и снаружи, но с той же целью. Много лет назад я читал в книжках, что культура компании формируется не руководителями, а теми, кого они нанимают. Это 100% правда (если руководители при этом не вредят компании), в чем я убеждаюсь вновь и вновь.

Естественно, ожидать от человека, 10-20-30 лет гробящего себя ради должности, обучения подрастающей смены глупо. Я еще помню по своей нью-йоркской жизни, что пока люди вдосталь не насладятся твоим просящим положением, тебе никогда не помогут. Так вот: предыдущие два предложения — это фигня. На самом деле, человек только тогда заслуживает повышения на более-менее существенную должность, когда он(а):

  • Не боится за сохранность своей жердочки и не подавляет своих прямых подчиненных, подозревая их в подсиживании.
  • Помогает дельным советом подчиненным своих подчиненных, причем это именно помощь, а не микроменеджмент.
  • Не выпячивает свое эго и не превращает свое подразделение в культ личности.

Вывод? А какой вывод бывает из философии? Ищу последователей, вот какой вывод.

О позитивном мышлении

Я пессимист и с серьезным опасением отношусь к оптимистам. Нет, конечно же, я с удовольствием их препарирую и постараюсь найти железу, которая генерирует неестественное для меня количество допамина. Но я не понимаю оптимистов, которым больше 30 лет. До 30 — пожалуйста, резвитесь на здоровье. Но когда мне говорят, что «сейчас наступит ночь, а потом будет рассвет», я смеюсь в голос.

Я параноик и уверен, что мною и нашей компанией хотят воспользоваться. Почему я это знаю? Потому что в бизнес-школах, конечно же, учат win-win, но важнее всего победа. Этому тоже учат — и более убедительно. Поэтому чем больше профиль компаний, с которыми вы имеете дела, тем больше шанс того, что против вас (не вместе с вами!) будет играть философия выигрыша любой ценой.

Меня бесят люди, не умеющие посмотреть на метр вперед своего носа. Люди, не понимающие, как их действия сегодня повлияют на жизнь компании завтра. Да хрен с ним — как эти действия повлияют на их собственную жизнь через 3 месяца. Которые наступают на ноги окружающим. Которые своими действиями портят жизнь окружающим, но пропагандируют помощь и развитие. Которые живут на широкую ногу, надеясь, что внезапно умершая тетя Сара покроет их долги.

Презираю людей, не инвестирующих собственное время в самообразование. Дескать, они уже все знают, умеют и все видели и слышали. Высшее образование — это всего лишь первая ступенька вавилонской башни. Masters Degree — это едва ли вторая. Опыт имеет период полураспада 2-3 года. Создание собственной картины мира, философии, которую можно донести до окружающих, — это колоссально необходимая вещь для любого думающего человека. Но думать недостаточно: нужно самообразовываться через книги, курсы (включая онлайн-курсы), университеты и что угодно. Если есть какая-то тема, от которой вас не оттащить за уши, и по поводу которой вы чувствуете себя виноватым, что не занимаетесь ей больше, — вы на правильном пути.

Но больше всего меня бесят люди, практикующие позитивное мышление. Вы наверняка видели таких: постоянно улыбаются, их ничем не пробить, ищут позитив в негативе… в общем, типичные мормоны. Это секта. Может быть, они не знают друг про друга, но быть позитивным — неестественно.

С ними конкурируют люди, учащие жить посредством позитивного мышления. Т.е. тренеры личностного и делового роста. Я про них писал, не буду повторяться. Это просто паразиты. Именно они пудрят мозги предыдущей категории. Бывает (но не всегда!) их разновидность под названием «бизнес-акселераторы». Наверное, где-то есть и полезные, не буду критиковать все и всё.

Что естественно? Принять как факт, что вклад любого индивида в этот мир минимален. Если вклад заметен — это бесценно, но создает ответственность человека перед обществом. В финансовом плане большинство новых проектов не окупаются, поэтому люди, способные создать ценность посредством новых проектов, имеют цену сами по себе. И если это повторяется вновь и вновь.

Структура работы и затыки (bottlenecks)

Есть старое правило: затыки (bottlenecks) не исчезают, они просто перемещаются. Каждый квартал, когда мы анализируем эффективность работы нашей компании, всегда находятся моменты, которые хотелось бы улучшить. И первое время мы относились к этой задаче просто и решали ее «в лоб».

  • Недостаточно высокая производительность поискового движка. Давайте напишем его так, чтобы его можно было горизонтально масштабировать (т.е. разнести параллельно на десяток-другой машин). Сделали, запрягли 18 (по памяти, могу что-то напутать) серверов.
  • Недостаточно быстро подключаем новые агентства в поиск. Переделали процесс, теперь это делается за пару дней.
  • (есть еще примеры, но не хочу развлекать конкурентов, читающих меня)

Что не так? Мы смогли убрать затык, но он просто перешел в другую плоскость.

  • Горизонтально масштабируемый поисковый движок с ростом трафика (6М+ посетителей в месяц) стал горизонтально жрать новые сервера.
  • Новые агентства были подключены, но многие из них зарабатывали по 100-200 долларов в месяц, и собирать с них дань было долго и дорого.

По сути, мы решили только один аспект. Но, к счастью, у нас работают умные люди, и мы быстро разобрались, что к чему.

  • Горизонтальное масштабирование имеющегося поиска было ошибкой. Борис (наш CTO) за неделю в одиночку написал каркас нового поискового движка, который сейчас обрабатывает всю нагрузку по всем регионам (!) на двух серверах. Завидуйте, конкуренты, которые построили себе два дата-центра.
  • Со сбором дани с агентств разобрались проще: все новые агентства теперь работают по предоплате, и теперь агентствам надо заботиться о том, чтобы присутствовать в нашем поиске, а не нам отсылать сотни писем с добрыми пожеланиями заплатить нам прямщас.

А вообще, вывод примитивен и очевиден — и именно поэтому постоянно игнорируется. Просто надо себе представить не процесс устранения сиюминутного затыка, а будущего, когда этого затыка не существует. Это называется моделированием, и чем быстрее оно станет частью вашей жизни, тем более интересными историями вы сможете поделиться.

Управление сложными вещами

Сегодня я рисовал новую структуру организации нашей компании, чтобы структурировать работу и убрать дублирование действий. Чем быстрее растет ваша компания, тем чаще вы с этим столкнетесь, проверено. Представьте себе ежика, у которого из-за разных процессов колючки растут неравномерно. В какой-то момент времени он превращается в какого-то уродливого морского ежа, и ему срочно нужен маникюр. В компаниях примерно так же.

Чем больше компания, тем:

  • Больше stakeholder-ов и их требований.
  • Больше клиентов/вертикалей и их требований.
  • Больше рынков с разными особенностями, а также сегментов пользователей.
  • Больше требований к вашему продукту.
  • Намного сложнее создать прибавочную стоимость.
  • Массовая кастомизация приводит к противоположным требованиям и необходимости двигаться не просто быстро, а очень быстро (*).

В моем корпоративном прошлом 50% времени убивалось на создание отчетов и координационные митинги. Остальные 50% — на бизнес-моделирование и исследования (очередные митинги). С тех пор я понял, что количество времени, проведенное на работе, и ценность, создаваемая сотрудником, — это совершенно разные вещи. Тем не менее, было бы честно сказать, что улучшение коммуникаций в компании (т.е. не общения ради общения, а общения ради обмена информацией) — это благородная работа.

Сложность — ваш друг. Со временем конкурирующие компании не смогут бежать с одинаковой скоростью именно из-за умения справляться со сложностью. Это может быть из-за того, что:

  • Количество старого балласта (устаревшая бизнес-модель, технология, мышление руководства и т.п.) тянет назад. Но если ваш более медленный конкурент больше вас в 10 раз, то его сила инерции может дать ему раздавить вас.
  • Чем более структурирована работа, тем сложнее ее перестроить под новые реалии. Тут есть внутренний конфликт производительности и гибкости: одно конфликтует с другим. Мы всегда пропагандируем agile подход ко всем аспектам деятельности, но что в краткосрочной перспективе делает нас не максимально эффективными.
  • Чем более структурирована работа, тем меньше времени руководства остается на стратегическое мышление, которое создает ценность. Это боль №1 для всех людей, которые обнаружили, что они сидят на высокой жердочке в компании, но вынуждены заниматься операционными вещами. Операционной деятельностью заниматься намного проще, чем стратегической. Только тот топ-менеджер ценен, который выходит из зоны комфорта, и сердце которого требует перемен.
  • Чем больше компания занимается стратегическими вещами, тем больше страдают пользователи. Обратная история: чем выше принимаются решения, тем меньше возможностей у front line employees сделать клиенту приятно. К счастью, такие кейсы разбираются в бизнес-литературе вдоль и поперек, поэтому это очевидно.
  • Всегда надо знать, что у конкурентов дела идут не лучше, и они страдают почти от тех же вещей, что и вы. Почти от тех же. Кто первый узнает разницу и сможет эксплуатировать ее — тот и в дамках. В интернет-бизнесе это, как правило, — бюджеты на месяц/день/год (подсказка: на растущем рынке при прочих равных у кого больше бюджет, тот и выиграл), кризис идей и, как следствие, — скорость принятия решений.

(*) Источник.