Паровоз, летящий в тупик

Коллеги от меня многократно слышали про концепцию «паровоза», т.е. когда одна компания (обычно небольшого размера) прыгает на быстрорастущий продукт другой компании, аки на паровоз, и быстро вырастает на маркетинговых усилиях другой компании. Пример — Zynga, которая выросла на растущем Facebook. Еще раз: ключевым драйвером роста является скорость паровоза (естественно, при этом прыгающая на паровоз компания должна быть быстрой, адаптирующейся и т.п.).

Согласитесь, звучит офигенно: муха села на Ferrari и обгоняет других мух, попутно превращаясь в слона (этим, кстати, тормозя Ferrari). Если вдумаетесь, аналогия идеальная: рост паразита негативно влияет на организм хозяина.

Собственно говоря, прыгнуть на паровоз можно в следующих обстоятельствах:

  1. Вы предоставляете функционал, который является дополнительным (complementary) к паровозу, и который создает ценность для пользователей паровоза. Например, если Google Drive отвратительно работает с документами (точнее, их классификацией), то плагин, решающий эту проблему, теоретически может прыгнуть на паровоз. Российская система штрафов и их перевод в госуслуги породила кучу приложений-паразитов, которые делают оплату удобнее тяжеловесного государственного приложения, но за интерфейс берут комиссию процентов десять. Понятно, что это не навсегда, но в промежутке можно успеть срубить деньги. (Credit: Alexander Gornyi)
    1. У паровозов могут быть внутренние ограничения (бюджет на разработку, особенно когда речь идет о государственных системах) на исправление неэффективностей. Или просто продуктовый лидер получил звездочку на погоны за реализацию крупного проекта и ушел в коммерческий сектор (как вариант).
    2. Может быть прямо противоположное: Apple сознательно запрещает реализацию дублирующих функций в своей экосистеме, но у Apple нет ограничений по бюджету и продуктовому лидерству.
    3. Подавляющее количество продуктов-прилипал — это product-feature, не product-product. То есть, они не представляют собой автономный продукт, а лишь являются одним аспектом цепочки создаваемой ценности.
  2. Вы можете улучшить монетизацию экосистемы паровоза. Та самая Zynga, когда-то паразитно замучавшая 99% аудитории FB. Паровозу это может быть выгодно рядом способов:
    1. Пользователи получают больше приложений, что добавляет социального доказательства платформе.
    2. Компания может (и обычно это делает) тратить деньги (а мы говорим про миллионы долларов) на рекламу внутри паровоза.
    3. Паровоз находит новые способы монетизации платформы. Например, Apple берет 30% комиссию с суммы продажи приложений через свою экосистему.
  3. Вы даете паровозу (обычно — НЕ платформе) новые каналы распространения. Обычно это так или иначе связано с партнерскими программами, включая собственно создание этих программ.

Между тем, паровоз тоже не дурак и понимает, что с паразитами у него интересы крайне поверхностные и временные:

  1. Инвестиционная оценка паровоза обычно не включает в себя оценку бизнеса от паразитов. Исключение — это когда компания сознательно выделяет платформу из своего продукта (как это сделали Google, Apple, Facebook, Salesforce и прочие), чтобы по осознанным причинам отдать разработку нестратегических вещей на сторону. В остальных случаях продукты-прилипалы (и даже аутсорсные каналы распространения) сильно дисконтируются покупателем, вплоть до нуля или даже отрицательных величин. Причина в том же пресловутом «брэнде»: распространение онлайн-продуктов через прилипал — это не branded experience, и поэтому является разовым взаимодействием с покупателем, причем компания это взаимодействие никак не контролирует. (Звучит слегка запутанно, но ключевая мораль в том, что покупателями ценится вся цепочка от создания продукта до продажи конечному пользователю.) Естественно, есть исключение из этого правила: большое количество независимых (но конкурирующих между собой) каналов распространения [не продуктов-фич!], работающих на одних и тех же условиях, позволяет избежать зависимости от какого-то одного канала.
  2. Если у паразита что-то получилось, то лучше либо его купить, либо убить. Нельзя аутсорсить стратегию и нельзя держать ключевой функционал в неподконтрольных компаниях. Это особенно верно для каналов распространения продуктов/услуг: если сторонняя компания управляет вашим performance marketing бюджетом или партнерской программой — вы находитесь у них в зависимости, и в идеале эту стороннюю компанию надо выкупать или приманить не только коммерческими интересами. С другой стороны, реализация недостающей функции в продукте легко убивает стадо продуктов-прилипал.
  3. Быстро выросший паразит начинает диктовать условия, что может (и обычно делает) идти вразрез со стратегическими интересами паровоза. Мы это видим во взаимодействии конкурентов с поставщиками, которые и хотели бы работать с клиентом напрямую, но конкуренты перехватывают пользователя себе и выкручивают руки поставщику, чтобы получить максимальную комиссию.
  4. Любая серьезная ошибка паразита ведет к ущербу репутации паровоза. А вот это прямо сильно обидно.

Продолжение следует.

ЗЫ. А есть и вот такое мнение: паровоз — единственный способ вырасти. Но это только про платформы.

Подписаться по Email

4 комментария to “Паровоз, летящий в тупик”

  1. Мне, кажется, еще интереснее поженить через себя два паровоза.

  2. Пример, в котором «паразит» работает давно — Barametrics на теле Stripe — и даже диферсифицирует риски (подключает другие платежные инструменты), что усложняет его покупку.

  3. Вот недавно по теме было от грейлока — https://www.slideshare.net/joshelman/launching-a-rocketship-off-someone-elses-back

  4. Красота, спасибо!