Антиидиот [Бизнес-практики]

На этот раз мы поговорим о деловой практике, которую нужно не просто знать, но постоянно бить себя по рукам или прикусывать язык, если хочется совершить непростительную ошибку:

Никогда не давайте клиенту почувствовать себя идиотом.

Читатели блога крайнов.ком в подавляющем своём большинстве — грамотные и квалифицированные профессионалы своего дела, которые наиболее подвержены данной ошибке. Мы мыслим разумно и часто — быстро, и это-то нас и подкашивает. Давайте рассмотрим следующие истории, которые я наблюдал лично:

Архитектор Иван был приглашён на стратегическое совещание, проводимое топ-менеджерами компании. На этом совещании обсуждалась идея создания нового продукта для наиболее прибыльного пользовательского сегмента. Вице-президент по продажам стал рассказывать, как новый продукт будет поставляться клиентам, и как он будет работать. Иван сразу же указал на проблему: если продуктом у клиента будет пользоваться более 100 человек, то продукт не выдержит, и придётся поставлять его клиенту вместе с оборудованием и поддержкой, что компания до настоящего момента никогда не делала. На вопросы о том, как можно исправить ситуацию, Иван не смог ответить, т.к. увлёкся критикой предыдущего подхода.

Результат? За предыдущие заслуги Ивану хотели дать руководство всем проектом от начала до коммерческого внедрения и, возможно, руководства продажами, подняв его на 2 ступеньки вверх. Что получилось? Иван оказался прав, и он продолжил работу на должности архитектора. На другие стратегические совещания его больше не приглашали.

Вы можете сказать, что это пример из корпоративной жизни. Приведу личный пример — пример моего личного поведения, из-за которого я стал врагом #1 нашего бывшего CFO. Что греха таить?

Я, Макс Крайнов, руководил разработкой 15 продуктов, из которых примерно половина была продуктами по сопровождению основной деятельности бизнеса. Одним из этих продуктов была биллинговая система (написанная ребятами из моей бывшей компании Unwiredtec для Mobile Messenger) для платных SMS. В странах с MT биллингом (если не знаете, что это такое, — не беда, это неважно для целей повествования) подсчёты того, сколько заработала компания и сколько заработали её партнёры намного более сложны. Мои ребята написали биллинговую систему, которая делала всё: лезла в базу нашей системы доставки сообщений для получения количества, тарифов и статуса сообщений, лезла в Salesforce, где у нас лежат все данные о клиентах, читала отчёты (разных версий!) операторов и создавала отчёты для клиентов. Все аналитики разводили руками: наши отчёты были идеальными. Но CFO (финансовый директор) считал иначе, и на стратегическом совещании, где были все вице-президенты нашей компании, он озвучил свои сомнения. Я взвился соколом и при всех расписал ему десять причин, почему он неправ. (Кстати, подобную ошибку я совершал дважды)

Что получилось? Продукт делал, что надо, но был убит, а команда — распущена (!). Я потерпел сокрушительное поражение из-за того, что не мог заткнуться и обсудить этот вопрос с CFO сразу же после совещания. Как же — «Крайнов всегда прав» (это выражение преследует меня последние лет 20; оно НЕ означает что-то хорошее).

Ну и на сладкое: ещё один классный пример (я его чуть-чуть подправил, чтобы компании было невозможно узнать, но я был невольным свидетелем).

Компания А была основана в 2000 году и в 2005 году была продана очень известной компании Б за $150M. Компания Ы стала ключевым партнёром компании А в 2004 году, и именно бурный рост компании Ы и повлёк за собой столь высокую стоимость покупки. Благодаря уходу Основателей, сделавших свои миллионы, а также отсутствия людей, способных поднять упавшее знамя, в 2007 году компания А, ставшая глобальным вертикальным подразделением компании Б, начала терять деньги. В 2008 году они потеряли половину клиентов и оказались в убытке на $10M. Поэтому в конце 2008 года компания Ы решила купить компанию А у компании Б за $5M. Предложение о покупке звучало так: «Ребята, благодаря своему гениальному руководству вы потеряли $10M в 2008 году, потеряете $15M в 2009 году и $20-25M — в 2010 году. Мы вас можем купить, и вам больше не придётся влезать в долги, чтобы реанимировать компанию.»

Результат? Предложение было отвергнуто. Почему? Потому что директора компании Б отказались публично признать, что они за 3 года загнали компанию стоимостью в $150M в долги и вынуждены терять лицо, продавая останки былой империи за $5M. Кто больше всех потерял? Компания Ы, т.к. они могли исправить ошибки былого руководства и сделать объединённую компанию лидером рынка.

Так что как бы вам ни хотелось показаться умными в своих глазах или в глазах других, подумайте дважды.

Будь проще к людям. Хочешь быть мудрей —
Не делай больно мудростью своей.
Омар Хайям

Напоследок ещё об идиотах: Как распознать идиота: часть 1, часть 2. Как я могу помочь вашему бизнесу.

Читайте Макса Крайнова: веб-сайт, RSS, Email, Twitter, LinkedIn, LiveJournal.

Подписаться по Email

36 комментариев to “Антиидиот [Бизнес-практики]”

  1. Да-да, это более, чем очень распространённая ошибка умного человека!
    Я наблюдал подобное и в научной среде. Например, руководитель секции научной конференции задавал простой и глупый вопрос докладчику (вероятно, потому что отвлёкся/задумался), на что получал подробный ответ, _почему этот вопрос является глупым и некорректным_. А ежу понятно (ежа могу предъявить), что руководителю невыносимо получать такие удары при всех. Результат столь же очевиден.

    Надо как-то уходить от такого эгоизма, надо просчитывать вперёд, что почувствует собеседник — тогда всё будет хорошо.

  2. Илья: ты, наверное, говоришь про черту русского характера, когда ответ на вопрос звучит как «ты что, идиот?». Это слегка другое.

  3. Черта такая порой может являться проявлением желания показать свой профессионализм… Так школьники обругивают характеристики компьютеров друг друга, чтобы показать, что разбираются в современном железе, а не для ссоры.

    Но мне казалось, что пример про научную конференцию имеет отношение к делу: наивный стдент/аспирант явно указал руководителю (вообще-то, клиенту), что тот идиот, тем самым лишив себя шансов на награду. Я не очень понимаю разницу с бизнес-примерами, в чём она?

  4. Спасибо за реальные примеры, Макс.
    Масштаб их конечно немного потрясает, когда же общество вырастет из уровня дет. сада «кто дурак? я дурак. не это ты сам дурак».

    И ещё: почему так не просто забороть эту привычку :). до сих пор борюсь.

    Можно поправить только не
    «Никогда не давайте клиенту почувствовать себя идиотом.»
    а
    «Никогда не давайте окружающим себя людям идиотами. (Особенно если вы от них зависите)»

  5. Я подсознательно имел в виду, что все окружающие в той или иной степени являются твоими клиентами. но что-нибудь в формулировке поправлю.

  6. Значит принцип «Ты Начальник, я — дурак » верен по определению?

  7. Макс, как я понял не имеет смысла ПУБЛИЧНО указать на ошибку?

    А как же тогда? к СЕО идти на прямую? Или к владельцу?

  8. 1. не имеет смысла ПУБЛИЧНО указывать на ошибку. Один мой хороший знакомый-мастер политики делает так: он читает все отчёты, которые отправляют перед совещанием директора, а потом за 15-30 минут до совещания звонит директору, с которым не согласен, и лично указывает на несоответствие. Это очень ценится.
    2. если новость была озвучена на совещании, её не надо критиковать, т.к.: а) её могут критиковать другие; б) если её не критикуют, не надо высовываться. Скорость суждения для руководителя вредна, если решение не надо принять ПРЯМО СЕЙЧАС, а также если решение нельзя отменить.
    3. если человек не реагирует на комментарии, и компании будет нанесён ущерб — да, надо идти к CEO/COO, но не «опускать» человека, а поинтересоваться мнением по поводу вполне конкретной проблемы.

  9. Абсолютно со всем согласен, являюсь постоянным читателем блога.

    Второй пример имел место быть и в моей практике, я и тогда понимал что так поступать не совсем хорошо, но я до сих пор не знаю выход из ситуации.

    Тогда было следующее: Я руководил проектом, и соответственно заведовал всей технической частью, потом определенный руководитель высшего звена вместо задания направления моей деятельности влез в технические вопросы (мои тобишь) потом случилась ситуация, в которой вся контора поняла, что он очень сильно ошибался, а я был прав.

    Ну и как бы меня уволили)))

    Вопрос — как выходить из подобных ситуаций? Вернее как их не допускать.

  10. Александр: это вопрос из области практической политики. Она включает в себя комбинацию:
    уступок
    агрессии (из практики: CFO хотел оценивать качество продуктов, после чего ему (лично!) пришлось сказать: дорогой, а давай я буду заниматься финансовым анализом, а ты будешь заниматься анализом продуктов?)
    преподнесения ситуации таким образом, что решения руководителя будут просто неэффективными, и он это будет понимать. Но будет способ ему сохранить лицо.
    Как минимум. Биться один на один — просто глупо, т.к. у начальника по определению больше полномочий.

    Я однажды провёл эксперимент: в какой-то момент один сотрудник (не мой подчинённый) ко мне стал относиться сильно запанибратски и сказал что-то типа того, что может как-то напакостить в продукте, что компания просто ужаснётся. Я спокойненько ему сказал такую фразу: «Ещё одно предложение на эту тему — и компания недосчитается своего лучшего сотрудника, вылетевшего с ‘волчьим билетом’.» При этом он прекрасно понимал, что я действительно могу это сделать. После этого он стал тише воды и ниже травы и на отличном счету у менеджмента. Порчу как рукой сняло 🙂

  11. 😆 😆 😆

  12. А что делать, если публично критикуют тебя?

    Причем критика не обоснована. Вроде бы необходимо ответить сразу, чтобы остальные тоже это поняли, но с другой стороны, это выставляет критикующего идиотом. А если не ответить, то все будут думать, что идиот уже ты и критика была по делу.

  13. Как базовый минимум — поинтересоваться у вопрошающего, нужны ли ему свидетели, или он хочет лично обсудить разногласия без присутствия окружающих.

  14. Можно сказать что это еще в институте проходят. 🙂 Когда на защите диплома отвечаешь на вопросы комиссии, которая первый раз слышит о сути твоей работы, и для части комиссии тема диплома далеко не профильная.

  15. Я лично сам пару раз на такое влетал, но слава богу не в бизнесе… А вообще непонятно кто идиот: критик или дураки, которые закрывают хорошие проекты из-за критика!

  16. Макс: любые b2b продажи имеют два компонента:
    — выгода для бизнеса
    — выгода (как правило — моральная) для принимающего решение.

    Если только у тебя не суперуникальный продукт, о котором все знают, и у тебя нет очереди страждущих клиентов, ты не можешь «опускать» клиента, т.к. он просто пойдёт к конкурентам.

  17. Макс, а как выходить из ситуации номер 3? Покупать компанию А за $150 лямов — очевидно не правильный выход.

  18. Разумеется, нет. Но можно предложить хотя бы $10-15M, из них $5-10M поставить на earnout, когда компания должна выполнить все из нижеследующих условий:
    — снизить убытки до определённого уровня
    — интегрировать инфраструктуру и процессы с покупателем
    — идентифицировать и корректно убить дублирующие узлы (это почти всегда выражается в экономии).

    Всем понятно, что вероятность того, что всё пойдёт удачно, нет, но компания будет якобы продана за $15M, а не за $5, а если что-то пойдёт не так — то проблема якобы в покупателе, а не в продавце. Т.е. продавец сохраняет лицо.

    Но это мои предположения. Я всей политической подоплёки данной истории не знаю.

  19. Действительно — я забыл про сделки с условием. В футболе часто применяются: игрока покупают за небольшую сумму, с условием, что если он проведёт какое-то число игр в основе, то покупатель доплатит продавцу сверху. Или если будет перепродан в другой клуб, то первичный продавец получит часть суммы от новой продажи игрока.

  20. Как говориться, не надо «оттаптывать человеку яйца» при всех. Простите за просторечие, но лучшей формулировки я еще не слышал.

  21. А если идет совещание, и на тебя кто-то просто «наезжает» с несправедливыми и необъективными обвинениям. Если его не остановить, то получается что ты покорно принимаешь притензии и с ними согласен!
    Как поступить?

  22. Если претензии не по теме совещания, то можно просто осадить человека, сказав, что всё, что он говорит, интересно, но к делу не относится.
    Если по теме, но необоснованные, — то существуют разные варианты:
    — Откуда у тебя эта информация? От кого-то из участников совещания?
    — Ты уверен, что сейчас негатив уместен и помогает дискуссии?
    — Для чего ты это говоришь? Если хочешь пожаловаться — приходи ко мне в офис и поговорим.

  23. М-дя… Прочитал и тоже узнал себя, Макс. Меня тоже преследует последние годы та же фраза, что и тебя. Но есть и ещё одна, которую я стараюсь не употреблять — «Я же говорил» 🙂
    Довольно часто бывают ситуации (подавляющее большинство), когда я оказываюсь правым в споре. И меня всё время тянет сказать человеку «Я же говорил», ткнув его фактически ещё раз носом в его ошибки.

    Кстати, ещё одно правило для себя вывел — не лезь с советами (даже полезными), когда тебя не просят. Хотя тоже иногда трудно выполнять. Особенно, когда результат действий тебя самого касается.

  24. Да, я тоже выжег фразу «я же говорил» из лексикона калёным железом.

  25. Ага, я вот тоже стараюсь теперь просто улыбнуться в ответ вместо неё 🙂

  26. 100% попадание! 🙂

    Распечатал цитату Хайяма и повесил на работе.

    Дома тоже повешу.

  27. > Что получилось? Продукт делал, что надо, но был убит, а команда — распущена (!).

    В этом изложении ситуация звучит нелепо. Т.е. по прихоти одного из директоров, из-за уязвлённого самолюбия продукт был убит и команда распущена: кем? И, главное — с какой целью?

    Если это был непрофильный проект, который компании можно иметь, а можно не иметь и вообще на «птичьих правах», тогда действительно не стоило выделываться, а дальше жить на позиции Золушки/бедного родственника. Тогда это объясняет, почему могло последовать его закрытие — жизнь проекта и так висела на волоске.

  28. Это была не причинно-следственная связь А-Б, но событие, повлекшее за собой несколько других, в результате которых случилось то, что случилось. Я же не буду рассказывать обо всех хитросплетениях.

  29. Надо же. А я-то думал, его прямо там в зале и уничтожили, распустив команду :-).

    Хотя да, остаётся только верить этой мудрой истории на слово. Но мораль не выводится как-то — расстановка фигур неясна, и уж тем более абсолютно абсурдно выглядит уничтожение работающего проекта.

  30. Верить этой истории надо хотя бы потому, что она произошла со мной. Но причина убийства проекта была именно в том, что CFO не хотел ей пользоваться. Сначала он вообще не хотел, чтобы система создавалась, а потом, даже увидев, что она делает 80% того, что нужно (версия 2 покрыла бы остаток), он решил озвучить свою неприязнь на совещании. Остальное — история.

  31. > Но причина убийства проекта была именно в том, что CFO не хотел ей пользоваться. Сначала он вообще не хотел, чтобы система создавалась.

    Тогда пример, как мне кажется, не подходит для иллюстрации морали поста :-).

    «Зарубили наконец-то проект, которы1 изначально был нежеланным».

    Наверное бедные родственники тоже могут вывести подобные же случаи «меня выгнали из хаты, потому что сказал что-то там», на самом деле же причина в том — что он приживала и бедный родственник :-).

  32. И да, и нет. Если бы я тогда понимал, как сыграть игру более тонко, результат мог бы быть совершенно другим. На проект повлиял именно этот митинг.

  33. > На проект повлиял именно этот митинг.
    А расстановка сил а-ля «бедный родственник» на него не имела решающего значения? :-)). Как мне видится один неверный тактический ход и последовавшая цепь событий создала впечатление что «всё дело было в этом».

    Так брошенный парень/муж думает что дело было в последнем скандале и «я что-то не то сказал», а вовсе не в том, что есть более удачная пассия или в том, что забивал на женщину последние три месяца :-).

  34. В данном конкретном случае было не так. Хотя согласен: у нас бывали случаи и наподобие описанных («я что-то не то сказал»).

  35. Вопрос поставлен неверно, как мне кажется. Нужно не пытаться выставлять себя дураком в угоду другим, а стараться не обидеть человека.

    Совершенно очевиден факт, что решить проблему до возникновения конфликта гораздо проще, чем после. А этот самый конфликт появляется ровно сразу же, как оппонент понимает что вы выставляете его дураком.

    В общем, мораль: проблема не в том, что кто-то слишком умный, а в воспитании (хотя бы) 🙂

  36. Рекомендую почитать книгу Николая Рысева. Не помню, как она называется, помню, что посвящена продажам. Там у него есть отличный раздел про работу с возражениями!

    Вашу ситуацию, Макс, вполне можно отнести к разряду «Неудачная продажа». Такие ситуации часто бывают не только в компании, где работаешь.

    Я, довольно часто сталкиваюсь с такими «напыщенными» клиентами, вроде вашего финансового директора, которые, из принципа не идут на сделку, даже когда им приводишь самые убедительные доводы. Им неприятно признавать, даже находясь один на один, что они не правы.

    Приходится потом придумывать глобальные стратегии, чтобы протолкнуть свою идею 🙂