Убийство ребёнка-урода или выбор в пользу нового продукта

Это совершенно неполиткорректное выражение («kill the retarded baby«) мне принесло славу в нашем австралийском офисе, где меня цитируют по десять раз на дню. Когда я на днях ездил в наш Штатовский офис, я употребил это выражение лишь один раз, после чего меня встретило бурное молчание. Потом я вспомнил, что в Штатах слово retarded (умственно отсталый) является табу, и перестал употреблять его. Однако, мне сегодня, в первый весенний день моей работы в австралийском офисе, уже позвонили некоторые сотрудники из LA и принципиально употребили это выражение. Дело Макса живёт и процветает…

Ладно, думаю, мне ещё это откликнется, а пока я расскажу про убийство старых продуктов и дорогу молодым продуктам. Почему? Потому что я пару дней назад вступил ещё в одну ассоциацию — PDMA (Product Development and Management Association) . Почему я это сделал? Потому что мне не жалко денег [компании] на получение новых знаний. Надо понимать, что в нашем бизнесе одна грамотная мысль может принести десятки или сотни тысяч долларов в течение года, поэтому чем больше я знаю — тем больше я поднимаю компанию, где я работаю.

Итак, почему бы не оставить имеющиеся продукты в покое, когда разрабатываются новые, более совершенные продукты? На этот вопрос отвечает небольшая статья с сайта PDMA. По привычке напоминаю, что я не перевожу статьи дословно, а использую их как каркас для собственных мыслей.

Сначала употреблю несколько сокращений:

  • OPD — Old Product Discontinuation — убийство старого продукта
  • NPD — New Product Development — разработка нового продукта
  • EOL — End of Life — окончание жизни продукта

Итак, смысл статьи состоит в том, что в ряде бизнесов, где цена резко меняется (пример: модная одежда или высокотехнологическая электроника), планирование EOL должно быть частью плана NPD. Компании развиваются за счёт новых продуктов, и очень тщательно следят за планируемыми и реальными сроками выхода продукта на рынок. Как только продукт появляется на свет, он отдаётся операционистам (продавцам, маркетологам, поддержке и т.п.), чтобы компания стала на нём зарабатывать деньги. Ничто не омрачает жизнь, пока кто-то не начал смотреть на разросшееся портфолио продуктов и не предложил убить некоторые из них.

Activity-Based Costing (метод оценки затрат при планировании продукта, основанный на оценке возврата вложенных денег, позволяющий приоритизировать разнообразные функции продукта; если какая-то функция стоит дорого, но прино), по всей видимости, используется недостаточно часто (МК: кстати, я использую именно этот способ оценки качества затрат при планировании). В основном, люди используют метод Cost Allocation, который не берёт в расчёт возврат от вложенных в продукт денег, а акцентируется на том, сколько именно денег вкладывается в продукт. При использовании метода Cost Allocation у людей пропадает мотивация убивать старые малоприбыльные продукты.

В статье приводится пример неформального разговора в курилке. Действующие лица: Ларри (операционный менеджер), Кирит (вице-президент по маркетингу):

Ларри: Кирит, а давай устроим аудит сотни наших продуктов, которые мы производим, и найдём те, которые имело бы смысл прекратить выпускать? Мои ребята сделали небольшой анализ, который показал, что 20% продуктов приносят 80% прибыли.

Кирит: Ларри, твои ребята не разбираются в происходящем. У нас есть план линейного расширения продуктовой линейки, и если мы прекратим выпускать какие-то продукты, мы потеряем долю рынка.

Так и получается в жизни: пока продукт хоть как-то продаётся, он остаётся в живых. Большинство компаний, с которыми приходилось работать автору, прекрасно справлялись с выпуском новых продуктов, но всегда сваливали работу по убеждению окружающих, что продукт нужно похоронить с почестями, на отдел бизнес-операций.

Утверждение: Если вдумчиво отнестись к планированию жизненного цикла продукта (от изначальной идеи до похорон), производительность всех команд существенно улучшится, и процесс принятия решений будет лучше синхронизирован с группами, определяющими направление движения компании — маркетингом и NPD.

Статьи о стартапах и бизнесе на kraynov.com и на startupcube.com.

Подписаться по Email

31 комментарий to “Убийство ребёнка-урода или выбор в пользу нового продукта”

  1. […] отжирающие много времени и ресурсов, надо либо убивать, либо продавать , причём, чем быстрее — тем лучше. Вряд […]

  2. На мой взгляд, сравнение с ребенком — перебор… уж лучше с неодушевленным рукотворным предметом сравнить, который жалко…
    С публикацией в целом согласен — загодя распланировав когда пора уходить со сцены тому или иному продукту/услуге можно здорово оптимизировать многие процессы в компании… другой вопрос в том, что не всегда можно объективно оценивать динамику технологического прогресса (закон Мура и всё такое…) и динамику изменения рынка (например реакцию рынка на рывок технологий)

  3. Как по мне как это называть это вопрос десятый, хотя формулировка Макса отражает всю тяжесть принятия подобного решения компанией…
    Кто-то должен взять на себя ответственность за подобное решение.

    Упомянутый принцип Паретто, как по мне, вообще великая вещь. Рассматривая линейку продуктов (достаточно подробные примеры можно посмотреть в книге Коха 80\20) имеет смысл при проведении аудита рассматривать соотношения прибыль затраты. На примере имеющихся у меня данных можно определить ряд продуктов поддержка и дальнейшее развитие которых теряет смысл в силу убыточности или низкого порога прибыли. Единственное примеры даны для не электронной продукции книга старая…

    Если вспомнить о том что задача любой компании получение денег, стратегические решения по расширению линейки продуктов, это скорее утеха узкой группы людей внутри компании, для которых это работа. Для всех остальных убийство это скорее очищение от лишнего, способствующее усилению компании и улучшению ее финансового положения…

    Меняться не страшно. Страшно останавливаться….

  4. 20% продуктов приносят 80% прибыли.

    Отсюда следует вывод и вопрос.

    Вывод: если убить 80% продуктов, прибыль сократится всего лишь на 20%.

    Вопрос: если убить 80% продуктов, то наскольлко сократятся затраты на поддержку жизненного цикла имеющихся продуктов? Имеется в виду, конечно, не только support, но и вообще все расходы, касающиеся этих продуктов — разработка новых версий и т.д.

  5. Кстати, есть еще вопросы, возможно, напрямую не связанные со структурой прибыли/расходов. Скажем, убийство 80% продуктов сократит долю рынка (как в статье и указано), что повлечет за собой снижение капитализации компании. Полагаю, нельзя исключать такого варианта развития событий, когда снижение капитализации будет более существенным, нежели уменьшение накладных расходов на поддержку. Нет?

  6. mkII: в этой статье есть предположения, что сжкономленные 80% усилий можно потратить на вещи, столь же эффективные, как и оставшиеся 20%. Это не всегда так, но к этому нужно стремиться.

  7. Это если экономится действительно 80% усилий, а не 50% или 20%.

  8. mkII: разумеется. Но если 50% усилий экономится, то это уже основание для геноцида.

  9. Максим: Абсолютно согласен. Умение выводить грамотно продукты — показатель здоровья компании. Основные препятствия к такому шагу: а) бесспомощность в определении момента вывода; б) отсутствие понимания, как распорядиться освободившимися ресурсами.

  10. Я, честно говоря, не понял смысла статьи. Зачем нужно отказываться от 80 % продуктов (ну или меньше) если они приносят прибыль? Возможно имелось в виду, что эти продукты приносят убытки, например, за счет текущих затрат труда персонала и сопровождение? — Но если это действительно можно посчитать, то очевидно, что это убыточные продукты и их нужно закрывать.
    А по поводу широкой продуктовой линейки — не надо забывать, что это тоже конкурентное преимущество, так как часто покупателю гораздо удобнее все заказать у одной компании.

  11. budidich: смысл в том, что если 80% твоих усилий тратятся на получение 20% твоей прибыли, тебе нужно постараться найти способ эти 80% превратить в хотя бы 50% прибыли. Понятно, что не бывает равно прибыльных проектов, но к этому нужно стремиться.

  12. да, понятно. Но мне кажется тут проблема немного в другом: мы не можем посчитать прибыльность каждого конкретного продукта, из за невозможности посчитать затраты. Сколько труда программистов, менеджеров, руководителей тратится на этот продукт. Может быть у нас все проекты очень прибыльные и имеет смысл увеличить штат людей?
    Если бы можно было четко посчитать затраты, то можно было бы сказать: вот эти проекты убыточные, от них отказываемся. Или Все проекты прибыльные, но для дальнейшего развития нужно освободить каких-то людей (нанимать мы не хотим).

  13. budidich: это всё правильно, поэтому и создаются портфолио продуктов с разным возвратом денег. Просто в компаниях есть разные группы людей, которых интересуют разные вещи: кого-то — увеличение доли рынка, а кого-то — увеличение эффективности работы.

  14. да, понятно. Но мне кажется тут проблема немного в другом: мы не можем посчитать прибыльность каждого конкретного продукта, из за невозможности посчитать затраты. Сколько труда программистов, менеджеров, руководителей тратится на этот продукт.

    Вот простой рецепт:

    Может быть у нас все проекты очень прибыльные и имеет смысл увеличить штат людей?

    Или Все проекты прибыльные, но для дальнейшего развития нужно освободить каких-то людей

  15. Надо стереть оба мои коммента — этот и предыдущий. Картинки вставить не удалось. 🙁

  16. mkII: не вижу смысла что-то удалять: я согласен с тем, что в идеальном мире нужно увеличивать число людей. Но опять же — из моего опыта, получается быть на гребне волны лишь месяца два-три, а после этого опять возникает стагнация. То есть, если ты построил команду для агрессивной работы, то в случае оттягивания сроков команда становится демотивированной. И наоборот, разумеется.

  17. Поидее задача фирмы не получение постоянной прибыли а получение максимальной прибыли от этого и имеет смысл толкаться.

    Офтоп: С прошедшим днем программиста всех. Вот уж не думал что пиво в проф. праздник так хорошо влияет на популярность блога ))

  18. Поидее задача фирмы не получение постоянной прибыли а получение максимальной прибыли от этого и имеет смысл толкаться.

    Задача фирмы — получение постоянной максимальной прибыли. И не толкайтесь тут, не в трамвае. 🙂

  19. Я это и имел ввиду.

    Извините, если на ногу наступил, я после праздника )))

  20. Спасибо за статью! Как всегда супер!
    Макс, только главный вопрос: «ТАК КОГДА НУЖНО УБИВАТЬ СТАРЫЙ ПРОДУКТ?»

  21. cookdnn: продукт нужно убивать тогда, когда ты чётко понимаешь, что усилия, которые ты тратишь на развитие этого продукта, ты бы мог потратить более продуктивно и, как результат, заработать больше денег.

    Но для этого потребуется долгая битва с финансовым отделом, который будет тебя тыкать носом в финансовый план на этот и следующий год. По крайней мере, у меня вот такого рода сейчас проблемы 🙂

  22. леденящий душу заголовок, аж вздрогнула вначале, как прочитала:)
    как вы считаете какое время «убитые» проекты следует поддерживать? т.е. обеспечивать бесплатный или платный суппорт продуктов?

  23. Юля, всё зависит от обстоятельств, но мой принцип такой: саппорт должен прекратиться тогда, когда клиенты к этому готовы. Поэтому нужно сначала научиться общаться с клиентами, а уж потом убивать продукт. И, разумеется, предлагать альтернативы — если убивается продукт 1, но компания активно развивает его же конкурента продукт 2, то нужно помочь клиенту перейти на продукт 2.

  24. >cookdnn: продукт нужно убивать тогда, когда ты чётко >понимаешь, что усилия, которые ты тратишь на развитие этого >продукта, ты бы мог потратить более продуктивно и, как >результат, заработать больше денег.

    а как интересно можно быть уверенным что другой продукт принесет больше, чем текующий развиваемый?
    может имеет смысл передать управление развитием другим людям, а самому направить силы в иное русло
    и после уже сравнивать результаты

  25. Кстати Максим а может быть прецендент продажи продукта вместо его ликвидации?

    И вообще у кого какие соображения на эту тему…

  26. Miku: не всегда это возможно, т.к. не всегда продукт является настолько автономным, что его можно продать с потрохами. Если нанимать других людей на это — то увеличится число людей, занимающихся оживлением трупа вместо производства новых продуктов.

    dekus: три месяца назад мы продали один непрофильный продукт нашему бывшему коллеге, который покинул нашу компанию месяцем раньше. Т.е. наш бывший сотрудник получил всё необходимое для развития продукта, а также получил изрядную базу клиентов, за которую он нам должен платить какую-то сумму в год.

  27. Максим, спасибо за разьяснения:) т.е. вы считаете что всетаки нужно ориентироваться на клиентов, а не на собственные приоритеты фирмы, как обычно везде делается? если бы все так поступали, то было бы неплохо. а то вон, например, микрософт, прекращает поддержку своих старых продуктов, полностью прекращает(насколько я знаю), таким вот образом стимулируя покупку новых своих программ. просто может возникнуть такая ситуация, что изза одного клиента придется вести старый проект, потратив на этом уйму времени, не получив равноценные деньги взамен

  28. >>а как интересно можно быть уверенным что другой продукт принесет больше, чем текующий развиваемый?
    Miku, опять же, насколько я знаю, проводятся исследования, опросы новых и уже существующих пользователей системы. анализируется их желание, возможности перейти на новые продукты, ну и в соответствии с этим проводятся уже дальнейшие работы.

  29. Юля, Майкрософт совершенно прав: если продукт перестаёт приносить деньги в нужном количестве (скажем, profit margin = 10%, хотя бывает и 60%, и 90%), то его срочно нужно убивать. Из-за одного клиента (правда, зависит от размера, но тут уже другая проблема возникает) продукт оживлять совершенно не стоит.

    По моему личному мнению, мнение клиентов нужно узнавать лишь для того, чтобы понять, когда нужно убить старый продукт и начать предлагать клиентам новый, более прибыльный для компании, продукт.

  30. ну если большинство клиент действительно заинтересуется «фичами» нового продукта, то старую версию действительно можно смело мочить:)

  31. Юля, в этом-то и состоит забавный момент, что в продуктовой стратегии компании клиент — не единственный составляющий. Поэтому о клиенте нужно думать, но слово клиента — не определяющее.