Недавно купил отчёт Boston Consulting Group про дополнение конкурентного преимущества под названием «Адаптивное преимущество» (Adaptive Advantage).

Аргументы, подтверждающие факт, что стандартное стратегическое планирование не работает:

• Компании не могут использовать подходы, основанные на позиционировании и масштабе (economies of scale), т.к. в современном турбулентном мире лидер рынка сегодня может оказаться в хвосте рынка завтра.
• Границы индустрий редко очевидны: тяжело понять, где начинается одна и заканчивается другая, поэтому как можно уверенно определить позицию компании на рынке?
• Если рынок непредсказуем, как можно заниматься прогнозированием выручки и стратегическим планированием?
• Количество информации постоянно растёт, и рынок шлёт всё новые и новые сигналы. Как могут руководители найти «правильные» сигналы и отсеять шум?
• Когда индустрии меняются на глазах, как может ежегодное (или хуже – пятилетнее) планирование быть чем-то иным, нежели фарсом?

Адаптивное преимущество компании – это способность компании читать нужные сигналы рынка, быстро и недорого экспериментировать с откликом на эти сигналы, с бизнес-моделями, процессами и стратегиями.

Умение читать сигналы

Signal Advantage (преимущество, связанное с обработкой сигналов) – умение обрабатывать большие объёмы данных, находить закономерности и использовать полученное знание в коммерческих целях. Сейчас весь технический мир сходит с ума от big data. Это оно самое.

1. Опытные стартапщики говорят: измеряйте всё, коллекционируйте любую информацию, которую только можете. Это шаг номер 1 – собирайте данные и их контекст и удостоверьтесь, что ваши системы генерируют «чистые» данные, без помех.
2. Находите закономерности. Data mining и нейросети – пусть они и недёшевы – позволяют идентифицировать скрытые причинно-следственные связи между поведением пользователей и внутренними или внешними факторами. Закономерности – основа для переосмысления старых предположений.
3. Используйте закономерности для изменения процессов – сразу же, как появилось новое знание. Лучшие бизнесы не используют (в предела разумного) константы в своей операционной деятельности – только переменные. Умение идентифицировать переменные (факторы роста или операционной деятельности) и изменять их в режиме реального времени – залог успеха.
4. Постоянно изменяйте бизнес-модель. Если найденные закономерности говорят, что старые модели перестают работать, срочно создавайте новые модели, новые продукты, изменяйте ассортимент и т.п.
5. Успешные бизнес-модели изменяют индустрии. Новая информация является конкурентным преимуществом ровно до той поры, пока не подтянутся конкуренты; результат может изменить индустрию, пользовательские предпочтения и культурные ценности.

Что меняется в самой компании?

• Меняется ценность собираемых данных: если раньше были нужны данные о внутреннем состоянии компании, то теперь ценные данные – это те, которые помогают укрепить рыночную позицию.
• Отчёты уступают дорогу аналитике. Отчёт сам по себе бессмысленный (по крайней мере, для руководителей), если из него нельзя сделать выводы, что делать дальше.
• Данные собираются постоянно, а не спонтанно. Постоянство позволяет быстрее замечать, если что-то пошло не так (или наоборот) и позволяет быстрее перераспределять финансовые потоки. Изменения в организациях не делаются одновременно, и данный подход позволяет оценить, на какие данные обращать внимание в первую очередь.
• Данные, собираемые вместе с контекстом (и в контексте), делают компанию конкурентоспособной на глобальном рынке. Предполагается, что контекст позволяет идентифицировать пользовательские сегменты на глобальных рынках, а также найти процессы для масштабирования.

Что тут сложного?

• Большинство компаний не может быстро отреагировать на новую информацию (а некоторые её игнорируют вообще).
• Размер компании может быть недостаточным для того, чтобы в одиночку изменить индустрию.
• Людей, умеющих интерпретировать данные, не так и много, но их можно выучить со временем.
• Данный тип преимущества требует финансовых и людских ресурсов для реализации. Если компания не может себе их позволить – пусть не удивляются её руководители, что доля рынка падает, а молодые и голодные конкуренты набрасываются со всех сторон.

Продолжение следует. (1, 2, 3, 4, 5)

Filed under: Бизнес