И ещё немного об оценке производительности труда сотрудников [Странные рабочие реалии]

Несколько лет назад я был фанатом метрик, связанных с управлением людьми. Нет, я до сих пор считаю, что боязнь оценки себя любимого — это первый шаг к провалу в профессиональном плане. Но я (в силу любви к негативным примерам и урокам, которые из них можно извлечь) также считаю, что при неправильной организации оценки производительности труда (performance reviews) компании и сотрудникам наносится серьёзный, если не непоправимый, ущерб.

Итак, возьмём типичную компанию размером в 5000 (10, 100, 1000, 10000 — подставьте сами) человек.

  1. В большинстве компаний оценка производительности труда служит для легального способа избавления от сотрудника. Как правило, правила увольнения сотрудников в компаниях размером в 100+ человек более жёсткие, чем в малых организациях, поэтому неудивительно, что на каждого сотрудника (даже идеального) у HR менеджера или начальника отдела есть досье. Два подряд performance reviews с низкими оценками по ключевым параметрам (качество взаимодействия в команде или уровень достижения индивидуальных рабочих целей) — и у компании появляется возможность снизить зарплату сотруднику до неудобного ему размера (пассивное вытеснение), либо возможность напрямую его уволить.
  2. В ряде других случаев оценка производительности труда служит для определения размера бонуса, выплачиваемого ежемесячно или в конце года. Я видел случаи, когда бонус делился между 50-70% наиболее высопроизводительными и покладистыми сотрудниками. Но тут возникают три незадачи:
    1. Сама методика оценки может быть ущербной: сотрудник, 3 раза подряд получавший «4» (выше ожиданий), в четвёртый раз за то же количество усилий получит «3» (соответствует ожиданиям). Бонус он, конечно же, получит, но не всегда в полном объёме.
    2. Высокопроизводительные сотрудники, как правило, не играют в политические игры, и если менеджер, производящий оценку, неполностью ориентируется в политических интригах, высшие оценки получат люди, знающие правила игры. Умные сотрудники это видят, но не вмешиваются. Это быстро убивает желание работать в команде, и ещё больше усугубляет проблему.
    3. Люди, не получившие бонус (находящиеся в других 30-50%), — не всегда плохие сотрудники. Они могут просто быть недостаточно (по мнению менеджмента) хорошими, что никак не вредит производственному процессу. Часть из них вполне может находиться в категории Б («хороший»), которому дали понять, что он — расхожий материал (не дайте человеку бонус 3 раза — и спросите его, что он думает).
  3. Иногда целью оценки производительности труда является стремление со стороны менеджмента вырастить управляющие кадры изнутри компании (что позволяет убедиться в том, что новый менеджер понимает дух и культуру компании). Но многие неопытные сотрудники не понимают, что для того, чтобы им дали повышение, они должны сделать себя заменяемыми (что идёт вразрез с понятиями 90% профессионалов). Если этого не произойдёт, сотрудник будет продолжать сидеть на своём месте, упиваться собственной значимостью, не понимая, что если его повысят в должности, его старый проект «провиснет», т.к. заменить сотрудника будет долгим и дорогим процессом. В конце концов, всё устаканится, т.к. кладбища забиты людьми, считавшими себя незаменимыми, но менеджмент не всегда примет рисковое решение.

Ещё по теме: Жизнь и Работа в Офисе.

Читайте Макса Крайнова: веб-сайт, RSS, Twitter, LinkedIn.

Сделайте доброе дело: расскажите друзьям и знакомым про систему планирования бюджета и личных финансов “4 Конверта”.

Подписаться по Email

20 комментариев to “И ещё немного об оценке производительности труда сотрудников [Странные рабочие реалии]”

  1. День добрый.
    Я второй пункт не совсем понял. Если HR-менеджер плохо знает «правила игры», то, если он жестко следует инструкции, бонусы получить должны те, кто больше и лучше вкалывал. А вот как раз, если знает, кто кому кем приходится в компании, то распределение будет не по правилам, а по понятиям. Это я со скептечической точки зрения.
    А про незаменимых — это очень в точку, сам проходил такие стадии. Нельзя быть незаменимым, это невыгодно.
    Ж;-)

  2. «бонусы получить должны те, кто больше и лучше вкалывал.»

    А как определить их? У нас есть количественные индикаторы, которые можно начать притягивать за уши (и забывать о выгодне компании). И тогда начнётся возьня, разрушающая компанию. Скажем, самый сильный будет брать самые дорогие контракты себе, всячески отпихивая молодых менеджеров, добывающих эти контракты. Тогда этот самый сильный будет формально самым эффективным. А молодняк вообще перестанет работать, поняв, что ему «не дотекает» награда. Это всё портит 🙁

  3. Так для этого выше по лестнице должен сидеть управляющий, который будет следить за относительно справедливым распределением ресурсов.

  4. Я говорил про начальника отдела, а не про HR менеджера.

  5. Это не так принципиально. Принципиальна сама мысль: либо по правилам, либо по понятиям. Если на знаешь внутренних связей — будешь ориентироваться на формальные правила и показатели, пока опыта не наберешь.

  6. Виктор: знание основ офисной политики позволяет обходить формальные правила без необходимости выполнять основную работу.

  7. При этом есть стадия хуже: не только не выполнять работу, но и ухудшать общую ситуацию. Печально, когда на эту дурную тропу человека толкают странности корпоративных правил.

  8. Макс, всегда с большим интересом читаю твои статьи — огромное спасибо тебе за краткие и содержательные заметки!

    Поскольку речь в очередной раз зашла об офисных реалиях, ты не мог бы прокомментировать такую ситуацию:

    Человек работает product manager-ом, value added services кстати 🙂 в телеком компании 300+ человек. На интервью и в домашнем задании просили составить концепцию увеличения популярности одной услуги. Нанимаемый в свою очередь ожидал конкретных целей от начальника.
    После положительного ответа было обещано, что нанимаемый будет получать бонусы согласно результатам. Прошло 5 месяцев и руководство до сих пор не подтвердило (возможно ли такое?) системы оплаты не смотря на то, что нанимаемый 2 раза интересовался судьбой этих бонусов. Нанимаемый в свою очередь не смог посвятить себя в полной мере задуманному и рассказанному на интервью, т.к. в отделе произошла руструктуризация в виде сокращения одного сотрудника и передачи его незаконченного огромного проекта нанимаемому. Ко всему прочему, кампания решила отправить весь штат офисных сотрудников (за исключением топ менеджмента) на неделю оплачиваемого по минимуму отпуска (дабы в графике для акционеров статья расходов на персонал уменьшилась).

    Если посмотреть на конкурентов, то аналогичными делами там занимается как минимум 4 человека, в то время как нанимаемый должен справлятся со всем с помощью одной ассистентки. Нанимаемому очень нравится его работа, т.к. данная должность была для него ощутимым скачком вверх по карьерной лестнице и он ценит получаемый на ней опыт.

    Вот, собственно ситуация. Что ты думаешь по этому поводу? 🙂

  9. 1. все обещания, не записанные в контракте, забываются или не существуют.
    2. все ожидания по поводу «приду и всё сделаю лучшим образом» выполниться в полном объёме не могут никогда. Даже на 50%.
    3. в случае появления новых обязанностей о целях и оценках производительности надо передоговариваться. Правда, очень тяжело убедить менеджера, что задача невыполнима. Универсального решения этой проблемы не знаю.
    4. на собственной шкуре испытывал когда-то что-то подобное.

  10. 1. практика кампании такого не предусматривает — все бонусы фиксируются в лучшем случае приказами директора
    2. т.е. нанимаемому не стоит беспокоится о невыполненых в полном объеме обещаниях или стоит побеседовать на эту тему с менеджером?
    3. тут довольно трудно списать что-то на несоответствие обязанностям в договоре, поскольку формулировка value added services может включать в себя очень много вещей 🙂
    4. нанимаемому с одной стороны очень приятно, что его ставят ответственным за ключевые вещи в компании и даже приглашают принимать участие в интервью при подборе новых сотрудников, где он имеет право голоса. с другой же стороны у нанимаемого закрадываются сомнения по поводу политики мотивации и ему начинает казаться, что его пытаются использовать по полной.

    PS. нанимаемый так же является совладельцем одной фирмы, занимающейся совсем другими вещами.
    как ты думаешь, согласится ли менеджмент на альтернативную оплату результатов не напрямую нанимателю, а его фирме? (статья «расходы на персонал» в таком случае не вырастет, так же работодатель сэкономит на налогах)

  11. 1. тогда и расчитывать на бонус не надо.
    2. стоит побеседовать, но если в плане проекта (или проектов) или в бюджете всех этих инициатив нет, то и суда нет. Но нужно удостовериться, что все понимают, что сделано будет не всё.
    3. да, но у них есть объём. План проекта или программы может показать (но необязательно убедить: лично сам неоднократно слышал: «Макс, но ты же у нас умный, придумай что-то») наблюдателю, что работы слишком много.
    4. это нормально. просто надо смириться.
    5. деталей мало, но не исключён конфликт интересов. Остальное зависит от менеджмента.

  12. Я имел ввиду пункт 2.2
    Я понял: если подсудимые знают закон лучше судьи, то есть большой шанс уйти от правосудия.
    Но разве это не связано с пунктом 2.1 «ущербность методики оценки»?

  13. Связано, не спорю.

  14. Кстати, очень интересная тема. Коллеги, у кого-то был опыт хождения к менеджменту компании и разговоров на тему перевода твоей ЗП на твоё же СПД, с целью экономии налогов с обоих сторон?
    Причём в крупных компаниях, а не в мелких.

  15. Макс, вопрос:
    В Австралии какая оплата труда? Почасовая, подневная, понедельная или помесячная?

  16. У контракторов — почасовая. У работников на зарплате — недельная или двухнедельная.

  17. Кого подразумеваешь под контракторами?

  18. Например, ты нанял специалиста по ETL для своего Data Warehouse. Он тебе как работник надолго не нужен, но контракт на 3 месяца под $80 в час ты ему дашь. Вот это самое оно.

    Моя ставка вольных контрактов — US$200 или AU$300 в час.

  19. Оч хорошо. Как там у Любарова: «Оправдания не спасают, бывшие заслуги не дают шанса на будущие преференции». Чувство собственной значимости – это звучит заманчиво, но нынче заменяют даже самых незаменяемых. И ничего – живы.

  20. Решил отказаться от субъективной системы распределения бонусов «на глазок» и создать для своей компании универсальную, всеобъемлющую систему, выстроенную на метриках. После месяца попыток устранить все описываемые различными специалистами по мотивациям недостатков, присущих различным схемам, понял, что «на глазок» самая честная система 🙂 Но пока не сдаюсь