А вот год назад #2

Год назад я серьёзно озаботился созданием сплочённой команды. В тот момент я вынужден исполнять две роли — рулить продуктовым отделом и рулить отделом контроля качества (QA). К счастью, QA я руководил недолго, ибо это у меня (положа руку на сердце) получалось средненько. Но в тот момент мне необходимо было сделать так, чтобы моя команда из обоих отделов не разбежалась из-за большого количества работы и стресса.

Итак, год назад я вытащил трёх своих коллег на полудневную прогулку по Ku-Ring-Gai Chase National Park. Там же я начал делать панорамные снимки (спасибо Глебу Скрыпину за науку), которые получились довольно неплохо. Тогда я заложил основу для своей фундаментальной ошибки, которая мне стоила кучи нервов в дальнейшем: я «привязал» к себе людей больше, чем это следовало бы делать. Как известно, на работе нет места дружбе, особенно между начальником и подчинёнными. Особенно когда в дальнейшем потребуется уволить кого-то из них. Впрочем, год назад таких проблем передо мной не стояло.

Потом я продолжил писать статьи про стартаперство и продуктоводство. Я полуперевёл, полунаписал статью «Что главное в продукте«, где рассматривается вопрос: что важнее — продукт, рынок или команда. Ответ — рынок. А теперь для интересующихся: если вам интересно, откуда пошло название моего сайта о стартапах StartupCube, ответ такой: изначально мне хотелось показать баланс между рынком, командой и продуктом на примере куба, взяв каждый из этих параметров как отдельную ось. Но что-то руки не дошли (да и художник из меня неважный), так что название просто появилось, и до сегодняшнего дня никто не знал, откуда оно взялось.

Также я подробно рассказал, почему в компании, у которой вполне может быть будущее, должен быть функционирующий Совет Директоров. Я по привычке самобичевался, сетуя на то, что в Unwiredtec-е не нанял сторонних директоров — кто знает, может быть, жизнь повернулась бы иначе. Но я также указал на некоторые особенности принятия сторонних (неактивных) директоров: кем они должны быть, что они должны делать, что от них ожидать и т.п. Я сейчас присутствую в Совете директоров нескольких компаний и могу сказать, что за год мои мысли по этому вопросу не поменялись.

Ну и напоследок я обстоятельно рассказал, кого в стартапе нужно нанимать в первую очередь — продавцов. (Тут надо оговориться — я говорю про то, что Основатели не считаются наёмными рабочими, и Основатели создают продукт. Продавец — как правило, приглашённое лицо, он не имеет доли в компании, поэтому он финансово компенсируется за счёт низкой зарплаты + комиссии.) Там же я рассказывал про то, как Дима Давыдов 5 лет назад работал на меня, выполняя мои заказы, и как я был шокирован мнением другого человека, посмотревшего на наши продукты с другой стороны.

Самореклама

Сервис личных финансов «4 Конверта» — Личный и семейный бюджет — это не страшно и не больно, и занимает лишь 30 секунд в день. Сборник авторских статей на тему стартапов и малого бизнеса от Макса Крайнова.

Подписаться по Email

5 комментариев to “А вот год назад #2”

  1. Максим, поделитесь, пожалуйста, современными соображениями, как отличать «слишком близко» от «слишком далеко» в контексте фразы «Тогда я заложил основу для своей фундаментальной ошибки, которая мне стоила кучи нервов в дальнейшем: я “привязал” к себе людей больше, чем это следовало бы делать».

    Хочется услышать конкретные примеры/пояснения, чтобы стало явно видно некоторые «звоночки», на которые следует обращать внимание.

  2. Слишком близко — это когда к тебе начинают относиться как к другу: приглашают куда-то, разговаривают на личные темы и т.п. Чем чаще это происходит, и чем чаще ты чувствуешь какие-то ответные чувства (выходящие за рамки рабочих отношений) — пора «завязывать».

    Звоночек обычно простой и очевидный: если ты закрываешь глаза на недоработку сотрудника, потому что он обычно хороший и компанейский человек — надо остановиться и задуматься.

  3. И если «переборщил», то остаётся только расставаться? Был ли опыт возвращения в нормальное рабочее русло? Ведь люди-то умные, могут понять, что на работе — работа…

  4. В принципе, у меня получилось. Пришлось игнорировать попытки более тесного или более частого личного контакта.

  5. Мне в подобных управленческих ситуациях помогал и сейчас помогает такой подход:
    — есть время делу, есть время потехе, когда идет дело, то не важно кто исполняет — друг или недруг — Дело есть Дело, отношение равное по мере компетенций и ответственности, а поедем мы на выходных на рыбалку или нет, вторично
    ЗЫ: практический пример — жена первые полгода, как пришла ко мне на фирму, поплакала даже, но в итоге всё нормально стало
    Так что, по моему опыту, дружелюбие — вполне терпимое для результативной работы явление
    🙂
    🙂