Работа в команде или зачем я ездил в Лас Вегас. Часть 3

Я обнаружил, что людям-таки нравится читать про мои обучательные похождения (по всей видимости, больше, чем описание ресторанов, в которые я ходил в том же Лас Вегасе). Что ж, продолжу.

Полдня мы потратили на то, чтобы разобраться с тем, как уменьшить количество скучных совещаний, и как сделать их плодотворными. Мой календарь на июль-август этого представлял собой жалкое зрелище: с 8 утра до 5 вечера встречи нон-стоп, с 30-минутным перерывом на запихивание в себя бутерброда из Subway (когда работать? После 5 вечера, конечно!). По этой причине я очень вдумчиво отнёсся к людым идеям по поводу оптимизации рабочего времени.

Самое главное, что нужно знать и по какому принципу жить: деловые встречи — это не повод поболтать, а повод решить рабочие задачи. Поэтому у каждого совещания должна быть повестка, цели, которые требуется достичь, и список людей, ответственных за эти цели. Если чего-то из этого нет — поздравляю, вы только что убили своё время и время команды, а компания потратила очередную порцию денег на бездумно болтливых дятлов.

У грамотных людей встречи делятся на четыре категории (общее количество встреч варьируется в зависимости от количества рабочих групп):

  • Ежедневная пятиминутка. Длится 5, ну максимум 10 минут, и определённо меньше одного лолипопа. Требуется для того, чтобы синхронизировать план работ на день. Ключ к эффективности — иметь при себе план на день, быстро обменяться информацией, и ни в коем случае не отменять пятиминутку, даже если половина группы не вышла на работу.
  • Еженедельное тактическое совещание. Длится от 45 до 90 минут. Требуется для того, чтобы проговорить то, что было сделано в течение недели, идентифицировать и по возможности мгновенно решить проблемы, не дающие продвигаться дальше. Ключ к эффективности — сначала собрать сырую информацию, предварительно обработать её, превратив в повестку дня, разослать всем повестку, а потом начать обсуждать. Ни в коем случае не нужно принимать стратегические решения на таких совещаниях — всему есть время и место.
  • Ежемесячное (или по необходимости) стратегическое совещание. Длится от 2 до 4 часов (в стартапе вместо 4-часового совещания раз в месяц такие совещания обычно бывают по 2 часа раз в 2 недели — по крайней мере, мы так делали несколько лет). Требуется для того, чтобы обсудить, проанализировать, проговорить и принять решения по поводу ключевых задач, влияющих на долгосрочных успех компании. Ключи к эффективности — не обсуждать больше пары тем, тщательно подготовиться и сделать предварительное исследование задач, и не бояться открыто обсуждать и спорить по поводу задач.
  • Ежеквартальный обзор. Длится 1-2 дня. Требуется для того, чтобы обсудить стратегию развития компании, конкурентов, направление движения рынка, найм и оценку производительности ключевых людей в компании. Ключи к эффективности — обязательно выбраться из душного офиса на нейтральную территорию, где никто никого не отвлекает; заниматься лишь рабочими делами — для развлечений ещё будет время; не нужно обсуждать сотни вопросов, которые могут быть решены на еженедельных встречах.

Честно говоря, я наполовину уже жил по этим принципам, и теперь буду стараться ещё больше жить по заветам большого умного ресурса по имени kraynov.com.

Подписаться по Email

9 комментариев to “Работа в команде или зачем я ездил в Лас Вегас. Часть 3”

  1. Максим: все верно, и еще один момент: осознание наличия четкого графика «контрольных точек», в виде совещаний, сильно мотивирует, т. е. поддерживает в сотрудниках твердую уверенность, что попытки «шлангануть» высветятся на следующем сборе.

  2. SGerr: разумеется. Я в последнее время стал заниматься установлением полной прозрачности общения с народом — как с подчинёнными, так и с коллегами-топ-менеджерами. Это очень сильно сближает, т.к. все понимают, что мы делаем одно дело.

  3. Максим: нууу… совсем уж полной не получится, да и не зачем. Но максимально «просветить», хотя бы в «узлах», оччень полезно.

  4. SGerr: согласен, полностью не получается никогда, даже если ты имеешь дело с собственными клонами. Но опять же — компания держится на инициативных людях и тех, кем те инициативные люди успешно рулят.

  5. Максим: ну да. это и есть «узлы».

  6. По поводу подготовки и проведения подобных мероприятий/совещаний картина ясна, а вот по поводу протоколирования/постановок задач — в каком виде всё это оформляется?

  7. svift: если у тебя есть повестка дня, то ты пишешь комментарии по каждому пункту повестки (т.н. meeting minutes). Потом эти комментарии отсылаешь всем присутствующим и, если нужно, кладёшь файл в репозиторий документов по проекту.

    Постановка оговоренных задач делается в том же протоколе. Выдержка из протокола:

    Макс Крайнов — к 20 сентября должен подготовить спецификацию для версии 0.1 посудомоечной машины с вертикальным взлётом. 20 сентября состоится передача спецификации инженерам

  8. >Постановка оговоренных задач делается в том же протоколе.

    я так понимаю без бумаги здесь никуда?

    Или в электронном виде всё это расписывается? С напоминалками, с подсветкой?

  9. svift, мы это сначала делаем на бумажке, а потом в электронном виде распространяем по участникам. Пока напоминалок у нас нету, но планируем перейти на них.