Бизнес и теория хаоса или почему венчурные капиталисты неправы

На днях закончил читать книгу Джона Легге, моего бывшего преподавателя предметов «Корпоративные Финансы» и «Управление Инновациями» под названием «Хаос и План. Почему вы должны ожидать неожиданное«. Я обожаю слог и стиль Джона, плюс его критический взгляд на вещи. Ну и как финансовый математик по первому образованию, я просто не могу пройти мимо книги, которая: а) рушит радость от 5 лет, просиженных на деревянной скамье университета, из-за их бессмысленности; б) меняет отношение к построению и планированию бизнеса. Чтобы поставить вещи в контекст: я руковожу гонконгской компанией JetRadar (она же — российский Aviasales.ru, она же — китайский ifeiso.com) со штатом 47 сотрудников, зарабатывающей миллионы долларов в год. Но, считая себя интеллектуалом, я обожаю читать книги и иным образом получать знания и информацию, которые взбалтывают стройную картину мира в моей голове.

  • Бизнес развивается хаотично. Это означает несколько вещей: а) Средне- и долгосрочное планирование невозможно. Те люди, которые требуют от вас бизнес-план на 5 лет вперед, либо издеваются над собой и вами, либо хотят, чтобы вы хотя бы понимали growth factors своего бизнеса. б) Изменения на рынке выглядят случайными, но между ними есть связь, поэтому статистически они не являются случайными. в) Всё имеет объяснение, но «эффект бабочки» (сложные связи между крайне многими событиями и состояниями системы) обычно слишком сложен для анализа, не говоря уж о прогнозировании.
  • Хаос не бывает в вакууме. Есть термин externalities — это когда какое-то решение имеет совершенно неожиданные последствия (позитивные и негативные). Но нужно точно понимать, что вы не знаете конкретно, к чему приведут ваши решения. И вы не можете этого знать. Зато есть колоссальный плюс: если ваша компания слушает рынок, прижавшись ухом к земле (или глазом к банковскому счету), вы сможете адаптировать продукт под пользователя.
  • Забудьте про экономическую теорию и в особенности — про идеальную конкуренцию и рыночное равновесие. (Это единственный предмет в бизнес-школе, который я сдал на Pass, что эквивалентно «тройке» — те ответы, которые я дал в курсовом проекте и на экзамене, я по прошествии лет дал бы снова, но они сильно отличались от того, что ожидал преподаватель.) Не буду пропагандировать анти-либеральные экономические ценности, которых я придерживаюсь, но просто приведу пример: модель существует, чтобы объяснять мир в каком-то приближении. Везде, кроме экономики, модель подгоняется под мир. Только в экономике мир подгоняется под модель. Это как раз та самая причина, по которой бизнесы, которыми рулят финансисты, обычно кончают очень плохо.
  • Идея классической экономической теории, что все агенты на рынке обладают одинаковой информацией, бредова. Деньги зарабатывают либо люди с доступом к инсайду, либо удачливые спекулянты. Ну или те, кто рискует деньгами других.
  • Ценообразование в реальном мире не имеет никакого отношение к экономической точке равновесия. Почитайте про anchoring и про нерациональность потребителей. Почитайте про теорию игр. Глупая классическая теория, что бизнесы начинают зарабатывать ровно столько денег, чтобы покрыть свои переменные издержки, смехотворна.
  • Турбулентность в бизнесе естественна. Спокойствие и равномерность — нет. Я участвовал в создании 200-миллионного бизнеса и делаю это снова, поэтому могу говорить из опыта. Со стороны всегда кажется, что либо идея найдена, и за ней следует быстрый рост, либо что идет более-менее стабильный рост на протяжении долгого времени. Тем не менее, рост не описывается формулой $(x+1) = $(x) * (1+процент роста). В модели — да, ровно так. В жизни — нет. Инвесторы, требующие от вас прогноза на 5 лет, рассчитывают на то, что процент роста вы объясните какими-то объективными (рост рынка) или субъективными (внедрение новых продуктов или вложения в маркетинг) причинами. Факт жизни состоит в том, что если вы действительно знаете, то инвесторы должны есть у вас с руки, а не наоборот.
  • Найденная вами бизнес-модель не гарантирует вечное счастье. Вы в горах, и ваша цель — найти самый высокий пик (лидерство на рынке), но вас окружает туман, и вы видите либо другие пики (бизнес-модели), либо очертания их (потенциальные более сильные модели). Единственный способ узнать, выше ли другие пики, — слезть со своего и начать забираться на другие. Повезет ли вам или нет — вопрос неоднозначный.
  • Цените модели, которые говорят вам не то, что будет, а что точно не будет. Мы уже четыре квартала подряд ставим квартальные планы, и знаем точно, что можно обманывать себя по поводу роста из года в год (у нас это 250%), но нельзя обманывать себя по поводу роста из квартала в квартал.

Мораль:

  • Вы не можете знать будущее. Но вы обязаны держать факторы роста на очень коротком поводке.
  • Если вы вынуждены делать финансовую модель, делайте её на основе оптимистичных и пессимистичных предположений. Всегда считайте, что пессимистичные предположения — это ваша оптимистичная модель развития.
  • Классическая экономика — враг интернет-стартапов, т.к. она полностью игнорирует сетевой аспект ценности (продукт тем более ценен, чем больше людей его используют).
  • На уровне корпоративных финансов (если у вас есть сторонние инвесторы, вы — лишь строчка в портфолио) вашей компании диверсифицироваться сложнее, чем акционерам. Лично для меня мораль очень очевидная, а для вас?
  • Вы не можете НЕ брать на себя риски, в том числе и риски смены бизнес-модели. Оставьте слово pivot пионерам. Сложнее всего решиться сменить бизнес-модель тогда, когда у вас все еще пока хорошо.

Книгу рекомендую беззаветно.

Подписаться по Email

5 комментариев to “Бизнес и теория хаоса или почему венчурные капиталисты неправы”

  1. Макс, не могли бы Вы пояснить по поводу плана на 5 лет:
    как обосновать инвесторам сроки возврата инвестиций?
    ведь принимая решение инвесторы для себя делают какие-то расчеты и в соответствии с ними оценивают возможность инвестиций в компанию.
    Что должно быть вместо бизнес-плана, чтобы дали денег?

  2. Вместо бизнес-плана должен быть набор контрольных точек, которые (если сработают) потребуют резких крупных вливаний. И, разумеется, сам план создания контрольных точек.

  3. А по каждой контрольной точке наверное уже бизнес-план на пять лет, ну или не на пять, а меньше, т.к. предполагается, высокая рентабельность вложений ))

  4. Насколько книга перекликается с «Черным лебедем» Талеба?
    На первый взгляд — очень.

  5. Макс, о каких факторах роста (которые нужно держать на коротком поводке) идет речь? Можно пару примеров?