На что смотреть при найме менеджера зарубежного офиса

Продолжаю любимую тему международного развития компании.

Предположим, что у вас уже есть продукт, он конкурентоспособен, и у вас есть рисковый капитал. Теперь осталось дело за малым: вывести его на другой рынок. Предполагается, что вы не будете вбухивать весь бюджет в какой-то один канал продаж, а наймете кого-то, кто будет заниматься распространением для вас. Ваши цели просты:

  • Недорого (в пределах бюджета) исследовать новый рынок
  • Узнать больше о потребителях вашего продукта, об их предпочтениях, каналах распространения и т.п.
  • Узнать больше о рынке труда
  • В случае соответствия продукта + маркетинга требованиям рынка — иметь возможность быстро увеличить присутствие в регионе.

То есть, подход вкратце делится на несколько фаз:

  • Исследовательская — узнать о рынке, потребителях и каналах распространения. Желательно также на этом этапе составить 3-6-месячный бюджет.
  • Адаптационная — адаптировать продукт под нужды локального потребителя.
  • Пилотная — выпустить первую версию адаптированного продукта и начать получать фидбэк от рынка. Вполне может оказаться, что рынок, продукт или потребитель выбран неверно.
  • Боевая — полноценный выход продукта на рынок, с маркетинговыми кампаниями и активностью, связанной с каналами распространения.
  • Операционная — поддержка, улучшение продукта и постоянный поиск новых сегментов пользователей (по старому правилу «рынок растет сегментами»).

Первые три фазы могут быть реализованы одним человеком (назовем его country manager-ом) + локальными консультантами (на контракте) + поддержкой со стороны компании. Откуда взять country manager? Варианта три:

  • Из компании или хотя бы из страны, которую ваша компания считает домом. Нанимать нового сотрудника и сразу его бросать в бой в другую страну — решение явно неверное: человек просто не будет понимать, что от него требуется, и как работает ваша компания. Поэтому остается растить человека внутри компании, а потом десантировать его в другую страну: это позволит перенести имеющиеся знания на новое место. Подобное десантирование, впрочем, имеет ряд сложностей: а) язык, культурная подготовка и уровень жизненных ожиданий сотрудника; б) неспособность сотрудника справиться со стрессом (после того, как прошел «медовый месяц» эйфории пребывания на новом месте); в) незнание сотрудником местных реалий (подсказка: маркетинговые отчеты, пусть они и дорогие, полезны при принятии решений, но не при обучении экспата тому, как на самом деле работает новый рынок); г) дорого и неудобно с точки зрения стоимости переезда, виз, обучения детей и т.п.
  • Из страны, в которую ваша компания хочет прийти. По-моему, это лучший вариант: найти человека, который разговаривает на вашем языке (например, приехал в страну в сознательном возрасте), но получил местное образование (желательно — в бизнесе или коммерции), свободно разговаривает на местном языке, понимает рынок и его структуру и тренды, — и дать ему задачи 1-3 поочередно. В худшем случае — можно нанять кого-то местного и родного, но его нужно привезти к вам на пару недель на промывку мозгов и точного объяснения, зачем он вам нужен, и что он должен сделать в такой-то срок.
  • Откуда-то еще (в мире много людей с международным опытом, которые вполне спокойно ездят из страны в страну). Такие люди полезны, но стоят очень много денег, и их можно ставить продавать только типовой продукт, без адаптации: в противном случае, придется тоже делать процесс с промывкой мозгов, что за свои деньги делать дорого.

Не будет преувеличением сказать, что больше половины экспатов (т.е. тех, кто приехал в новую страну из вашей компании или откуда-то еще) проваливают задание и вынуждены либо вернуться домой, либо уволиться. Причин тут несколько: несоответствие реалий ожиданиям, отсутствие внятно поставленных задач, отсутствие поддержки со стороны компании, проблемы в семье (экспаты разводятся чаще) или проблемы со здоровьем, отчасти вызванные стрессом. Поэтому наш предпочтительный вариант — нанимать русскоязычного менеджера, уже живущего в стране и получившего местное образование.

После шагов 1-3 вполне можно нанимать людей, открывать полноценный офис, если это требуется: нога уже в двери.

Дополнительные соображения:

  • С точки зрения работодателя будет честно рассказать сотруднику про все 5 шагов и про то, что взаимодействие с ним может прекратиться после любого из них, если он не выполнит ту работу, на которую он нанят.
  • Также честно будет рассказать о том, какой бюджет дан сотруднику, чтобы он не должен был выклянчивать деньги тогда, когда он может просто взять и потратить их.
  • В образование сотрудника надо инвестировать деньги: платить за полезные курсы, посылать на выставки и конференции.

Так что если вы живете за рубежом, соответствуете вышеупомянутым критериям и хотите помочь нам развивать наш сервис поиска дешевых авиабилетов Aviasales (российское название) / JetRadar (зарубежное название) — пишите мне на max@kraynov.com 🙂

Подписаться по Email

4 комментария to “На что смотреть при найме менеджера зарубежного офиса”

  1. Согласен по всем пунктам, более того сам являюсь таким — живу в Китае с 1999 года, здесь закончил университет и остался жить и работать.

    Единственное, что рассматривается в сообщении «вскользь», так это найм местного человека на должность Country Manager. Чем этот вариант плох? Понимаю, языковой барьер (редко когда человек может говорить на хорошем русском; но английский + родной = must have), культурные различия, возможно какое-то недоверие к иностранцу. Но все же преодолимо для международной компании.

  2. Количество контроля за таким местным человеком будет выше. Ты же знаешь, что первые результаты появляются едва ли через 3 месяца. Вот эти-то 3 месяца тебя или кормят завтраками, или работают: как ты об этом узнаешь без оправданного доверия?

  3. Максим а как насчет кандидатов, которые получили образование в сфере туризма, работали в разных направлениях этой сферы в России, а так же заграницей, включая Европу и Азию. Соответственно владеют свободно языками Английский, Китайский. Таким кандидатам возможно пройти обучение в компании, а потом отправиться на развитие рынка?

  4. Да, несомненно. Единственное что — в первый день работы их за рубеж лучше не отправлять. И дешевле нанимать людей, уже находящихся в стране, чем делать какого-то своего сотрудника экспатом.