Рабочие конфигурации и ценность сотрудников

В теории управления компанией есть подраздел «конфигурации бизнесов» и есть (по крайней мере, у авторов, которых можно читать) утверждение, что внутри одной и той же бизнес-модели компании конкурируют конфигурациями. Наверняка я об этом уже писал на блоге, но за 15 лет (пятнадцать лет, Карл!) записей уже столько, что не стыдно и повториться, как будто я прямо снова открыл для себя концепцию 🙂

Что такое конфигурации? Давайте разберем. Например, в Aviasales есть разные отделы (часть из которых месяц назад поменялась):

  • Aviasales разработка (включает 3 внутренних отдела и виртуальную команду продуктоводов, т.е. продуктовод работает тесно с командой разработки)
  • Mobile разработка (включает все продукты и все платформы)
  • Маркетинг всех продуктов
  • Travelpayouts — крупнейшая в мире партнерская программа по трэвелу
  • Гейтоводство — добавление и поддержка авиакомпаний, агентств и отелей
  • Реклама — тут понятно, нам это направление приносит немалые деньги
  • Финансы — это чтобы доходы всегда превышали расходы
  • Юристы — чтобы чувствовать себя защищенным, а также тепло и сухо
  • Corporate Development — это виртуальный отдел, где я и несколько людей занимаются черной магией.

6 лет назад, когда я пришел в компанию, конфигурация выглядела совершенно иначе. Мы сделали такую конфигурацию, которая отвечала коллективу из 12 человек. Со временем конфигурации менялись, пока не добрались до текущей (которая тоже не финальная, но и так неплохо). Мое утверждение следующее: сотрудники, которые понимают, как будет выглядеть через 2-3 года конфигурация, относящаяся хотя бы к их отделу, — чертовски ценны.

Поясню. До Aviasales я работал в Mobile Messenger, где у нас было 200+ человек (правда, ~50 было в call centre, но это ладно). Я, будучи топ-менеджером, прекрасно понимал, как росла наша компания с 20 до 200 человек, и какие отделы вспучивались быстрее других. Понимал — и запоминал. Через несколько лет это пригодилось. То есть, первые 3-4 года в Aviasales было понятно, что делать. После этого уже пошла импровизация, некоторые неизбежные косяки и т.п., которых сейчас все меньше и меньше. Но я довольно неплохо отвечал собственному же правилу, что надо предполагать, как будет выглядеть твое место работы через 2-3 года.

В 2002 году, когда я создавал Unwiredtec, и когда Сергей Хенкин — глава офиса разработки, которому я по сей день безумно благодарен, — набирал людей, я все равно понимал, как будет выглядеть компания, потому что с 1999 по 2001 гг я работал с очень умными людьми (Алексей Малинин, Андрей Забалуев и прочие), и я сидел и впитывал от них мудрость (коллеги были на 15-17 лет старше меня). Эта мудрость пригодилась в 2003-2006 гг. То же самое: ты знаешь рабочую конфигурацию и воссоздаешь ее же.

Но это на уровне организации. Но подобная же вещь прекрасно работает на уровне подразделения (или не работает): скажем, технический сотрудник Aviasales хочет перейти к конкурентам. При том, что я не большой фанат подобного перехода, сложностей у самого человека не возникнет, потому что технические конфигурации похожие. А вот конфигурации маркетинга у всех разные (см. выше — компании конкурируют конфигурациями), поэтому наш маркетолог (если его вообще возьмут, что далеко не факт) с большой степенью вероятности сделает с собой роскомнадзор с веревкой и мылом через пару недель.

А вообще — при найме любого менеджера надо в первую очередь понять, какие конфигурации он(а) знает, и где ему/ей комфортнее всего работать.

Подписаться по Email

Comments are closed.