payday loans

Еще о картине мира

Месяц назад я выступал перед милыми студентами экономического института Санкт-Петербурга, рассказывая им про их шансы в жизни. Я концентрировался на буквально трех моментах:

  • Насколько хорошо вы понимали, как будет развиваться ваша жизнь, в момент принятия решения (16-17 лет)? И…
  • Какой процент вероятности, что вы будете работать по специальности диплома? И…
  • Что от вас зависит, чтобы найти нормальную работу благодаря мозгам, а не блату?

Я обожаю молодежь, т.к. многие из них совершенно искренне считают, что их жизнь в их руках, и что все возможно. И моя задача была не подрезать крылья, а просто подсказать направление полета птенцов. Что же за направление? Начнем с ответов на поставленные вопросы:

  • Хреново.
  • 5%.
  • Пробовать как можно больше вещей и занятий, но что еще важнее - иметь в мозгу картину мира.

Про нашу компанию говорят, что мы сумасшедшие. В общем, это правда: подавляющее большинство сотрудников попадает к нам не через резюме. У нас много людей не имеют высшего образования, включая двух топов (*). Никто из них пять лет назад не знал, где он будет вкалывать дальше. И уж точно он(а) не мог(ла) знать, как будет выглядеть рабочий процесс. И только один участник из всей руководящей команды (Паша, узнал себя?) работает по специальности. Но у всех людей есть одна черта (поддерживать которую и слегка адаптировать под реалии бизнеса есть моя работа): их картина мира включает в себя нашу компанию, и она (картина) имеет смысл.

Что такое «смысл» применимо к картине мира? Тут есть несколько уровней понимания (пирамида Маслоу Крайнова, если хотите):

  • (низший уровень) Как работает бизнес. Например, почему нельзя кидать партнеров.
  • (уровень повыше) Как работает выбранная индустрия. Почему все пассажиры не могут лететь бизнес-классом, если речь идет об авиации.
  • (уровень повыше) Как можно купить авиабилет / отель / забронировать что-то еще. [вы серьезно тут ожидали SEO-шную ссылку?] Надо разбираться в процессе.
  • (нулевой уровень, с которого мы начинаем разговаривать) Что бесит людей, когда они используют какой-то сервис или авиакомпанию?
  • (уровень повыше) Почему такая ерунда может быть в индустрии10 человек могут быть идиотами, а если 10 000?
  • (уровень повыше) Что можно сделать, чтобы исправить несправедливость? Неплохая заявка, но слабовато.
  • (высокий уровень) Ну и что, что в индустрии дела делаются определенным образом? А мне пофиг. Уже начинает проклевываться понимание.
  • (высший уровень) Пошли все нафиг, я прихожу в вашу компанию, чтобы порвать на клочки старперов и сделать мир правильнее. И я знаю, как это сделать.

Те люди, которые находятся на нулевом уровне, могут подаваться к нам на рядовые должности, и мы их с радостью берем. Люди высокого уровня — хорошие средние менеджеры. Люди высшего уровня — это те самые сумасшедшие люди, про которых много говорят за глаза: им совершенно все равно, что о них думают, и даже если они в чем-то неправы, я даю им полномочия и бюджет, чтобы поэкспериментировать. В конце концов, быть правильным мальчиком или девочкой — это путь на мягкое место в стабильную компанию; последние дни жизни такого человека будут пронизаны обидой на всю свою предыдущую жизнь.

(*) Но эти заразы отказываются учиться в университетах дальше. Ничего с ними не могу поделать :(

Игры и их правила

Я никогда не любил играть в игры по правилам. Во дворе поэтому со мной не любили играть, т.к. я настаивал на своих правилах (например, что можно лупить по ногам в футболе) или что в бейсбол (да, я организовал несколько дворов, чтобы можно было играть в непонятную игру) можно играть теннисным мячом (в 1989 году в Самаре можно было играть в бейсбол камнем, и все равно люди бы не поняли разницу).

Я вырос и стал играть в другие игры. Но мне в голову запало одно правило, которое в бизнесе работает крайне эффективно. Оно звучит так: «В играх, правила которых ты придумал, судьей являешься тоже ты». Перед тем, как я объясню, что это означает, вынужден буду огорчить читателей: этому правилу тысячи лет, и я лишь его обнаружил посредством самокопания, но не прочитал в книгах.

В бизнесе придумать игру можно двумя способами: на уровне B2C и B2B.

B2C: игра — это продукт или бизнес-модель. Это довольно понятно: если вы придумали, скажем, следующий Groupon (напоминаю, что презираю эту компанию и их бизнес-модель, и делал это с первого дня их существования), то вы вполне можете сначала придумать правила (точнее, процесс), а потом их интерпретировать в свою пользу. В B2C приведенное выше утверждение очевидно для инновационных бизнес-моделей (еще один пример — Airbnb), но его нельзя использовать для доминантных бизнес-моделей, т.к. правила сложились коллективно. Или можно?

Можно.

B2B: игры в B2B не ведутся прямолинейно. Есть две доминантные стратегии манипулирования рынком и его агентами:

  1. Ваша доля рынка больше 60%. Пример — Aviasales.ru на российском рынке поиска авиабилетов. Мы постоянно генерируем рекомендации игрокам рынка, чтобы улучшить процесс покупки (честная цена, меньше кликов, меньше навязанных услуг и т.п.). Если кто-то из онлайн-агентств отказывается играть по правилам — мы их отключаем до той поры, пока они не придут в сознание и не поймут, что конечные потребители не должны быть жертвами злого рынка онлайн-продаж билетов.
  2. Ваша доля рынка меньше 60%, но у вас куча энергии. В этом случае срабатывает механизм объединения с конкурентами для создания индустриальной ассоциации. Данный механизм идеально работает в случаях, когда есть куча недовольных конечных потребителей, которые жалуются в разнообразные общества защиты прав потребителей, а последние слабо разбираются в теме (реже) или хотят, чтобы от них (обычно за деньги) отстали, и игроки рынка взяли проблему в свои руки.

Маленькое отступление. Если игроки рынка берут проблему в свои руки, это эквивалентно лисе в погонах, охраняющей курятник. Да, у нее есть погоны (т.е. официальная власть), но низменные желания (прошерстить курятник) никуда не деваются. Собственно говоря, саморегулирование рынка означает ровно то, что крупные (это важно!) игроки договариваются о минимально допустимых правилах игры (которые, несомненно, копируют их уже имеющиеся процессы) и подавляют игроков меньшего размера под вымышленными предлогами (compliance with the code of conduct — это в лучшем случае, от которого можно откупиться небольшими деньгами, или patent infringement, от которого откупиться тяжело).

Ассоциации — это гильдии 21-го века: пока не будет радикальных инноваций, они будут паразитировать на всех участниках рынка.

И снова с Днем рождения [2014]

Стал старше ещё на год. Умнее — непонятно, насколько, но очень рад, что за этот год мы набрали много по-настоящему интересных людей, у которых хочется учиться.

Июнь 2013 — особо мало нового, но начали заниматься поиском инвестиций. Список сузился из примерно 10 кандидатов до 3 (Intel Capital, iTech, Mangrove Capital). Несмотря на то, что я предпочитаю западные фонды, iTech оказался наиболее понятливым и приятным в общении. Съездили в Hunter Valley и покатались на коньках и поиграли в снежки.

Июль 2013 — очередная сессия планирования в Таиланде. Знал бы я тогда, что это будет самый доходный месяц компании на ближайшие 8 месяцев…. Проиндексировали зарплаты сотрудников (+10% раз в год, это наше правило). Начали делать полноценные рабочие визы сотрудникам.

Август 2013 — очередная поездка в Гонконг для тесного общения со всеми юристами, секретарями и банкирами. Окончательно обсудили term sheet для инвестиций.

Сентябрь 2013 — отпуск в Мельбурне, плюс одновременно начало due diligence и ежегодного аудита. Рекорд времени на телефонных звонках: 40 часов в неделю.

Октябрь 2013 — очередная сессия планирования в Таиланде. Параллельно пригласили ребят из iTech (Глеба и Илью) посмотреть на офис, команду и на руководство. По-моему, все остались довольны. Отпраздновали 14-ю годовщину свадьбы в отеле Four Seasons с видом на Оперный Театр и Сиднейский мост. Надо делать так постоянно.

Ноябрь 2013 — вместе с Пашей Распутиным полетели в Майами презентовать нашу партнерку на PhoCusWright 2013. Финансового смысла в этом не было никакого, но пара-тройка контактов компенсивала неудобства с лихвой. Полетел в Таиланд на 6-летие компании (30 ноября) и сессию стратегического планирования. Семья начала забывать мое лицо.

Декабрь 2013 — появился дома и дал зарок не улетать до марта. Наврал. Получил карточку Qantas Platinum Frequent Flyer. Месяц гордился. Поехали на Новый год в Hunter Valley, в его 35-градусную жару. Детям все равно понравилось. В конце декабря позвонил Ник Заярный из Эвитерры и рассказал некую историю, которая будоражила российский трэвел-рынок до начала февраля. Ну и окончание года, прямо скажем… Но закончился due diligence.

Январь 2014 — в результате пары косяков юристов «закрытие» инвестиционной сделки оттянулось на месяц. Полетел в Гонконг пинать юристов и аудиторов. Спал по 4 часа, т.к. постоянно звонили журналисты и просили дать комментарии по Эвитерре. Дочке Алексии исполнился год. В конце месяца получили деньги и стали готовиться к их вложению в компанию.

Февраль 2014 — компания смирилась, что надо бежать быстрее. Началось финансовое планирование следующего года (у нас он начинается 1 апреля). Количество бюрократии растет так, что срывает крышку чайника. Сотрудники, за исключением избранных пяти, этого не замечают. Ну и славно. Обнаружил, что в 2013 году провел 12 дней в воздухе. Посчитал, что в 2014 году проведу 13 дней в воздухе. Возгордился собой.

Март 2014 — вместе с двумя коллегами слетал в Берлин на ITB 2014. Куча контактов, ни секунды свободного времени, и организационный недочет на TravelMassive Berlin компенсировался моей кражей в нашу компанию Маши Андриенко, которая со-организовывала событие. Время явно прошло не зря.

Апрель 2014 — сессия стратегического планирования, бюджет на год и первый формальный совет директоров с инвесторами. Приехал в Сидней вымотанным, но довольным. (невозможно быть довольным без кучи личных жертв) Маховик бюрократии раскручивается, подмяв под себя 10 человек. Но в компании уже 82 человека, так что не страшно.

Май 2014 — вместе с сыном Стивом летали в Лондон (не могу поверить, что никогда не был в Лондоне до этого), от которого остались в шокирующем восторге. Выступил на Travel Distribution Summit, отзывы были резко положительные. Имел много интересных бесед, которые имело бы смысл вести лично даже без выступления. Вместе слетали в Санкт-Петербург повидать родню и коллег. Пара дней в офисе была крайне продуктивной, и вообще — у нас классная питерская команда. Первый раз в жизни летали бизнес-классом Emirates A380 DXB-SYD; неплохо и явно лучше, чем у Qantas. По-моему, моя лояльность к летающей кенгуру падает. Прилетели домой в родной Сидней, и жизнь заиграла новыми красками: на столе лежит 12 контрактов для анализа и подписи (я всегда читаю контракты перед подписанием).

Бизнес вырос на 120%, если не больше, штат вырос на 100%, хорошее настроение — бесценно. Следующий отчет будет еще интереснее, это я знаю точно :)

2013, 2012, 2011, 2009, 2007, 2006, 2005.

О входном материале

Почему какие-то бизнес-школы пользуются популярностью и благоговением, а какие-то (большинство) — нет? И дело не в магических подходах (их нет) или даже не в качестве общения (которое важно, но помогает именно выпускнику, а не работодателю). Главное — это качество входного материала или, другими словами, качество будущих бизнес-администраторов.

Перенесемся к обычной жизни. Есть интересная дилемма:

  • Личный вклад каждого сотрудника (в т.ч. топ-менеджера) в бизнес минимален. Если интересно, то многократно доказано, что де-факто компаниями рулят менеджеры среднего звена — коллективно, не поодиночке; но
  • Бывают люди, которые входят в резонанс с компанией и раскачивают лодку, рушат фундамент, и компания перерождается во что-то более новое и лучше отвечающее требованиям времени.

Ну не дилемма, хорошо. Это, скорее, два факта, использование которых одновременно не совсем очевидно. Если взять в расчет еще одно ограничение: срок работы человека — примерно 40 лет, т.е. примерно 40 1-годовых проектов, то видно, что каждый дрянной проект безвозвратно отжирает 2.5% лучшего времени жизни (правда, многому учит, если рыть в правильном направлении).

Есть устоявшееся выражение, что как только топ-менеджер получает должность, он должен готовить себе смену. Это не совсем корректно, но в целом верно. Задача топ-менеджера — постоянно и неустанно искать «резонансных» людей внутри компании (и продвигать их на проекты, где те смогут себя проявить) и снаружи, но с той же целью. Много лет назад я читал в книжках, что культура компании формируется не руководителями, а теми, кого они нанимают. Это 100% правда (если руководители при этом не вредят компании), в чем я убеждаюсь вновь и вновь.

Естественно, ожидать от человека, 10-20-30 лет гробящего себя ради должности, обучения подрастающей смены глупо. Я еще помню по своей нью-йоркской жизни, что пока люди вдосталь не насладятся твоим просящим положением, тебе никогда не помогут. Так вот: предыдущие два предложения — это фигня. На самом деле, человек только тогда заслуживает повышения на более-менее существенную должность, когда он(а):

  • Не боится за сохранность своей жердочки и не подавляет своих прямых подчиненных, подозревая их в подсиживании.
  • Помогает дельным советом подчиненным своих подчиненных, причем это именно помощь, а не микроменеджмент.
  • Не выпячивает свое эго и не превращает свое подразделение в культ личности.

Вывод? А какой вывод бывает из философии? Ищу последователей, вот какой вывод.

О позитивном мышлении

Я пессимист и с серьезным опасением отношусь к оптимистам. Нет, конечно же, я с удовольствием их препарирую и постараюсь найти железу, которая генерирует неестественное для меня количество допамина. Но я не понимаю оптимистов, которым больше 30 лет. До 30 — пожалуйста, резвитесь на здоровье. Но когда мне говорят, что «сейчас наступит ночь, а потом будет рассвет», я смеюсь в голос.

Я параноик и уверен, что мною и нашей компанией хотят воспользоваться. Почему я это знаю? Потому что в бизнес-школах, конечно же, учат win-win, но важнее всего победа. Этому тоже учат — и более убедительно. Поэтому чем больше профиль компаний, с которыми вы имеете дела, тем больше шанс того, что против вас (не вместе с вами!) будет играть философия выигрыша любой ценой.

Меня бесят люди, не умеющие посмотреть на метр вперед своего носа. Люди, не понимающие, как их действия сегодня повлияют на жизнь компании завтра. Да хрен с ним — как эти действия повлияют на их собственную жизнь через 3 месяца. Которые наступают на ноги окружающим. Которые своими действиями портят жизнь окружающим, но пропагандируют помощь и развитие. Которые живут на широкую ногу, надеясь, что внезапно умершая тетя Сара покроет их долги.

Презираю людей, не инвестирующих собственное время в самообразование. Дескать, они уже все знают, умеют и все видели и слышали. Высшее образование — это всего лишь первая ступенька вавилонской башни. Masters Degree — это едва ли вторая. Опыт имеет период полураспада 2-3 года. Создание собственной картины мира, философии, которую можно донести до окружающих, — это колоссально необходимая вещь для любого думающего человека. Но думать недостаточно: нужно самообразовываться через книги, курсы (включая онлайн-курсы), университеты и что угодно. Если есть какая-то тема, от которой вас не оттащить за уши, и по поводу которой вы чувствуете себя виноватым, что не занимаетесь ей больше, — вы на правильном пути.

Но больше всего меня бесят люди, практикующие позитивное мышление. Вы наверняка видели таких: постоянно улыбаются, их ничем не пробить, ищут позитив в негативе… в общем, типичные мормоны. Это секта. Может быть, они не знают друг про друга, но быть позитивным — неестественно.

С ними конкурируют люди, учащие жить посредством позитивного мышления. Т.е. тренеры личностного и делового роста. Я про них писал, не буду повторяться. Это просто паразиты. Именно они пудрят мозги предыдущей категории. Бывает (но не всегда!) их разновидность под названием «бизнес-акселераторы». Наверное, где-то есть и полезные, не буду критиковать все и всё.

Что естественно? Принять как факт, что вклад любого индивида в этот мир минимален. Если вклад заметен — это бесценно, но создает ответственность человека перед обществом. В финансовом плане большинство новых проектов не окупаются, поэтому люди, способные создать ценность посредством новых проектов, имеют цену сами по себе. И если это повторяется вновь и вновь.

Структура работы и затыки (bottlenecks)

Есть старое правило: затыки (bottlenecks) не исчезают, они просто перемещаются. Каждый квартал, когда мы анализируем эффективность работы нашей компании, всегда находятся моменты, которые хотелось бы улучшить. И первое время мы относились к этой задаче просто и решали ее «в лоб».

  • Недостаточно высокая производительность поискового движка. Давайте напишем его так, чтобы его можно было горизонтально масштабировать (т.е. разнести параллельно на десяток-другой машин). Сделали, запрягли 18 (по памяти, могу что-то напутать) серверов.
  • Недостаточно быстро подключаем новые агентства в поиск. Переделали процесс, теперь это делается за пару дней.
  • (есть еще примеры, но не хочу развлекать конкурентов, читающих меня)

Что не так? Мы смогли убрать затык, но он просто перешел в другую плоскость.

  • Горизонтально масштабируемый поисковый движок с ростом трафика (6М+ посетителей в месяц) стал горизонтально жрать новые сервера.
  • Новые агентства были подключены, но многие из них зарабатывали по 100-200 долларов в месяц, и собирать с них дань было долго и дорого.

По сути, мы решили только один аспект. Но, к счастью, у нас работают умные люди, и мы быстро разобрались, что к чему.

  • Горизонтальное масштабирование имеющегося поиска было ошибкой. Борис (наш CTO) за неделю в одиночку написал каркас нового поискового движка, который сейчас обрабатывает всю нагрузку по всем регионам (!) на двух серверах. Завидуйте, конкуренты, которые построили себе два дата-центра.
  • Со сбором дани с агентств разобрались проще: все новые агентства теперь работают по предоплате, и теперь агентствам надо заботиться о том, чтобы присутствовать в нашем поиске, а не нам отсылать сотни писем с добрыми пожеланиями заплатить нам прямщас.

А вообще, вывод примитивен и очевиден — и именно поэтому постоянно игнорируется. Просто надо себе представить не процесс устранения сиюминутного затыка, а будущего, когда этого затыка не существует. Это называется моделированием, и чем быстрее оно станет частью вашей жизни, тем более интересными историями вы сможете поделиться.

Управление сложными вещами

Сегодня я рисовал новую структуру организации нашей компании, чтобы структурировать работу и убрать дублирование действий. Чем быстрее растет ваша компания, тем чаще вы с этим столкнетесь, проверено. Представьте себе ежика, у которого из-за разных процессов колючки растут неравномерно. В какой-то момент времени он превращается в какого-то уродливого морского ежа, и ему срочно нужен маникюр. В компаниях примерно так же.

Чем больше компания, тем:

  • Больше stakeholder-ов и их требований.
  • Больше клиентов/вертикалей и их требований.
  • Больше рынков с разными особенностями, а также сегментов пользователей.
  • Больше требований к вашему продукту.
  • Намного сложнее создать прибавочную стоимость.
  • Массовая кастомизация приводит к противоположным требованиям и необходимости двигаться не просто быстро, а очень быстро (*).

В моем корпоративном прошлом 50% времени убивалось на создание отчетов и координационные митинги. Остальные 50% — на бизнес-моделирование и исследования (очередные митинги). С тех пор я понял, что количество времени, проведенное на работе, и ценность, создаваемая сотрудником, — это совершенно разные вещи. Тем не менее, было бы честно сказать, что улучшение коммуникаций в компании (т.е. не общения ради общения, а общения ради обмена информацией) — это благородная работа.

Сложность — ваш друг. Со временем конкурирующие компании не смогут бежать с одинаковой скоростью именно из-за умения справляться со сложностью. Это может быть из-за того, что:

  • Количество старого балласта (устаревшая бизнес-модель, технология, мышление руководства и т.п.) тянет назад. Но если ваш более медленный конкурент больше вас в 10 раз, то его сила инерции может дать ему раздавить вас.
  • Чем более структурирована работа, тем сложнее ее перестроить под новые реалии. Тут есть внутренний конфликт производительности и гибкости: одно конфликтует с другим. Мы всегда пропагандируем agile подход ко всем аспектам деятельности, но что в краткосрочной перспективе делает нас не максимально эффективными.
  • Чем более структурирована работа, тем меньше времени руководства остается на стратегическое мышление, которое создает ценность. Это боль №1 для всех людей, которые обнаружили, что они сидят на высокой жердочке в компании, но вынуждены заниматься операционными вещами. Операционной деятельностью заниматься намного проще, чем стратегической. Только тот топ-менеджер ценен, который выходит из зоны комфорта, и сердце которого требует перемен.
  • Чем больше компания занимается стратегическими вещами, тем больше страдают пользователи. Обратная история: чем выше принимаются решения, тем меньше возможностей у front line employees сделать клиенту приятно. К счастью, такие кейсы разбираются в бизнес-литературе вдоль и поперек, поэтому это очевидно.
  • Всегда надо знать, что у конкурентов дела идут не лучше, и они страдают почти от тех же вещей, что и вы. Почти от тех же. Кто первый узнает разницу и сможет эксплуатировать ее — тот и в дамках. В интернет-бизнесе это, как правило, — бюджеты на месяц/день/год (подсказка: на растущем рынке при прочих равных у кого больше бюджет, тот и выиграл), кризис идей и, как следствие, — скорость принятия решений.

(*) Источник.

Немного о touchpoints или точках взаимодействия с клиентом

Touchpoint — это точка соприкосновения вашего брэнда с клиентом в определенном контексте. Например, реклама авиакомпании путешественнику в аэропорту — это типичный touchpoint. Реклама этой же авиакомпании этому же путешественнику, но на кладбище, — это ошибка выбора контекста. Реклама этой авиакомпании таксисту в аэропорту — это ошибка выбора клиента. Реклама степлеров путешественнику в аэропорту — это ошибка выбора клиента.

Touchpoint — это необязательно реклама (т.е. коммуникация от брэнда к клиенту). Взаимодействие может быть инициировано клиентом: я прилетел в аэропорт Берлина, и мне нужна гостиница; я запускаю приложение HotelLook (*) и нахожу себе номер в нужном районе по нужной цене. Опять же, в touchpoint есть клиент (я), вид взаимодействия (использование приложения для поиска отеля) и контекст (я нахожусь в пути). Какие ошибки выбора любой из этих трех компонент — додумайте сами.

Многие люди называют touchpoints, инициированные клиентами, use cases (примеры использования). По сути, это верно, но слегка однобоко, т.к. редкие use cases включают в себя отрицательные критерии: вменяемый пользователь никогда не будет использовать приложение таким образом (я ищу авиабилеты, а приложение предлагает мне отели) [этот кейс неоднозначен, но опыт показывает, что это действительно отрицательный критерий]. В любом случае, если Product Manager не может описать свои touchpoints с клиентами, пусть ищет другую работу.

Красота создания новых продуктов состоит в том, что легко сконцентрироваться на одном-двух touchpoints, сделать процесс взаимодействия простым и логичным, а потом масштабировать touch points на других клиентов в том же контексте или на тех же клиентов в другом контексте. Со временем контексты укрупняются (я ищу отели не только в аэропорту, но и в такси в аэропорт; я хотел поесть пиццу вечером, а вместо этого пошел на рок-концерт), и появляется доминантный дизайн интерфейса с пользователем. Или появляется платформа.

Хуже обстоят дела тогда, когда продукт уже развился в что-то известное с определенной долей рынка (в K-фазе). Добавление фич «в лоб» не работает (понятно, что новые фичи воспринимаются продуктоводами как прорывные (disruptive) инновации), поэтому приходится выкручиваться. Варианта четыре (если верить Geoffrey Moore):

  1. Маркетинговые инновации, т.е. изобретение новых touchpoints, инициированных компанией. Крайне важный процесс, и им нужно заниматься постоянно, независимо от фазы (K или r). Лентяи обычно пользуются user personas, но часто персоны на поверхности остаются теми же, а контексты (ну или потребности клиента — кому как нравится) меняются. Умные маркетологи постоянно перепроверяют свои знания о клиентах.
  2. Добавляем четвертую компоненту touchpoint: качество. На самом деле, я схитрил: качество — это атрибут продукта, но если смотреть с другой стороны — то и компонента тоже. Что это означает, если выражаться по-человечески? а) Можно улучшить определенный аспект продукта, сделав продукт чуть дороже, но получаемую клиентом ценность — несравнимо выше (кроссовки: более качественную подошву); б) (следствие из тренда mass customization) можно создать производный продукт на базе исходного, но учитывая предпочтения клиента (кроссовки: создание кроссовок специально для бега по асфальту) или характеристики клиента (у клиента 42-й размер ноги, но она узкая, и подушечка нужна на 4 мм ближе к пятке); в) можно сделать end-to-end процесс покупки бесподобным (я на amazon.com ежемесячно покупаю книг минимум на $100, и делаю это уже несколько лет: это колоссально удобно) — в сфере продажи авиабилетов, когда маржа агентства едва ли 2-3%, лишь интерфейс покупки стоит между пользователем и его кредиткой.

Я навскидку могу перечислить минимум 10 touchpoints нашего бизнеса и клиентов. На самом деле, их десятки. Наш следующий шаг — в 10 раз больше :) А как с этим обстоят дела у вас?

(*) HotelLook — это один из продуктов нашей компании.

Деньги или продукт? Или о горе-бизнесменах

Часто приходится разговаривать с людьми, разрабатывающими продукты на последние деньги. Почти все из них создают совершенно неинвестируемые компании; на вопрос «на что вы потратите последние деньги: на монетизацию или на улучшение продукта?» большинство из них выбирает … улучшение продукта. Немудрено, что эти люди — убийцы моего времени и своей жизни.

Заработок денег через продукты — это философия. Это война. Здесь нельзя сесть на обочине и ждать, когда прохожий бросит монетку, т.к. ты постоянно практикуешься в игре на гитаре. Надо как самый минимум — положить перед собой кепку.

Философия обязана быть у любого продуктовода. Он должна состоять из как минимум следующих компонент:

  • Если у тебя мало денег — не думай о далеком будущем. Ты его не угадаешь.
  • Думать о деньгах очень неприятно, но если перевести разговор в плоскость драйверов роста — это самые полезные мысли.
  • Успешные первые версии продуктов делаются спонтанно. Успешные вторые версии продуктов делаются осознанно с использованием математики.
  • У обочины валяются сотни прекрасных доделанных продуктов без монетизации.
  • Авторы этих продуктов выступают на конференциях и сильно известны в индустрии. Пиар есть пиар.
  • Ни одна попытка получить деньги у этих авторов не срабатывает, т.к. одно дело — запудрить мозги журналисту, не имеющему специального образования и чутья на болтовню, а другое дело — на равных схватиться с тигром :)

Последние 2 недели мы в aviasales.ru занимались планированием на следующий финансовый год. Я не строю иллюзий, что мои коллеги радостно бросались в водоворот цифр и планов. Более того, я уверен, что подглядел трудно скрываемую усталость в глазах топ-менеджеров. Но после всех наших посиделок, постоялок и покричалок у нас получился неплохой план на следующий год, и было найдено много ключевых показателей бизнеса, о которых мы подозревали, но которые не знали наверняка. И, что важнее всего, менеджеры поняли, насколько эти показатели влияют на их жизнь и принимаемые решения. (Ну или я так наивно думаю.)

Наша философия — это философия цифр. Несмотря на то, что я некоторое время провел, работая на компании, где у меня были совершенно проигрышные проекты (и дикие бюджеты), мой негативный опыт дал отличную школу мышления цифрами и показателями. Я колоссально рад, что в Aviasales мы можем думать конструктивно с минимумом бюрократии. (И да, я не против бюрократии; я против ее избыточности в жизни.)

Убийцы времени

Я становлюсь нервным. Честно. Раньше я за собой этого не замечал. И мне также становится трудно оставаться деликатным (кто знает меня — поймет) и не ставить людей на место. Но меня бесят (пусть я не всегда это явно показываю) две категории людей:

  1. Убийцы моего времени
  2. Невменяемые люди.

Обычно это одни и те же люди.

1. Мне пишет директор по продажам довольно известной в узких кругах компании и предлагает сменить одного из наших поставщиков на них. Задаю стандартный вопрос: в трех предложениях опиши, чем вы лучше. Ответ: Нас выбрала определенная организация [МК: которая, как я прекрасно знаю, за деньги сделает что угодно] как лучшую компанию в этой отрасли; у нас лучшие советчики (PwC, Deloitte); у нас есть бесплатный триал, который мы вам дадим, если вы нам понравитесь. ОК, ушли нафиг.

2. Мне пишет организатор конференции, известной в узких кругах. Предлагает провести roundtable с руководством многих авиакомпаний. ОК, интересно. Пишу, что могу сделать и привнести. Звонок: Макс, ты крут, мы тебя очень хотим, поэтому сразу скажи, сколько ты за это согласен заплатить. Наша политика — не платить за выступления никогда. Организатор пешим походом идет нафиг.

3. Пишет представитель банка, конкурирующего с нашим. Настойчиво просит перейти к ним. Спрашиваю об условиях — готовил их мне 2.5 недели, и условия получились сравнимыми (что-то получше, что-то похуже). Ну ладно, этот хоть старался.

4. Лично со мной встречается представитель стартапа, недавно получившего $1M инвестиций. На встречу пришел в костюме с закатанным левым рукавом, чтобы был виден Rolex на руке. Разговаривал так, как будто он принесет нам миллионы долларов дохода (но, естественно, мы должны будем их ему отдать практически целиком), делал какие-то глупые предположения по поводу нашего бизнеса. Не сделал домашнюю работу и не понял, что мы можем всю его лавочку купить на сдачу. Ушел нафиг, но подумал, что в офис.

5. Стартапные конференции. Убийцы времени.

6. Разнообразные «адвокаты» и «евангелисты». При общении звучат как опытные мотивационные гуру: сыпят примерами из разных сфер жизни, рассказывают разные «growth hacks», упоминают имена высокопоставленных знакомых. (Мне всегда интересно: а кто-нибудь вообще когда-нибудь сыпет моим именем?) Практически гарантированно будут консультантами бизнесов, и практически всегда бессмысленны. В лес, с лопатой и кляпом. Связь очевидна.

7. Люди, которым нужна твоя помощь. Тут надо оговориться: я люблю помогать людям, которые не являются askholes. Я перестал консультировать людей и стартапы (моя ставка всегда была $200 в час), но если могу чем-то помочь бесплатно — обязательно это делаю. Но есть люди, которые задают вопросы, получают ответы и начинают яростно спорить. Друзья: лес, кляп, лопата.

8. Люди, которым скучно. Этих сначала я просто отшивал, потом научился более-менее ими манипулировать. Процесс общения с такими людьми всегда один: им скучно и они ищут повод встретиться на кофе / пиво, и т.к. меня довольно трудно вытащить, им приходится придумывать и врать. Пока решаю проблему так: отказаться я могу совершенно всегда, но если я соглашаюсь, встреча идет на моих условиях: а) на моей территории (у меня через дорогу есть классный бар); б) я задаю те вопросы, которые интересны лично мне, и для меня это первично. Если в первые полчаса становится понятно, что разговор не клеится — нафиг. Иначе я изучаю что-то новое.

Добавляйте?