Систематизация принятия решений

Последние два года я интересуюсь систематизаций своих знаний и особенно — создание повторяемости решений при аналогичных установках. Говоря человеческим языком, я принимаю 5 стратегических решений в неделю, и мне необходимо быть уверенным в том, что я:

  • Включил все доступную и разумно вспоминаемую информацию в решение;
  • Спросил людей, которые могут помочь, или которым может повредить решение;
  • Идентифицировал конфликты интересов в принятии решений;
  • Приму это решение в таком же виде еще раз, если у меня на руках будет информация из пунктов выше.

Сложностей с принятием решений бесконечное количество, поэтому ограничусь абстрактным примером: предположим, нам предложили купить онлайн-агентство по продаже авиабилетов в России.

Есть очевидные и банальные вопросы, по которым я просто пробегусь, и ответы на которые любой менеджер должен уметь найти почти мгновенно:

  • Какая стратегия нашей компании в данном регионе? Хотим ли мы увеличивать присутствие? Оставить как есть? Свернуть? Тратить больше денег? Меньше?
  • Если получится сделать приобретение, как это повлияет на наши отношения с контрагентами?
  • Какой из факторов роста позволит улучшить данное приобретение? (если никакой — сразу нафиг)
  • Как будет выглядеть процесс интеграции (если он будет)?

Но банальности неинтересны. Интересна метаинформация, которая играет не меньшую (и то и большую) роль в процессе принятия решения.

  • Кто предложил данную транзакцию? Какой его в этом интерес?
  • Зачем это покупаемой компании? Что собираются делать с деньгами продавцы? Зачем продавать актив, генерирующий деньги? (Другими словами — где зарыты мины?)
  • Как я профинансирую сделку?
  • Как это повлияет на нашу стратегию «прибыльного роста»? (Когда инвестиции в новые инициативы делаются из прибыли, а не из инвесторских денег)
  • Как я объясню нашим акционерам, что нам нужно совершить эту сделку? (Бизнес-кейс, соответствие стратегии компании и т.п.)
  • Какие есть мысли у каждого члена Совета Директоров по поводу выгоды от сделки?
  • Как изменится баланс влияния каждого члена СД после осуществления сделки?
  • Если баланс изменится, что думает тот из директоров, позиция которого пошатнется?
  • Как отразится данная покупка на резюме директора (директор — это не пожизненная кабала) или инвестора (фонд — это фонд, но люди, работающие там, — все равно люди)?
  • Кому будет плохо и насколько, если сделка состоится, но ожидания от нее не осуществятся?
  • Кто еще знает о сделке? К кому еще ходили продавцы и что им сказали?
  • Как информация о покупке или НЕпокупке выдаст конкурентам наш стратегический план?

Но это только поверхностный уровень мышления. Интереснее более глубокий уровень, который, как ни обидно, упоминается чуть ли не на 10-й странице учебника по менеджменту (opinions — beliefs — values). А почему участник процесса думает так, как он думает, когда дело не касается его профессионального интереса? А вот тут можно легко потерять веру в человечество:

  • Просто говорит «да» всему, что говорят самые авторитетные коллеги;
  • Когда-то получил опыт (пусть даже за деньги, а не из книжки) и использует его везде, где ситуация хоть немного похожа. Естественно, игнорирует разницу входных данных и срок давности;
  • Не уверен в себе и/или боится, что его обвинят/уличат в некомпетентности;
  • Прямо говорит, что не обладает нужной компетенцией в принятии решения и поэтому согласен идти за большинством (я так периодически делаю);
  • Боится ошибиться или быть частью решения, которое может быть ошибочным;
  • Заинтересован в том, чтобы добавить себе в резюме данную покупку;
  • Имеет личные отношения с участниками транзакции с другой стороны или с посредником;
  • А с какого фига ДРУГОЙ директор хочет эту транзакцию? 🙂
  • Считает какой-то аспект сделки несправедливым.

Очевидно, что несправедливость по отношению к продавцу покупателя редко интересует, но вот «несправедливость» выгоды покупателя на моем веку я видел неоднократно:

  • Мы 10 лет строили компанию, которая стоит кучу денег, а эти выскочки за пару лет хотят получить половину этого;
  • Я недоедал, недопивал и недолюбил, а эти хипстеры все имели на блюдечке;
  • (Особенно когда речь идет про покупку неудавшегося бизнеса с интересными технологиями) Так что, у него не получилось, мы ему платим деньги, а он еще и выставляет себя победителем?

Ну и так далее. Это все реалии человеческого восприятия, и я ни в коем случае не хочу сказать, что в нашем Совете Директоров есть такие подводные течения. Тем не менее, мы все люди, и даже в голове порядочных людей есть свои мысли, ожидания и переживания.

Как задокументировать подобный процесс принятия решений? Точнее, метаинформацию?

Подписаться по Email

5 комментариев to “Систематизация принятия решений”

  1. Максим, а что вы думаете про «экстремальное принятие решений»? Какой-то профит в виде снижения стресса оно явно дает (долго не выбираем, исправляем быстро, ответственность поровну на всех), но и контроля меньше.

    А есть еще метод «Иван-дурак», хорошо описанный в сказках. С точки зрения методологии там вообще трэш и угар (методология: отсутствие методологии), но и результат может быть неожиданным в лучшую сторону. Знаю несколько людей, которые им пользуются более-менее успешно (хотя не без периодических эпик фейлов).

  2. Макс, а пост кажется недосказанным, потому что это пост-вопрос, а не пост публикация, да?

  3. именно так

  4. Mind map?

  5. пользуюсь, но его недостаточно