Управление сложными вещами

Сегодня я рисовал новую структуру организации нашей компании, чтобы структурировать работу и убрать дублирование действий. Чем быстрее растет ваша компания, тем чаще вы с этим столкнетесь, проверено. Представьте себе ежика, у которого из-за разных процессов колючки растут неравномерно. В какой-то момент времени он превращается в какого-то уродливого морского ежа, и ему срочно нужен маникюр. В компаниях примерно так же.

Чем больше компания, тем:

  • Больше stakeholder-ов и их требований.
  • Больше клиентов/вертикалей и их требований.
  • Больше рынков с разными особенностями, а также сегментов пользователей.
  • Больше требований к вашему продукту.
  • Намного сложнее создать прибавочную стоимость.
  • Массовая кастомизация приводит к противоположным требованиям и необходимости двигаться не просто быстро, а очень быстро (*).

В моем корпоративном прошлом 50% времени убивалось на создание отчетов и координационные митинги. Остальные 50% — на бизнес-моделирование и исследования (очередные митинги). С тех пор я понял, что количество времени, проведенное на работе, и ценность, создаваемая сотрудником, — это совершенно разные вещи. Тем не менее, было бы честно сказать, что улучшение коммуникаций в компании (т.е. не общения ради общения, а общения ради обмена информацией) — это благородная работа.

Сложность — ваш друг. Со временем конкурирующие компании не смогут бежать с одинаковой скоростью именно из-за умения справляться со сложностью. Это может быть из-за того, что:

  • Количество старого балласта (устаревшая бизнес-модель, технология, мышление руководства и т.п.) тянет назад. Но если ваш более медленный конкурент больше вас в 10 раз, то его сила инерции может дать ему раздавить вас.
  • Чем более структурирована работа, тем сложнее ее перестроить под новые реалии. Тут есть внутренний конфликт производительности и гибкости: одно конфликтует с другим. Мы всегда пропагандируем agile подход ко всем аспектам деятельности, но что в краткосрочной перспективе делает нас не максимально эффективными.
  • Чем более структурирована работа, тем меньше времени руководства остается на стратегическое мышление, которое создает ценность. Это боль №1 для всех людей, которые обнаружили, что они сидят на высокой жердочке в компании, но вынуждены заниматься операционными вещами. Операционной деятельностью заниматься намного проще, чем стратегической. Только тот топ-менеджер ценен, который выходит из зоны комфорта, и сердце которого требует перемен.
  • Чем больше компания занимается стратегическими вещами, тем больше страдают пользователи. Обратная история: чем выше принимаются решения, тем меньше возможностей у front line employees сделать клиенту приятно. К счастью, такие кейсы разбираются в бизнес-литературе вдоль и поперек, поэтому это очевидно.
  • Всегда надо знать, что у конкурентов дела идут не лучше, и они страдают почти от тех же вещей, что и вы. Почти от тех же. Кто первый узнает разницу и сможет эксплуатировать ее — тот и в дамках. В интернет-бизнесе это, как правило, — бюджеты на месяц/день/год (подсказка: на растущем рынке при прочих равных у кого больше бюджет, тот и выиграл), кризис идей и, как следствие, — скорость принятия решений.

(*) Источник.

Подписаться по Email

Comments are closed.