Чёрная книга менеджера

Слава Панкратов прислал мне своё творение под названием «Чёрная книга менеджера». По сути — сборник монологов от лица владельца IT компании, направленных на менеджера проекта или продукта. Книга написана грубым языком (и порой грубости излишек, или это просто не мой стиль), но такая «шоковая терапия» неплохо прочищает мысли и чакры. Ниже приведены мысли, особенно резонирующие с моими.

  1. Работа. Если ты сказал, что что-то невозможно, а потом сделал — кого волнует, что ты скажешь в следующий раз? Дела не делаются у одних и тех же людей, независимо от компании или проекта. Когда понимаешь, что ошибся, нормальному человеку хочется делать ещё и ещё. «Сделал или не сделал» не имеет никакого отношения к «знал или не знал».
  2. Опыт.Ты чего-то стоишь, пока ты в этой конторе, а за ее пределами ты снова идешь искать работу, чтобы продать свои навыки и продолжать верить в иллюзию, что твои навыки ценны сами по себе. Твой навык не самостоятелен, на рынке он будет конвертироваться в бабло, только если кто-то даст тебе проект, заказчика и людей.
  3. Деньги.Если тебя от бизнеса нужны только бабки и в голове у тебя только «дай», то откуда у меня будет по отношению к тебе хоть полграмма уважения? С чего ты тогда удивляешься, что получая прибавку к зарплате, ты автоматически продвигаешься в очереди на увольнение? Если человек самостоятельно делает хотя бы 80% поставленных ему задач, значит мы ему платим среднюю ЗП по рынку. Если около 100% — то платим выше рынка и думаем, как его голову приложить еще. Если человек делает все на автомате, его надо заменить кем-то попроще и включить его голову туда, где не хватает головы.
  4. Люди.У твоего сотрудника есть вещи поважнее тебя и твоих планов.
  5. Мотивация.Как твои люди будут относиться к делу, к компании, к Заказчику и друг-другу если ты им талдычишь что вокруг все плохо и все полные урюки? Откуда у твоих людей возьмется мотивация что-то делать, если ты сам этого не хочешь? Если человек не делает, его надо учить, если не помогает — тогда лечить, если все равно не помогает — тогда мочить. Увольнять и идти дальше, даже урезанным составом. Пусть работает трое, чем не работает четверо.
  6. Время. Приходить вовремя — это такой знак уважения. Уважения, к которому ты не привык, потому что еще сам не стоишь ничего, а демонстрируя неуважение, ты дешевеешь прямо на глазах. Как менеджер, трать время на управление людьми, а не на исследование технологий и т.п., ибо: а) тебе платят не за это; б) ты всё равно не станешь лучше своих подчинённых, которые занимаются работой в режиме нон-стоп.
  7. Опоздания. Перезванивай, если опаздываешь. Предупреждай, если сроки проекта сдвигаются. У заказчика тоже могут быть планы, он может терять реальные деньги или с трудом построенную репутацию, которая может стоить дороже, чем весь твой отдел с потрохами.
  8. Уважение.Если ты не уважаешь, значит ты еще сам не заработал и не испытал уважения. С такими не договариваются, таким просто говорят что надо делать. Нервный, это тот, кто кричит на своего шефа, а тот кто кричит на подчиненных, тот просто хам. Самые серьезные вещи говорятся тихо и спокойно. Да, иногда не теми словами, но очень спокойно. Уважение к заказчику строится на том простом факте, что нам он платит бабки, которые уже успел заработать сам.
  9. Проблемы.Решая вопрос, решай проблему, а не человека. Любая задача решается множеством способов, если только ты не дотянул ее до проблемы и не решаешь свои комплексы, вместо того, чтобы делать дело с помощью тех умных и талантливых людей, которые тебе доверил бизнес, надеясь что ты сможешь или научишся делать дело.

Вывод: горячо рекомендую.

Подписаться по Email

18 комментариев to “Чёрная книга менеджера”

  1. Вы лично согласны с тем, что менеджер IT проекта не должен исследовать новые технологии или хотя бы иметь о них представление?

  2. Исследовать с целью увидеть большую картину — может. Разбираться детально — не надо.

  3. Напоминает книгу «Менеджер мафии. Руководство корпоративного Макиавелли». Макс ты читал ее? Что скажешь?

  4. Нет, не читал.

  5. чтобы почитать, я так понимаю, нужно к автору обращаться?

  6. Да, все вопросы к автору

  7. Макс, как по Вашему мнению нужно вести себя руководителю проекта, если ему спускается заведомо провальный, не нужный проект, который только займёт ресурсы, но не принесёт никакой выгоды компании?

    Должен ли он просто решить задачу, которую ему поставили и не думать о последствиях, или же он всё таки должен хотя бы попытаться завернуть этот проект, дабы не тратить ресурсы компании?

  8. Вопрос из политической плоскости. Существуют сотни причин, почему такие проекты спускаются сверху.
    Завернуть задачу — не всегда возможно, поэтому придётся выполнять.

  9. есть и другой аспект — если РП берётся за этот проект, то он должен его выполнить, не так ли? В целях проекта может быть поставлено достижение конкретных KPI, например количество продаж. и если РП подписывается под этим и начинает делать, он заведомо обрекает проект на неудачу, так как с самого начала понятно, что таких продаж с этим продуктом/бюджетом не достигнуть. И получается, что если РП просто берёт и делает, то на его совести появляется один неудачный проект, потом ещё один, а потом руководство может задать вопрос, а что это РП заваливает проект за проектом и нафига нужен такой РП?. Почему РП не проанализировал и не сказал, что данный проект делать не нужно — он не пойдёт.

  10. Я согласен с высказанными мыслями, грамотные и толковые мысли.

  11. Немного коробят грамматические ошибки и общий пафос. А вообще все правильно ))

  12. dixi: Да, пафоса многовато. И тезисы некоторые совсем очевидные. С другой стороны, на удивление много людей не понимают очевидных вещей.

    Вячеслав: Я в корпоративных играх не силен, но от заведомо провального проекта отказался бы. Если начальник платит мне деньги, это не значит, что он купил кусок моей жизни и имеет право тратить его на что угодно. С другой стороны, может из-за таких вот взглядов я и работаю почти всю жизнь на себя. По крайней мере, с двух последних работ я ушел именно из-за несогласия с начальством. Не спорил, а просто уволился, чтобы не делать то, чего не хочется.

  13. Разбираться детально не надо? Не раз сталкивался в своей работе с решениями вышестоящих менеджеров которые были приняты исходя из этого тезиса, т.е. когда группе спускают заведомо нереальные сроки и заниженную цену основываясь на решении руководства в стиле «да чего тут сложного, сделаете как обычно». Потом срыв сроков разработки, отрицательная рентабельность списывается на нерадивых исполнителей, хотя на самом деле, еще до начала работ сведущему в деталях специалисту видно насколько абсурдное решение принято! Думаю все таки тот кто руководит направлением должен пройти «снизу-вверх» в этой области чтобы понимать ресурсы того «корабля» которым он «как капитан» рулит!

  14. Это поломанный процесс, где менеджер вместо того, чтобы спросить, умничает. Проблема не в том, что менеджер не имеет нужного опыта.

  15. Менеджер который не пытается вникать в детали просто не способен в них вникнуть. Это чисто советский подход где считалось что любой функционер может руководить любой областью — сегодня министр сельзкого хозяйства, завтра министр транспорта. Результат мы все знаем. Я не буду реально уважать менеджера проекта если его задача только ставить задачу другим и махать шашкой. Не надо путать менеджера проекта с президентом компании. Надо не только спросить, но и суметь самому проанализировать ситуацию, а где надо и посоветовать. Надо просто реально хотеть помочь, тогда никто не подумает что менеджер умничает. Остальные тезисы вполне справедливы, хотя речь тут с основном о личных качествах и личном отношении, а не о практическом менеджементе

  16. Менеджер должен понимать предметную область, но досконально знать тему, которой занимаются подчинённые, ему не надо. «Если ты можешь делать работу своих подчинённых — ты должен быть на их месте» (с) я когда-то давно.

  17. “Если ты можешь делать работу своих подчинённых – ты должен быть на их месте” . — верно, и хотя необязательно, неплохо бы побывать на их месте сначала, перед тем как прорезаться в начальство. Иначе ты даже не сможеть по достоинству оценить их достижения или отсутствие оных, как собственно и насколько успешно был закончен проект.
    И по этому поводу есть широко распостраненная шутка — если от сотрудника мало толку на своем месте его надо продвигать его в менеджеры. То есть по твоему подходу слесарь 6-ого разряда никогда не должен стать менеджером. А вот если он выше 2-ого прыгнуть не может — тогда самый раз в начальство — предметную область он явно уже знает, а досконально пусть профессиналы разбираются.
    Это основанно на личном опыте, а не отвлеченном рассуждении.

  18. Стократ, по факту так и есть.
    Становясь незаменимым, ты лишаешь себя возможности повышения. (с)