Как зарождаются фундаментальные проблемы в продуктоводстве

Нет, мы не будем говорить о кризисе. Надоело. Понятно, что придётся затянуть пояса и вгрызться в Резервный Фонд (РФ), но жизнь всё равно продолжается. На этот раз поговорим о том, почему получаются уродливые продукты из волшебных идей.

Признаюсь честно: за свою жизнь я выпустил больше продуктов-уродцев, чем продуктов-белых лебедей, но на то были существенные причины. Даже продукты-уродцы сейчас зарабатывают нам десятки миллионов долларов, поэтому говорить о том, что налицо полный провал, я бы не стал: в конце концов, инноваций у нас тоже хватает, и интеллектуальной собственности у нас — не разгрести бульдозером. Тем не менее, я уже давно интересуюсь вопросом, почему почти все продукты, планируемые, как белые лебеди, вскоре начинают показывать свои уродливые гримасы.

  1. Продукт не существует в вакууме. Продукт (если это не гениальное изобретение стартапщика) — это IT-аллергия на проблему бизнеса (с). Любой продуктовод подтвердит, что к тому моменту, когда продукт будет делать то, что нужно бизнесу в момент начала разработки, он (продукт) безнадёжно устареет.
  2. Бизнес всегда нетерпелив. Вы знаете, откуда появилась идея создания прототипов коммерческих продуктов перед тем, как в компанию начинают вкладываться деньги? Это просто лет 20 назад в чьей-то гениальной голове возникла идея, что IT-продукт может начать приносить деньги ДО того, как будет полностью разработан. Представьте себе дом, который начинает приносить доход до официальной сдачи в эксплуатацию. Представьте себе автомобиль, который может двигаться лишь на скорости 20 км/ч, т.к. у него нет кузова, гидроусилителя руля, что тормозом служит парашют, волочащийся сзади. Ирония непонятна? Именно это собой представляет софтверный прототип продукта, который представляется разработчиками Основателю или, если удастся, венчурным капиталистам. Но реалии коммерческой жизни состоят в том, что компания почему-то начинает оснащать свой автопарк вышеупомянутыми выкидышами, рассчитывая на то, что со временем производитель установит кузов, тормоза и гидроусилитель. Не беда, что поменяется двигатель, что салон превратится из одноместного в пятиместный и т.п. — главное, что продукт можно коммерциализировать уже сейчас.
  3. Никакая возможность продукта не реализуется в полном объёме, если она позволяет заработать дополнительные деньги. Вообще, это стартапная особенность, но она же работает и в крупных корпорациях, когда ретивый менеджер хочет заработать доверие высокопоставленных «друзей». Продуктоводы мгновенно приведут десятки примеров, подтверждающих данный тезис: все настройки программы оказываются в конфигурационном файле, а не в БД или в CRM (где, вообще-то, имеет смысл хранить всю бизнес-информацию), структура базы данных придумывается разработчиками, отчёты создаются в последний момент и представляют собой набор SQL запросов, половина ключевых данных теряется вообще или оказывается хитро запрятанной в лог-файлах. В результате, программный продукт представляет собой большую дырку, на которую разработчики наспех залепили разноцветные заплатки. Можно ли винить разработчиков? Да, но только за то, что у них не хватило терпения объяснить заказчику, как вообще ведутся дела.
  4. Запал заказчика (или внутреннего клиента) быстро пропадает. Опять же — время, время, время. То, что сегодня кажется гениальной идеей, через месяц уже будет казаться страшным сном. Как? А разработчики всё ещё реализуют старую идею? Так они же отстали от жизни… Это ничего, что через три месяца забытое старое становится новым, и бизнес начинает спрашивать, что случилось с функциональностью продукта, которая была как-то реализована, но не коммерциализирована, и поэтому забыта.
  5. Заказчик не указывает критерии успешности продукта. Индийским аутсорсерам это может быть сугубо по барабану, но когда заказчик внутренний, игнорировать успешность продукта опасно и недальновидно. Что такое успешность продукта? Разумеется, его способность генерировать X долларов в год (0 < X < $100B). Я давно заметил, что продукт, даже гениально реализующий наболевшую бизнес-потребность, может оказаться провалом, если бизнес не понимает, почему продукт успешен. Также в продукт могут не быть встроены нужные механизмы (адаптация под обстоятельства, например, показ рекламы Google вместо Yahoo, если количество кликов упало ниже допустимого уровня), которые бизнес считает само собой разумеющимся.

И что получается? Продукт, изначально спроектированный грамотными людьми, не может быть реализован так, как предполагалось, и различные компромиссы (количество которых зависит от заказчика) потихоньку его убивают.

Это просто мысли вслух, наблюдения из последних 6 лет моей жизни. Если интересно — вот ещё про стартапы и продуктоводство.

Подписаться по Email

13 комментариев to “Как зарождаются фундаментальные проблемы в продуктоводстве”

  1. Респект. Сейчас вообще начинает вскрываться всякая фигня, которой горе-манагеры и маркетолухи прикрывали свои голые зады перед начальством/инвесторами. И оффшоры исландские, и прочие хитрожопые схемы всплывают, как вторичный продукт в проруби… кризис это такое время, когда все «проверенные, гарантированные, суперприбыльные темы» вылетают в трубу, и тогда люди берутся за ум и начинают создавать реальные инновации. Большой кризис — большие инновации и сдвиги в мышлении. Если бум — это прилив, который поднимает все лодки, то кризис — весна, которая покажет, кто где срал.

  2. > Представьте себе дом, который начинает приносить доход до официальной сдачи в эксплуатацию.
    Понятно, что вырвано из контекста, но такие дома существуют… По крайней мере у нас сейчас в 80% домов 80% квартир распродаются еще на стадии 3-4 этажа из 16…

    В остальном же почти во всем согласен!

  3. Я слегка неверно сформулировал. Имелось в виду, что в недостроенном доме купленные квартиры уже сдаются.

    Предварительная покупка ещё не построенного жилья — это вполне нормальная практика.

  4. Ну умелые товарищи умудряются и квартиры сдавать в строящихся домах… нелегально правда… не правильно это, собственно как неправильна и продажа запаха невыросшего цветка…

  5. алергенный фактор быстро мутирует (потребность меняется). фундаментальная проблема в том, что непросто меняться (менять продукт) с требуемой динамикой.
    а еще более фундаментальная в том, что информация о необходимых изменениях (в широком смысле), исходящая от бизнеса искажается/передается с задержкой/неправильно интерпретируется на уровне управления продуктом

  6. Алексей:

    к этому можно ещё добавить, что чем в более зрелой фазе находится продукт, тем сложнее его изменять под постоянно меняющиеся требования 🙂

  7. Максим, это «встроенный напоминатель о смерти» (с) работает :)) иначе продукт был бы бессмертен, а это плохо для продуктовода и экосистемы

    популяция должна обновляться, а то все прелести эволюции пойдут насмарку

  8. на самом деле, самый существенный момент — это процесс генерации/передачи/интерпретации инфы о необходимых обновлениях. вот в оптимизации этого процесса, мне кажется, основная поляна инноваций в продуктоводстве

  9. Алексей:

    то, что старый негибкий продукт должен уйти — это понятно и сомнению не подлежит. Вопрос только в том, в какой момент нужно начинать рожать новых детей вместо отмывания старых. Я уже писал, что это один из самых сложных и политически опасных вопросов в продуктоводстве.

    Про генерацию информации про обновления — согласен на 80%, но не на 100%, т.к. 20% относятся к внутренним инициативам и случайно «выстрелившим» проектам, сделанным на коленке.

  10. хм, будучи отцом двоих детей я не готов переходить к таким терминами, ибо пока мне нравится отмывать существующих :))) хотя рожать тоже было весело

    внутренние инициативы — это результат сверхудачной интерпретации (проактивной) той самой инфы, возвращаясь к вопросу 🙂 ну, либо blessing

  11. Ну хорошо 🙂 А, скажем, Post-It notes или Motorola RAZR — это проактивная интерпретация или неожиданная инновация? 🙂

    (Впрочем, в случае с Post-It notes это был побочный продукт неудавшегося эксперимента, т.е. изначальной цели их сделать не было)

  12. пост-ит — случайный результат, типа сахарина, бога-то не надо со счетов списывать, первый продукт все же он придумал :))

    а что такого в разре, что в нем заслуживает внимания? ну мобила, нишевая, как все мобилы

  13. RAZR был сделан в гараже сотрудниками-энтузиастами. Потом они с риском для своего пребывания на работе показали менеджменту результат труда, и Motorola решила попробовать. Забавно, но именно этот же продукт, став краеугольным камнем мотороловского продакт девелопмента, стоил работы Эду Зандеру, которого в 2005 году боготворили миллионы американцев.