Внутрикомпанейский ангельский фонд

Иногда случается так, что руководство компании не всегда разделяет продуктовое или маркетинговое видение ряда сотрудников. Причин может быть несколько:

  • Недопустимый профиль риска (предлагаемая вещь имеет одно или несколько предположений, о которых у компании нет представления)
  • Несоответствие позиционирования продукта
  • Есть более высокоприоритетные (по причинам стратегического соответствия или по предполагаемому объему выручки) задачи.

В старые времена непонятый сотрудник с гордо поднятой головой уходил из компании, бился головой об стену и в 1 случае из 100 у него что-то получалось. Причины столь низких результатов тоже просты:

  • Подавляющее большинство сотрудников не представляет конечную сложность любой задачи, включающей в себя не только написание кода (для программистов) или создание маркетинговых кампаний (для маркетологов), но и интеграцию, финансовые отношения, рекламу и т.п. Это факт жизни; кого-то после ухода из компании он ломает, а кто-то на бегу учится.
  • Количество goodwill у компании несравнимо выше, чем у индивидуума, пусть и гениального.
  • То же касается ресурсов (финансовых и человеческих).

В результате получается сухой остаток: человеком овладела гордыня; и хорошо, если этот человек представляет собой профессиональную ценность как специалист (подсказка: я выше описывал человека-генералиста), — ему будет несложно найти работу и начать все сначала. Чем выше на корпоративной жердочке сидел такой человек, тем дольше ему надо будет искать альтернативное трудоустройство.

Так что же сделать, если руки зудят, но уходить из компании неразумно? Создать внутренний ангельский фонд (*). Работает это так:

  • Три сотрудника С1, С2 и С3 решили сделать новый сервис, который реализует какой-то функционал, который компания не хочет реализовывать, или фокусируется на пользовательском сегменте, который компания не хочет явно таргетировать. Они уже владеют предметной областью и имеют выше шанс сработаться друг с другом.
  • Они скинулись деньгами и одновременно договорились о почасовой ставке каждого из них (желательно примерно одинаковой и на ~20% меньше рабочей ставки). Эти деньги могут идти на создание продукта, на его маркетинг, на оплату сторонних услуг (дизайн, хостинг и т.п.) и на многое другое. Все имеют доступ к отработанному времени друг друга, чтобы избежать конфликта.
  • Также могут быть участники, только лишь вложившие деньги, и те, кто только получает деньги. Вторые не претендуют на долю и доход.
  • Работа осуществляется только по вечерам и выходным вне территории компании и не на ее оборудовании.
  • В любой момент времени сотрудник может внести дополнительные деньги в кубышку.
  • Решения принимаются коллегиально. Люди, не вносившие деньги, не голосуют.
  • Доля в проекте определяется исключительно вложенной каждым сотрудником суммой.
  • Если проект начинает приносить деньги, — деньги делятся между всеми сотрудниками согласно их доле, а они потом могут либо прикарманить эти деньги, либо переинвестировать обратно в проект.
  • У компании есть преимущественное право купить данный проект (это важно для смягчения конфликта интересов).
  • Если проект «не взлетает», люди пожимают плечами и живут дальше. Если остаются какие-то остатки — они делятся согласно долям.

Почему обязательно нужно вкладывать физические деньги, а не «палочки-трудодни»? Люди ведут себя сильно по-разному, если они говорят о фантиках или о живых деньгах:

  • Живые деньги придают серьезность проекту.
  • Живые деньги не дают одному участнику «наработать» в разы больше, чем другим, чтобы виртуальным образом заполучить себе больше долю.
  • Договориться о цене часа каждого сотрудника проще, когда речь идет о живых деньгах.
  • Если кто-то хочет выйти посередине проекта, его долю можно будет легко посчитать и (при наличии денег) выкупить.

(*) И сразу список ограничений:

  • Не во всех компаниях это физические реализуемо. Как правило, для подобной монетизации компания должна предоставлять как минимум:
    • API / Whitelabel для своих сервисов.
    • Работающую партнерскую программу (необязательно CPA, может быть и CPL) с поддержкой.
  • Далеко не все компании будут счастливы по этому поводу. Обычно это выражается в том, что в контрактах прописывается, что вся интеллектуальная собственность, созданная сотрудником на протяжении всего срока трудоустройства, даже если это дома и на выходных, принадлежит компании. (От этого можно отбиться в суде, но тем не менее.)
  • Может возникнуть (и возникает) желание заниматься чем-то новым в рабочее время и/или в на рабочем месте и/или на рабочем оборудовании. Если это происходит — плоды труда действительно принадлежат компании. Т.е. мухи отдельно — котлеты отдельно и далеко.
  • Нельзя использовать интеллектуальную собственность компании без разрешения руководства (фрагменты кода или внутренние библиотеки для программистов или визуальные или текстовые материалы для маркетинга). Риск тот же, что и выше.

Кто хочет попробовать?

Подписаться по Email

13 комментариев to “Внутрикомпанейский ангельский фонд”

  1. Макс, а где там участие компании? Сотрудники сами скинулись, сами установили из своих денег ставку, сами по вечерам вкалывали на своем оборудовании, зачем им компания

    Или подразумевается, что ставку платит компания? В таком случае это легальные, непроверяемые, неподотчетные, бесконечные сверхурочные 🙂 И всегда можно сказать «ну нешмогли мы, стартап не взлетел, сори-сори, давайте другой замутим»

  2. Участие компании только на уровне разрешения и, как результат, — права на покупку проекта.

  3. Ну. О том и речь. Сотрудники могут решить, что совсем не обязательно уведомлять компанию о проекте, который создается в нерабочее время, своими силами и на свои деньги. Так можно никогда и не узнать, что, оказывается, под боком рос стартап

    Поделюсь историей. В 2009г мне довелось поучаствовать в стартапе, идея которого состояла в разработке системы распознавания отпечатков пальцев — программная часть, железяка, апи и сервер для бд, этакий комплекс. На этапе поиска инвесторов мне очень понравился подход одного из ангелов, с которыми мы общались: он (после изучения плана, конечно) гарантировал, что вложит в проект XX млн, если мы самостоятельно доведем прототип комплекса до внедрения. Фактически, до внедрения, все риски были на команде.

    Смысл в том, что инвестор по итогам получал доказательство, что команда способна «делать бизнес», а команда могла рассчитывать, что в случае успеха вложение инвестора покроет ее затраты. Поэтому мы могли позволить себе, например, брать сторонние кредиты на прототип и внедрение. Без гарантии инвестора этот вариант даже не рассматривался — отдавать-то в ближайшие годы нечем.

    Как думаешь, может ли компания позволить себе подобный подход? Только для своих: гарантировать помощь финансами и ресурсами, если сотрудники самостоятельно доведут стартап до определенного уровня. У компании, кстати, меньше рисков, чем у стороннего ангела — в отличие от последнего, она уже имеет представление о продуктивности и сильных/слабых сторонах своих сотрудников

  4. Заметка красивыми сложными оборотами раскрывает типовое понятие «шабашка».
    Да и нет в этом ничего необычного: многие сотрудники крупных компаний занимаются своими проектами на стороне, никакого одобрения для этого не надо. Разве что жены, в некоторых совещательно-подкаблучных семьях 🙂

  5. Тут разница в том, что используется публично доступные инструменты компании, и работа не делается на заказ.

  6. Был опыт. Поделюсь.

    «Иногда случается так, что руководство компании не всегда разделяет продуктовое или маркетинговое видение ряда сотрудников.»

    — Так в чем проблема? На то оно и руководство, чтобы нести за это ответственность.

    «В старые времена непонятый сотрудник с гордо поднятой головой уходил из компании»

    — Да. Такое бывает и сейчас. Не смог доказать свою правоту? А точнее, что это принесет некую пользу компании? Значит не до конца обдумал свою идею или, скорее всего, не хватает компетенции или бизнес-кругозора.
    Я в таких случаях прошу описать идею/решение на одном листе. Не написал — значит — иди работай дальше!

    «Почему обязательно нужно вкладывать физические деньги, а не «палочки-трудодни»?»

    Да, все верно — деньги — эту уже серьезнее.
    Но тут есть несколько важных моментов:
    1. Не всегда деньги являются мотивирующим фактором. Есть масса других не менее действенных инструментов. И у каждого из участников они могут быть совершенно отличными (у одного тщеславие, у другого амбиции, у третьего те самые деньги, к примеру).
    2. Руководству нужно очень сильно подумать — а нужно-ли в рамках компании создавать свой «стартап»?
    Есть же понятие рабочих групп. Пожалуйста — работайте! Результат будет принадлежать компании.
    Нет бюджета для рабочих групп? Тогда не нужно морочить голову инициативным работникам! Пусть с честью увольняются из компании. Проводить их, как смелых и решительных! (я без сарказма). Поддерживать с ними связь. Возможно помогать (не обязательно деньгами). И потом уже решать вопросы покупки/присоединения к компании. Через год, через два — не важно! Главное, чтобы действующие сотрудники видели лояльность компании к бывшим своим коллегам, с которыми они возможно вновь встретятся в рамках своего холдинга, но уже в другом статусе.
    3. Если же руководству по ряду стратегических причин не хочется потерять инициативных сотрудников, то есть «Компенсационный менеджмент» Хендерсона, к примеру. Там достаточно подробно описано про «патенты», заранее оговоренные вознаграждения, участие в прибыли и т.д.

    Я использовал в своей практике два последних:

    (1) Вознаграждение. Одни из примеров — это когда сотрудник придумал процесс принесший реальную отдачу/финэффект, то этому сотруднику выплачивается половина от эффекта. Не постоянно, конечно. Только один раз. «Кулибиным» это очень было приятно.

    (2) Участие в прибыли. Т.е. выплата процентов от фактической прибыли (не путать с акционерством и дивидендами!). Это сложный инструмент (увязать бюджетирование, планирование, учет и т.п.), но весьма действенный. За пол-года подобной системы стимулирования сотрудника ответственность последнего была сравнима, как если бы он руководил своей фирмой! Готов был драться за каждую лишнюю копейку в смете затрат. И естественно максимально сдерживал от падения отпускную стоимость продукта, понимая, что его проценты зависят от маржи.
    Я это называл гипер-мотивацией. Но наряду с выше описанными плюсами там есть достаточно серьезные минусы (я про человеческие качества и их деформации) и ограничения (договоренности в контракте). Но это отдельная тема.

    Во всем остальном у меня есть четкое понимание: если деятельность инициативной группы сотрудников («стартапа») подразумевается в рамках классов МКТУ (ICGS) или ОКВЭД компании, то тогда это нужно оплачивать компании и нести все риски именно компании, а не сотрудникам.

    Если этот «стартап» не в бизнес-планах компании, то тогда нужно расставаться с этими сотрудниками. Именно нормально расставаться, а не банально увольнять. Иначе они просто будут отвлекать других и будут в образе «непонятых гениев», что тоже ни к чему хорошему в коллективе не приведет.

    Все остальные попытки руководства «привязать к себе» такими инструментами, как — (a)за свои деньги; (b)игры в акции-фантики; (c)запрет по контракту развивать идеи в свободное от работы время — в большинстве случаев аморально, а в некоторых странах и наказуемо.

    Извините за большой комментарий.

  7. «В контрактах прописывается, что вся интеллектуальная собственность, созданная сотрудником на протяжении всего срока трудоустройства, даже если это дома и на выходных, принадлежит компании.»
    Вот это прописывается не просто так. Результаты работы сотрудника сильно отличаться будут если он работает еще где то на стороне.
    За этим стоит строго следить любой нормальной компании.

  8. Причина в обратном: сотрудник может консалтить на кого-то и использовать интеллектуальную собственность компании, которая считается конкурентным преимуществом компании.

  9. Максим, тема интересная. Окинул взором еще раз список «… Работает это так:». Не все так однозначно.

    Если бы этот список был пронумерован — было бы легче по каждому пункту «пробежаться».

    К примеру, по предпоследнему пункту «У компании есть преимущественное право купить данный проект» — совершенно не согласен. Ну если только они не использовали наработанный код компании. А так по всем выше указанным условиям — это их труд, их личное время, их результат. Компания причем тут?

  10. Если они использовали код компании, то продукт принадлежит компании.
    Компания дает людям: а) поддержку; б) экспертизу; в) возможности по запуску и выходу на рынок.
    Это не бесплатно.

  11. Кстати, преимущественное право — это не право купить за любую сумму, а просто если две компании предлагают одну сумму, — выигрывает работодатель.

  12. Вот какие мысли:

    — Скидываться деньгами это удобно только потому проще делить? В реальности есть время и частично навыки, а денег как раз нет — иначе можно было бы сразу платить команде и не работать самому. Поэтому оплата своих часов ещё до того, как продукт начал приносить деньги выглядит как создание иллюзорного мира, в котором иммитируется инвестор, хотя и понятно что это делается с целью преземления ввязавшихся в проект, но…

    — Все доли виртуальны пока нет дохода и я как-то вообще не вижу способа их поделить честно — честнее, чем могут их поделить сами участники. Есть риск что не поделят начав зарабатывать, но стоит ли для его уменьшения выстраивать иллюзорный мир из предыдущего пункта? Не уверен…

    — Если компания не участвует оборудованием и помещениями, не участвует деньгами, не создаёт культуры в которой принято помогать внутреннему стартапу нехватающей ему компетенцией, то значит компания не участвует в этом начинании никак. А если разработка делается для продукта используемого только в этой компании, то такие начинания становятся совсем рискованными.

    — Развивая предыдущий пункт: даже если разработка сделана, то до получения прибыли ещё нужно сделать внедрение и запуск. А если сделанное противоречит новым веяниям, которые могли появиться за время что стартап работал? Это ведь уже не только риски для стартапа, но и ограничение для компании т.к. это не просто ребята со стороны, а свои сотрудники!

  13. 2. Ошибочно думать, что участники могут поделить доли. Причина — психология и преувеличение собственных заслуг и преуменьшение чужих.
    3. В любой компании есть «белые пятна», которые компания по разнообразным причинам сама за свои ресурсы не может закрыть. Самое сложное в продуктовых инициативах сотрудников, кстати, — это не разработка, а go to market, а вот тут компания очень может помочь.
    4. Если новые веяния кардинально другие, значит, пришел новый CEO, или компания наняла McKinsey. Оттуда надо бежать в любом случае.