Как обещал – высказываю свою точку зрения на то, сколько денег нужно для счастья. Поспорим?

Желательно – 30 миллионов долларов (чтобы не возникало вопросов – у меня таких денег пока нет, но у нескольких моих знакомых есть, и даже больше). Желательно больше, но ни в коем случае не меньше 20М. Почему?

• годовой доход с 30М (с более чем разумным риском) составляет 8.5%, или 2.5М. С учётом инфляции, это около 1.8М (т.е. 700к реинвестируются, чтобы покрыть эффект инфляции). Ещё одна оговорка: я говорю про страны первого мира, т.е. США, Австралию и т.п. Про страны 2.5 мира типа России я говорить не могу, т.к. давно там не живу (хотя наслышан, что там возврат на инвестиции (или возврат инвестиций?) составляет 15+ процентов годовых. Но это риск, и риск немаленький). В дискуссии по поводу моего патриотизма или того, что жизнь несправедлива, не вступаю.
• Оставшиеся 1.8М вполне можно потратить. Вообще, самое главное в жизни обеспеченного класса в нормальной стране – это отсутствие головной боли по поводу завтрашнего дня: всегда есть денежный резерв, и правильно рассортированные деньги в одночасье не исчезнут. Они, конечно, могут внезапно исчезнуть, если ты сделаешь неправильное вложение всего своего капитала, но человек, заработавший много денег, таким образом свои деньги не потеряет. Его дети, правда, вполне могут.
• На что потратить 1.8М? Начнём с очевидных трат:
  • поддержка семьи (родители, братья, сёстры и т.п.). Мы воспитаны в духе русской культуры, когда вполне нормально помогать родителям, которые на тебя убили чуть ли не половину жизни. Кстати, помогать детям после получения ими первой работы по окончании вуза я не собираюсь. Деньги, которые требуется потратить, чтобы помочь семье, небольшие, но любая сумма окажет серьёзное воздействие (will make a difference).
  • жильё. Нету никакого смысла покупать жильё за наличные, когда можно взять кредит за 8% и получать с инвестированных денег 8.5%. Скажем, жильё вот такое (очень демократичное по сравнению с усадьбой Билла Гейтса за 125М). Выплаты по кредиту (25 лет) будут около 200к в год. (остаток: 1600к)
  • образование. Хорошая школа для детей (двоих) стоит по 25к в год, т.е. минус ещё 50к. (остаток: 1550к)
  • машины. На семью не нужно больше 2 машин: Mercedes E500 (выплаты: 50к в год) и Porsche Cayman (40к в год). (остаток: 1460к)
  • путешествия. Всей семьёй раз в три месяца по неделе. Стоимость перелёта первым классом – в среднем 18к на взрослого человека. Проживание в день – около 4000 на семью. Неделя – 28000, плюс перелёт – итого где-то 80к в квартал (с учётом детских скидок). В год – 320к. (Остаток: 1140к)
  • питание. В месяц это около 4к с учётом ресторанов и нормальной органической еды. Алкоголь тоже сюда входит. В год – 50к. (Остаток: 1090к)
  • одежда. По крайней мере, в Австралии одежда не является фетишем, и 2к в месяц хватит на любые прихоти (если покупать сумки от Louis Vuitton, как это порой делает Марина, то 4к). В год – 25к. (Остаток: 1065к)
  • развлечения. В месяц – около 4к, т.е. в год около 50к. (Остаток: 1015к)
  • яхта. Если брать нормальную яхту, то с учётом стоимости кредита и эксплуатации это около 300к в год. (Остаток: 715к)
  • всякая фигня. Это high-end акустика, Playstation 3 super-duper edition и т.п. Это примерно 15к в месяц (если разбить всякие hi-end покупки на пару лет) или 180к в год. (Остаток: 535к)
  • обслуживающий персонал – персональный тренер, водитель, уборщица, репетиторы и т.п. Ещё 200к в год. (Остаток: 335к)
  • оставшиеся деньги являются карманными, т.е. их можно потратить на медицину (чем старше становится человек, тем больше это нужно), инвестировать в высокорисковые предприятия, можно потратить на благотворительность и т.п

Убедительно? Из-за бурных дебатов по поводу этого сообщения я написал продолжение этой истории.

Необходимое дополнение: большинство из нас таких денег никогда не увидит. Но это не должно означать, что надо себя записывать в неудачники. Надо жить здесь и сейчас и радоваться каждому дню. Иначе какой смысл жить?

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 42 Comments »

Дима опубликовал интервью со мной в своём блоге. Сначала он задал немножко другие вопросы, полагая, что я брал венчурный капитал, но потом он поправил вопросы, оставив мои ответы нетронутыми. Я бы немножечко переправил вопросы и самую малость – ответы, так что – читайте, если ещё не читали. Если вы хотите, чтобы Дима проинтервьюировал вас, напишите ему об этом, и он подумает.

Интервью С Максом Крайновым О Венчуре И О Том, Как Полезно Иметь Жену, Которая Экономит На Косметике

ДД: Макс, расскажи, как ты начинал свой бизнес и роль венчурного капитала в оном

МК: Давай я скажу самое главное – я не брал деньги у VC . Я начал в 1999 году, когда купил телефон Nokia 7110, заинтересовался технологией WAP 1.0, написал сначала один продукт (разумеется, из личного интереса), потом второй, потом третий… Потом начал набирать людей, и 5 марта 2004 года инкорпорировался в штате Нью-Йорк, где тогда проживал. Все вложения, которые были в бизнес, были мои личные 15к долларов, и на год я занял у друга 6к (тогда у нас в офисе был потоп, и нам пришлось возмещать ущерб компании, находящейся этажом ниже, которую мы залили из-за того, что забыли закрыть кран). В середине 2005 года у меня были готовы все документы ( т.н. data room) для due diligence – именно тогда я встал на распутье: взять инвестиции у VC или продать компанию и перейти работать в купившую нас компанию.

Я долго думал, планировал, разбирался, искал партнёров. Однако, случилось три обстоятельства:

• когда я занимался анализом конкурентов (которые попутно были нашими клиентами), выяснилось, что большинство из них выходит из бизнеса или собирается это сделать. Для любого VC это обстоятельство будет внушительным красным флагом.
• я встречался с посредниками, которые предлагали свести меня с любыми венчурными компаниями за “скромное вознаграждение”. Скромность состояла в следующих суммах: 30 тысяч – написание бизнес-плана (его можно написать самостоятельно после десятка попыток), 20-30 тысяч – юридические услуги (впрочем, это обязательно, в отличие от оплаты написания бизнес-плана), плюс 5-8% от объёма инвестиций. Таким образом, если я бы попросил 3 млн инвестиций, они бы мне обошлись в 30к+30к+8%*3М=300к, или 10% от объёма привлечённых средств. Я знаю, что это нормально, но у меня сложилось чёткое впечатление, что посредники находятся в бизнесе написания бизнес-планов , а не знакомств предпринимателей с инвесторами. Кстати, один из этих посредников сейчас появился на российской бизнес-арене (случайно выяснилось), причём делает он с российскими предпринимателями ровно то, что хотел сделать со мной. Кое с кем из среды VC я познакомился лично, но т.к. я жил в Нью-Йорке, возможностей для инвестиций было не так много, как на западном побережье.
• я познакомился с CEO Mobile Messenger-а, который сильно заинтересовался нашими наработками. Он же через полгода сделал мне предложение о покупке, от которого я не смог отказаться.

ДД: Зачем вообще ты организовал собственную инвестиционную компанию?

МК: Причины две:

• я очень активный в области product development (попутно читаю лекции на эту тему и кое-что пишу на своём блоге), и до сих пор заинтересован в помощи компаниям вывести их прототип на уровень, когда его можно будет либо развить с помощью стороннего капитала (VC), либо самому купить компанию на этом этапе, чтобы acquire to hire. То есть, я типа начинающий ангел с навыками работы в стартапе. Я не собираюсь работать в этой компании, поэтому моё влияние будет только советом и/или деньгами.
• чтобы иметь возможность узнавать о том, что делают компании, работающие в области мобильных развлечений, чтобы в дальнейшем с ними сотрудничать или помочь им выйти на зарубежные рынки. Я в совершенстве знаю особенности американского (потенциально – крупнейшего в мире с точки зрения прибылей) и австралийского рынка. Я уже помог четырём компаниям (по соображениям конфиденциальности не могу привести их имена) продвинуться на эти рынки. Сейчас, кстати, активно изучаю специфику европейских рынков. Всё сотрудничество пока идёт через Mobile Messenger, т.к. я там являюсь executive и поэтому не могу создавать или помогать другим компаниям создавать сколь-нибудь конкурирующие бизнесы, но вполне могу делать совместные проекты.

Как видно, я учусь и делаю одновременно. Без контекста в мобильном рынке научиться ничему невозможно. Можно купить дорогую книжку, где всё будет описано, но из нашего опыта, каждые полгода в каждой стране, в которой мы (т.е. Mobile Messenger) работаем, кардинально меняются правила, и половину старых знаний можно выбрасывать на помойку.

ДД: Расскажи какие есть хитрости и ньюансы при получении венчурного капитала?

МК: Как я уже указал ранее, я не получал венчурного финансирования. Причины этого (кроме вышеприведённых) следующие (из опыта моих хороших знакомых и из общения с посредниками):

• венчурный капитал тебе нужен тогда, когда ты не можешь расти быстро органически. Вообще, быстрый рост – вредная штука, т.к. компания расползается по швам, и требуется куча народа, чтобы заполнить возникающие дырки. Но ты не можешь остановиться, и дырок не убавляется. К тому же, нужно понимать, что интересы VC и твои сильно расходятся. Когда ты берёшь капитал, чтобы расти, ты не представляешь себе, как конкретно ты вырастешь. То есть, ты вообще не можешь предсказать, если у тебя нет опыта руководящей работы именно в подобной структуре. VC это, естественно, прекрасно знают, и не преминут взять контроль над бизнесом в самых неподходящий для тебя момент.
• венчурный капитал тебе нужен тогда, когда ты потенциально можешь продать бизнес (т.н. exit) за 30+ млн. Я как-нибудь напишу у себя в блоге про то, сколько денег тебе нужно, чтобы быть счастливым (30М долларов). Я не планировал продать бизнес за 30+М долларов. Вообще, все эти истории с Digg, Facebook, Flickr – они редки, и они делаются для того, чтобы создать ажиотаж. Лично я, как совладелец своего бизнеса (Марина, моя жена, владела 60% бизнеса, т.к. деньги, которые я потратил на создание оного, она сэкономила на косметике), всегда хотел достойного существования без головной боли. Понятно, что это звучит не совсем серьёзно, т.к. нормальные (количество каждый придумывает для себя сам) деньги легко не зарабатываются, если ты не наткнулся на золотую жилу.

ДД: Есть “венчура нерусская” и “венчура русская”, причем народу из отечественной венчуры теперь довольно много. Не Ратмиром единым жив программист. Принципиально ли по твоему из “рук лиц какой национальности” получать капитал. Как бывший иммигрант я помню, что машины в США у русских было брать абсолютно опасно – сплошной обман. Чьи венчурные капиталы пахнут лучше в этом плане – наши или забугорные?

МК: Наверное, ты ожидаешь развёрнутого и интересного ответа. Возможно, я тебя разочарую: ответ будет прямолинейный. Насколько я знаю, русские VC всё ещё имеют в арсенале паяльник. Основная особенность корпоративного устройства состоит в разделении человека и капитала, т.е. если я владею бизнесом, и бизнес терпит убытки, на моём личном состоянии это не отражается: у меня не отберут дом, не арестуют счета и т.п.

Если ты берёшь займ в штатовском банке, то владельцы малых бизнесов типа моего Unwiredtec должны были давать личные гарантии, что является полной противоположностью модели VC. Не будем скрывать: чужими деньгами рисковать проще и безопаснее на Западе. Поэтому шанс оказаться с паяльником в неожиданном месте (независимо от типа договора) на Западе (или на юге, если брать Австралию) существенно ниже.

Если предприниматель не понимает разницы между заёмными средствами (loan) и инвестициями (equity investment/purchase), то вместо инвестиций предлагаю ему сесть за учебную скамью.

ДД: Сам венчурный капитал будешь брать? Может паяльник – это будущее в индустрии мотивации?

МК: Я не собираюсь организовывать стартап, т.к. хочу оказаться по другую сторону стола. Я могу оплатить создание нескольких прототипов и сделать первый раунд финансирования одной компании самостоятельно. У меня также есть ряд знакомых (ангелов), которые могут мне помочь финансово. Если проект серьёзный – да, буду помогать стартапу брать раунд не меньше 10-15М у VC на разумных условиях (основное требование к этому – наличие прибыли, иначе это блеф). Но я очень постараюсь не брать стороннее финансирование, если это возможно.

ДД: Объясни на пальцах, как опытный человек, что хочет услышать венчурный капиталист от соискателей? Помимо банальностей про “где деньги”.

МК: Как ты знаешь, я консультирую многих людей про бизнес, а также периодически читаю лекции коллегам на эту тему в Mobile Messenger-е. Мой основной вопрос – это не “где деньги”. Ты будешь удивлён, но большинство людей (в том числе, и я до недавних пор) боятся попросить деньги у клиентов. То есть, люди хотят брать 10 долларов в месяц с клиентов, которые могут заплатить и 20, и 50. Модель freemium (free + premium) имеет свои недостатки: количество платных клиентов зависит больше от того, как ты определяешь сервис, нежели чем от того, сколько у тебя клиентов.

Таким образом, вопрос бизнес-модели я ставлю так: прошу выдать мне три параметра:

• стоимость привлечения клиента
• lifespan клиента
• сумма, полученная с клиента

Третий параметр зависит от второго, т.к. для подписок это ARPU = price * lifespan. Profit = ARPU – CPA. В большинстве случаев люди понимают, что даже с использованием этих примитивнейших формул прогнозируемая прибыль меньше того, чем они мечтали. Так просто развеять иллюзии!

VC интересуют только деньги и время. Меня интересуют ещё и интересные проекты, т.к. у меня и у компании в целом есть огромный опыт монетизации интересных идей.

ДД: При каких обстоятельствах венчурный капитал лучше не брать, а финансировать себя “органически”?

МК: Органически себя финансировать страшно тяжело. К сожалению, любой бизнес, даже продуктовый, живёт по принципу: потрать деньги сейчас, и, возможно, отобьёшь их позже. Что я бы точно мог посоветовать – это вместо дивидендов себе вложить деньги в рекламу или развитие. Вообще, рекомендую принцип: если ты, основатель бизнеса, не можешь жить только на дивиденды с бизнеса, – потрать эти деньги на рекламу или развитие.

ДД: Кстати, как дела с рингтоновским проектом, который ты анонсировал недавно и используешь ли ты венчурный капитал для него, или все “за свой счет”?

МК: Проект был для меня больше образовательным, чем финансовым. В качестве эксперимента мы взяли пару компаний, и сейчас находимся в процессе устаканивания контрактов и мобильных кампаний. К сожалению, мобильные операторы очень медленные, поэтому мы можем двигаться со скоростью света, но это совершенно не будет иметь никакого воздействия на оператора.

Денег мне никаких не требовалось, т.к. это был простой процесс сведения русскоязычных трафикообладателей с Mobile Messenger-ом. К сожалению, количество русскоязычных компаний с более-менее пристойным трафиком (минимум 3-5к таргетированных посетителей в день) не так и много. Есть несколько ребят, которые имеют трафик в 10 раз больше, но они отказываются дать информацию о себе для контракта. Получается совершенно дурацкая ситуация: вроде, взаимовыгодное решение – а тут на тебе, мы вынуждены заключать контракт с Jon Doe. Естественно, ни о каком контракте в реальном мире речь не идёт.

Со всего этого мероприятия мой личный интерес – это знакомство с компаниями, которые разрабатывают что-то новое, чтобы я был в состоянии им помочь. Плюс – личный авторитет: авторитет строится за счёт успехов.

ДД: Кто твой любимый бизнесмен или венчурный капиталист и почему?

МК: Marc Andreessen – трудно сказать, почему, но, вероятно, потому что он такой же циник, как и я. Он по полочкам разбирает все иллюзии, связанные со стартапами. Это очень полезно для психики.

ДД: Какие книги или ресурсы по венчуре ты посоветуешь?

МК: Две моих любимых книги (которые обязан иметь каждый):

• Starting Something
• Founders at Work (её, кстати, рекомендует и Ben Yoskovitz, уважаемый человек в индустрии)

ДД: Ну и наконец, стоит ли у тебя просить денег, если у кого-то возникнет интересная идея не из мира мобильного контента?

МК: Честно говоря, меня больше всего интересуют идеи из мобильного бизнеса. Это не потому, что я такой закостенелый, а потому что любое взаимодействие со мной (те, кто со мной хоть раз общался, могут подтвердить) – это обмен информацией. Я очень много рассказываю людям, и уверен, что они потом неделю хотят и обдумывают информацию, которую я им выдал. Да, я знаю кучу вещей из кучи областей, и могу поддержать разговор на любую тему (кроме спорта), но если кто-то хочет строить бизнес в той области, в которой я не чувствую себя, как рыба в воде, я не смогу помочь. Но интересно со мной поговорить на эту тему всё равно можно.

Именно по этой причине я писал про то, что для некоторых компаний, которые (возможно) не увидят от меня или моих знакомых деньги, мне интересно предложить свою помощь в качестве одного из директоров.

Filed under: Бизнес | 8 Comments »

Дамы и господа!

Если у вас есть ко мне вопрос, на который вы бы хотели получить (в меру моих интеллектуальных и временных возможностей) ответы, пожалуйста, шлите их мне на email: . Я постараюсь ответить на вопросы в своём блоге и уведомлю вас об этом.

Мне поступает ряд интересных вопросов (например, мой сегодняшний пост был навеян очень интересными и жизненными вопросами одного из моих читателей. Хотите больше? Спрашивайте!

Filed under: Бизнес | Comments Off on Вопросы о жизни и бизнесе

Нас часто спрашивают, как делить доли в стартапе, кому сколько, что с кого требовать и т.п. Вот моё мнение по этому вопросу.

С кем делать стартап? Я неоднократно говорил, что компанию лучше вообще не делать, а пойти в уже имеющийся стартап 🙂 Что ж, раз уж впрягся в свой собственный стартап, надо выкручиваться. Есть четыре типа людей, которые нужны в создании стартапа:

• основатели-акционеры. Они несут финансовые риски (в размере собственных вложений и личных обязательств – например, если я использую свою личную кредитную карту для покупки чего-то для моего стартапа, то банку долг платить должен я, а не компания).
• работники (необязательно акционеры). Очень важно понимать, что работники не несут финансовые риски, за исключением шанса не получить зарплату (и то – в Штатах лично на работодателя можно подавать в суд с требованием выплатить долги по зарплате).
• советники (желательно иметь их сразу) и сторонние директора (сразу они не нужны). Это люди, которые могут дать совет и повлиять на развитие компании.
• инвесторы (не основатели). Они дают деньги, но не принимают или принимают лишь малое участие в жизни компании (при инвестициях выше 500к обычно хотя бы один из представителей инвесторов становится сторонним директором компании).

Сколько иметь основателей? Опять же, я уже писал, что три – идеальный вариант. Опасен он только тем, что двое всегда могут сговориться против третьего. Полезен он тем, что решение можно принять практически всегда, т.к. всегда голосование идёт как 2:1.

Как распределяются доли между основателями? Однозначного ответа нет, но вот вещи, которые обязательно нужно учитывать:

• в начальный момент, когда стартап только создаётся, и распределяются доли, не существует понятия “справедливо” или “несправедливо”: о чём основатели договорились, то и справедливо. Т.е. если один из основателей получил 10%, а другой – 20%, и они об этом договорились сразу, то несколько лет спустя бессмысленно переигрывать изначальное соглашение.
• обязательно нужно оценить вложения денег, сил и времени. Если в течение первых двух лет (или трёх – на любителя) основатель компании А вкладывает 1000 часов своего времени (допустим, если он это же время может продать работодателю по 5 долларов в час), а основатель Б вкладывает 4000 долларов и 200 часов своего времени (по той же ценовой ставке), то их вложения одинаковы. Ни в коем случае нельзя недооценивать влияние труда и потраченного времени: труд необходим, так как деньги сами себя не производят. Моё предложение такое: предварительно оценить с основателями объёмы собственных вложений и пропорционально разделить 75-90% акций.
• Почему не 100? Остаток можно продать инвестору, как я писал тут. Оставшиеся акции можно дать директорам, ими можно наградить хороших работников. В противном случае придётся выпускать новые акции, и это не всегда полезно.
• Почему я говорю про два года? Ни в ком случае нельзя давать акции основателям без одного условия: они должны работать в компании минимум два года (vesting period). Если один из основателей уходит, хлопнув дверью, через 1.5 года после создания компании, он теряет всё (ну или значительную часть). Это очень помогает добиться участия основателей без потери интереса к начинанию. Насколько я помню, в Штатах в Chapter C Corporation основатели должны выкупить минимум 50% акций, но можно выкрутиться за счёт Shareholder Agreement (соглашения между акционерами), в котором может быть записан порядок купли-продажи акций компании. Т.е. туда вполне законно можно вписать пункт, что основатель, ушедший из бизнеса меньше, чем через 2 года, обязан продать акции компании по заранее оговоренной или рыночной цене (ключевой момент тут – обязан продать). Я бы порекомендовал взять грамотного корпоративного юриста, потратить 3-5 тысяч долларов на создание нормального соглашения между акционерами и больше к этому вопросу не возвращаться.

В компании должен быть кто-то главный. Все основатели равны, но кто-то должен быть ответственным за управление компанией. Даже если основателей всего трое, и они – лучшие друзья, ещё в яслях соображавшие одну соску на троих. Когда кто-то является главным (прошу мне поверить, после того, как я побывал в шкуре CEO несколько лет, я сейчас наслаждаюсь передышкой – это не такое большое удовольствие), ответственность намного проще разделять. Если все равны – то в случае проблемы все будут валить вину на других.

Filed under: Бизнес | 13 Comments »

Продолжение начатого.

Необходимо понимать, что интересы менеджера продуктов могут сильно отличаться от интересов инженеров и других сторон. Очень и очень полезно знать о подобных разногласиях, чтобы уметь корректировать модель поведения соответственно.

• Менеджер продуктов заинтересован в том, чтобы продукт использовался клиентами (product adoption). Инженеры в этом заинтересованы слабо, особенно если продукт делается для внутренних нужд. Очень часто сами клиенты не заинтересованы в том, чтобы переходить на новую версию продукта, т.к. придётся переучиваться.
• Менеджер продуктов ищет баланс между функциональностью продукта и простотой его использования. Инженеры обычно не заинтересованы в том, чтобы продукт был удобен в использовании, т.к. юзабилити не даётся дёшево. Очень часто и клиент не заинтересован в простоте использования, т.к. человек, ставящий свою подпись под требованиями к продукту – далеко не всегда пользователь этого продукта. С другой стороны, люди, напрямую работающие с продуктом, больше заинтересованы в простоте использования, нежели функциональности. Найти баланс между этими противоречивыми требованиями – одна из самых сложных задач продуктового менеджера.
• Менеджер продуктов обязан знать место продукта в бизнесе компании. Инженеры почти никогда не знают и не хотят знать это. Людям из Sales and Marketing интересна только та часть информации, которая позволяет продвинуть и продать продукт. Менеджер продуктов – это почти единственный человек в организации, обладающий пониманием того, как будет развиваться продуктовая линейка. И ещё одна из ключевых проблем состоит в том, что нужно объяснить видение развития продуктов всем сторонам – инженерам, бизнесу, клиентам – и заручиться их поддержкой. К мнению клиента, разумеется, нужно прислушиваться в первую очередь, но нельзя основывать свои решения только на мнении клиента.

Ситуация усугубляется наличием жёстких сроков, из-за которых менеджер продуктов не в состоянии добиться достаточного участия всех сторон:

• подавляющее количество инженеров, если им дать выбор между “сделать больше” и “сделать приятно для пользователя”, выберут первое. Их нельзя за это винить: делать что-то новое почти всегда интереснее, чем улучшать старое.
• продавцы обязательно выберут “продать больше”, нежели “обеспечить обратную связь (provide feedback) с продуктоводом”. Я видел только троих людей-исключений из этого правила.
• маркетологи, как правило, предпочтут броскую упаковку
• ещё остаются такие области как документация, учебные материалы, QA, поддержка и процессы, связанные с жизнью продукта. Ну кто поверит, что в нормальном user-centric development QA занимает по времени почти столько же, сколько разработка? И что документация должна писаться параллельно с разработкой, а не после неё? И что план запуска проекта (или выпуска продукта) должен быть готов на 50% до того, как начнётся разработка?

Я описываю лишь часть того, с чем мне приходится сталкиваться каждый день. Жизнь грамотного продуктовода намного богаче самых диких ночных кошмаров.

Filed under: Бизнес | 3 Comments »

Сегодня мы поговорим о разнице понимания судьбы и приоритетов продуктов продуктоводом и инженером.

Как мы все знаем, софтверная индустрия, в которой я трудился всю сознательную жизнь, в некоторых вещах сильно отличается от других отраслей:

• её рынок географически ограничен размерами планеты (спасибо интернету)
• часто она не требует огромных затрат на вхождение (пример: шаровара, которая пишется на коленке, и хостинг за 5 долларов в месяц)
• в ней стоимость прототипирования в разы меньше, чем при производстве чего-то физического
• она очень быстро и динамично развивается, и требует постоянного переучивания
• в ней очень много людей, считающих себя гениями, но по сути ничего собою не представляющих
• в ней есть выбор между созданием продукта/сервиса или предоставлением услуг, причём этим способом часто пользуются стартапы: они часть времени работают по контракту на клиента, а остальное время и заработанные деньги тратит на разработку продукта. (пример: моя старая компания Unwiredtec)

Поговорим о том, как появляется на свет новый продукт:

• (классический вариант) Придумыватель что-то делает, чтобы облегчить свою жизнь, а потом понимает, что кому-то ещё может подойти такое решение.
• (клинический вариант) Придумыватель видит, что какая-то компания уже что-то интересное реализовала, и говорит себе: “А почему бы мне не сделать то же самое?”
• (промежуточный вариант 1) Придумыватель видит, что какая-то компания уже что-то интересное реализовала, но там явно не хватает ключевых вещей. Поэтому он начинает делать что-то, что по его мнению будет предлагать функциональность лучше оригинала.
• (промежуточный вариант 2) Придумыватель читает в газете и журнале о разработках в какой-либо интересной или потенциально прибыльной области, заинтересовывается и начинает что-то делать. Примеры: я в 1999 году прочитал про интернет на мобильных устройствах, купил телефон Nokia 7110, написал к нему продукт Wireless Media Creator для работы с мобильным контентом, и позже организовал Unwiredtec. В это же время австралиец Стив Тейлор прочитал в газете про то, что мобильный маркетинг обещает быть крайне интересным окружающим, вложил 5000 долларов в пару мобильных кампаний, и вот мы в 2007 году, и Mobile Messenger является №1 off-deck провайдером мобильных развлечений в Штатах. Но, естественно, дорога к успеху вымощена телами поскользнувшихся.

В разработке продукта есть как минимум три модели, первые две из которых имеют право на существование:

• модель органического роста
  • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции
  • продукт выходит на уровень самоокупаемости в скором времени
  • деньги с продаж продукта балансируются между затратами на продукт и на маркетинг
• адреналиновая модель (VC)
  • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции. Этот прототип показывается VC (возможно, и ангелам, но в таком случае, деньги идут на создание более функционального прототипа), и под него берутся деньги.
  • на полученные деньги компания развивает продукт и пытается максимизировать выручку. На этом этапе умирает 70% компаний, в которые вложили деньги VC, т.к. именно тут становится понятно, что определённые предположения о рынке являются неверными.
  • когда выручка представляет собой что-то внушительное, компания минимизирует издержки и максимизирует эффективность.
• инженерная модель (feature creep)
  • создаётся прототип, удовлетворяющий исходным требованиям, и выполняющий задуманные функции.
  • прототип развивается, тратится время и ресурсы, без чёткого понимания целей и без программы действий. Инженер-Придумыватель реализует то, что (по его мнению) является интересным и полезным, но что не увеличивает ценность продукта. Ни о какой продуктовой стратегии, разумеется, речь просто не идёт.
  • прототип становится версией 1.0, потом 2.0, но номера версий увеличиваются лишь из-за того, что в продукт добавляется лишний десяток функций. На этом этапе хуже всего то, что если продукт хоть как-то продаётся (чаще всего в описанной модели нету продавца, который мог бы дать информацию о том, как рынок воспринимает продукт) – тогда восприятие действительности становится просто неадекватным.

Допустим, компания, работающая по инженерной модели, вдруг получает отклик от рынка, и решает пойти верной дорогой. Нанимается один или несколько менеджеров продуктов, разрабатывается предварительный roadmap – и работа кипит. Кто больше всех страдает в таком сценарии? Разумеется, менеджер продуктов.

• инженеры привыкли делать вещи бессистемно, самостоятельно принимая решения о функциональности продукта, и о том, как функции взаимодействуют друг с другом, не беря в расчёт интересы бизнеса. Так действительно удобно всем, кроме человека, ответственного за конечный результат.
• инженеры не любят ответственность. Несмотря на то, что разработка софта ничем не сложнее проектирования детали у кульмана, программисты всегда будут утверждать, что разработка – это таинство, которое непостижимо непосвящённым, и что кощунственно ставить задаче хоть какие-то сроки.
• компании требуется немалое время (порой измеряемое годами), чтобы сменить подход с “давайте сделаем больше и быстрее” на “давайте сделаем то, что нужно, к сроку” (иными словами, сменить инженерный подход на продуктовый). Как результат – многие имеющиеся инженерные авторитеты должны будут уйти в тень, чтобы дать дорогу систематизированному подходу. Разумеется, это не в их интересах, поэтому они будут сопротивляться до последнего.

Продолжение, следует.

Filed under: Бизнес | 3 Comments »

Сегодня продолжали начатое неделю назад. Сегодня с коллегами-продуктоводами ездили ещё в пару мест, которые нам очень-очень понравились.

Встретились мы у офиса (место встречи изменить тяжело) и покатились в Australian Rainforest Sanctuary. Правда, я совершенно забыл записать, что это место находится в Forest of Tranquility, а посему нам пришлось откатать лишних 50 минут, пока я не вспомнил сей факт. Так или иначе, мы добрались в парк первыми, заплатили по 12 долларов с носа (построение команды – недешёвое удовольствие) и побрели по 4.5-км дорожкам. Оказалось, что убежищем (а именно так переводится Sanctuary) владеет семейная пара приблизительно 60 лет от роду. Учитывая, что в день у них есть едва ли 20 посетителей, для них это lifestyle business. Там действительно оказался ливневый лес: снаружи влажность воздуха была 60%, а внутри – 90%. В парке тёк ручей, через который Афтаб и Глеб прыгали аки ретивые кони. Из-за шторма три недели назад парк был затоплен, и посетитителей стали туда пускать только на этой неделе. И немудрено: нам много раз приходилось обходить большие грязевые лужи и наблюдать поваленные пальмовые деревья. На обратном пути мы покормили воллаби – мелких недокенгурей и поехали питаться.

Поели мы, естественно, в Subway (чувствуется моё тлетворное влияние: у нас скоро половина компании там будет питаться), после чего выяснили, что мы снова полны сил, и что хочется и продолжения. В качестве продолжения мы выбрали Bouddi National Park, находящийся в 50 минутах езды от места, где мы находились. Решено – сделано. И вот мы уже наслаждаемся видами Small Beach, где немаленького размера волны (через секунду всех троих окатит немаленькая волна) разбиваются о скалы, где можно полазать по горам, залезть в пещеру, на камни, где отважные рыбаки не пугаются вида волн, и где не менее отважные серфингисты вновь и вновь седлают волны. Попутно кто-то там поставил палатку и вывесил весь гардероб на просушку. Small Beach – это одно из тех мест, куда мне не жалко было ехать так долго, чтобы насладиться видами.

На следующей неделе, наверное, поедем кататься на сноуборде.

Вот обещанные панорамы:

• Mansons Parade (Gosford)
• Small Beach
• West Gosford Lookout

Filed under: Travel | Comments Off on Australian Rainforest Sanctuary

Итак, мы уже разобрались с тем, что главное в продукте. В продукте главное – рынок. Кто со мной не согласен – пусть спорит в комментах или в собственном блоге, а я продолжу.

Не знаю почему, но мне кажется, что моё самобичевание кому-то сэкономит время, деньги и силы. И, может быть, он(а) разовьёт свой бизнес, который я куплю, или в который я пойду приглашённым директором. Я в жизни и не такие загогулины видел, так что звиняйте.

В 2004 году у меня была сплочённая команда талантливых ребят, которые разрабатывали продукты нашей продуктовой линейки. Я был помесью CEO, продавца и менеджера продуктов. Плюс – немножечко ещё и сам себе юристом. С точки зрения бизнеса, в тот момент стало понятно, что производители телефонов не собираются стандартизировать функционал телефонов – более того, конкурентная борьба обострилась настолько, что само упоминание о стандартизации предавалось анафеме. Что мы сделали? Правильно, мы выпустили продукт Ringtone Profiler, а потом (24 мая 2005 года) – Enterflex, которые имели в себе тонну информации о том, что телефоны могут и не могут делать, и по каким правилам происходит адаптация контента.

Однако, я никогда не привлекал грамотных продавцов к своему бизнесу. Это сейчас у меня работают продавцы-убийцы, которые в состоянии помочь клиенту заработать большие деньги, и не обидеть себя. Несколько лет назад я был не в состоянии просчитать, сколько я могу предложить продавцу, работающему на меня, в качестве зарплаты, и сколько – в качестве комиссии. Если бы я выделил на это мероприятие три года назад хотя бы 10к долларов, жизнь могла бы повернуться ой как непредсказуемо. Я бы тогда смог сконцентрироваться на том, что я умею и люблю: управлением продуктовой линейкой, и дал бы возможность продавцу творить продавать.

У меня в жизни уже был момент, когда я столкнулся с тем, что моё видение мира (очень часто – негативное) рассматривалось другими людьми намного более позитивно и… креативно. Никогда не забуду, когда я в 2003 году попросил Диму Давыдова написать мне пресс-релиз. То, что он написал, повергло меня в дикий шок. В тот момент Дима ещё не придумал механизм безоговорочного возврата денег по первому требованию, так что я очень сильно был уверен в том, что я впустую потерял деньги: Дима написал то, что я вообще никогда не мог подумать о продукте, который я придумал и первые несколько лет разрабатывал. Мне потребовалось две недели, чтобы понять, что Димин опус на самом деле является проекцией клиентского понимания действительности на то, что я самоуверенно пытаюсь продавать.

Если кто-то из читателей kraynov.com собирается организовывать свой бизнес/стартап, я могу дать совет (советы я даю крайне редко) – продумайте, сколько денег потребуется на зарплату грамотного продавца или двух на ближайшие 3-6 месяцев. Если нету денег на то, чтобы оплатить работу продавца, то нету смысла открывать стартап: получится то, что получилось у меня. У меня получилось следующее: поскольку я всё-таки не идиот, кое-что я продать клиентам смог. Более того, несколько из моих имеющихся клиентов меня до сих пор боготворят, и при встрече всегда покупают мне пиво. Однако, на материальном благосостоянии компании это отражается весьма поверхностно: лучше я буду покупать клиентам пиво (как я сделал перед конференцией CTIA Wireless 2005 в Сан-Франциско) и брать с них деньги за продукт, нежели не брать с них деньги за продукт, но чтобы они мне покупали пиво.

Продавца можно не любить, его можно ненавидеть и презирать. Однако, если нету продавца, и у организатора нету способностей к грамотной продаже продукта или сервиса, стартап лучше не открывать. Более того, я ни в грош не ставлю бизнес-планы стартапа, в котором есть только технари. Менталитет технарей, что продавцы – это паразиты на продуктах компании, должен запинываться ногами с максимально возможной силой. Инженеры не должны рулить бизнесом, но должны быть полноправными партнёрами. И тогда наступит мир во всём мире во всей компании, and ten thousand dollars cash (c) Eric Cartman.

Filed under: Бизнес | 14 Comments »

Поговорим об идеальном мире, а также о том, что можно сделать, чтобы получить чужой опыт, но не потерять контроль над компанией. Также я опишу ошибку, которую сделал когда-то в Unwiredtec-е.

Для чего существует совет директоров? Для ответа на этот вопрос надо понять, как вообще работает компания (я буду рассматривать Chapter C корпорации США. Всё, что я пишу, не является юридическим советом. Если есть желание получить грамотный юридический совет, милости прошу в International Legal Counsels). В компании есть:

• акционеры (shareholders)
• директора (назначаемые акционерами для представления их интересов)
• наёмные рабочие. К ним также относится и CEO – исполнительный директор офицер (важно понимать, что CEO может не быть директором компании). Их нанимают директора, чтобы наёмные рабочие развивали компанию и поднимали бизнес.

В крупных компаниях акционеры не могут (по причине своей многочисленности) или не хотят (по причине инерционности) принимать деятельное участие. И трудно их за это судить: разделение капитала и труда – это один из основополагающих принципов капитализма. Дедушка Маркс, конечно, со мной бы согласился. Поэтому акционеры решают выбрать директоров, которые аналогичным образом заинтересованы в успехе компании (это обязательное условие), и отдают им все бразды правления.

Но директора не должны работать в компании. Они собираются раз в месяц или квартал (в небольших компаниях это происходит раз в две недели) и решают стратегические задачи. Они также обсуждают бюджет, рассматривают финансовые планы, траты, направления деятельности и т.п. Директора могут быть исполнительными (не путать с российским пониманием этого термина), которые работают в компании, и на чьих плечах лежит исполнение всего того, что напридумывал совет директоров. Они также могут быть рядовыми – их задача состоит в привнесении стороннего опыта в компанию, а также в нахождении партнёров для бизнеса. Почти всегда ангелы и VC ставят одного или нескольких своих директоров в совет после раунда финансирования. Это (в идеале) позволяет добиться согласованности целей компании и инвестора.

Когда я рулил Unwiredtec, я был и акционером, и исполнительным директором, и CEO. Сейчас я понимаю, какую ошибку я совершил, когда не рассматривал включение в совет директоров знамомых успешных предпринимателей. Поскольку я не могу похвастаться превосходными навыками продаж, мне очень пригодился бы сторонний опыт. Которого не было, т.к. нанять на работу умного человека я не мог по причине определённой скудности финансов (надо понимать, что умный человек стоит серьёзных денег, и, что самое главное, умный советник не нужен часто) – мы кушали на те деньги, которые заработали. Вместо этого мне надо было:

• пригласить кого-то из моих успешных знакомых (желательно, не клиентов, так как это практически 100% гарантия конфликта интересов; мне и так хватило того, что один из моих клиентов нас выкупил) и поинтересоваться их мнением по поводу моего бизнеса.
• после некоторых кастингов выбрать одного или двух людей и предложить им быть неисполнительными директорами моей компании.

Что требуется со стороннего директора стартапа?

• Принятие участия в сессиях совета директоров (лично или по телефону – мы не рассматриваем вариант voting by proxy)
• Участие в определении целей компании (для стартапов цели определяются каждый квартал) и стратегии их достижения
• Анализ аккумулированной информации о бизнесе и рынке и обеспечение использования этой информации компанией

В зависимости от типа бизнеса компании директор может иметь и другие обязанности (например, как крайний случай, – поиск клиентов). Очень важно иметь договор между компанией и сторонним директором, определяющий:

• обязанности директора (см. выше)
• компенсацию директора (в стартапе это обычно какой-то процент от суммы продажи значительной части компании, если компания достигает заранее оговоренного уровня, или какой-то процент от прибыли компании, опять же – если прибыль достигает заранее оговоренного уровня). Компенсация директора должна быть мотивирующей, но интригующей. То есть, стартап с продажами в 2 млн в год и прибылью в 300к, может предложить директору 2% акций, если компания оценивается инвестором в 10 млн и продаёт более 50% акций. Или, к примеру, если EBITDA компании достигает 1 млн долларов в год, то директор получает 2%. То есть, при таких масштабах это не огромные деньги, но они, тем не менее, мотивируют директора, чтобы он принимал деятельное участие в жизни и развитии компании.
• порядок оценки деятельности директора и условия увольнения директора. К сожалению, не все директора могут проявлять длительный интерес к компании. Если интерес ушёл, но директор в период своей связи с компанией всё же проявил себя, договор может указывать разовую сумму компенсации директора за проделанную работу.

Если бы я несколько лет назад знал то, что знаю сейчас, я бы обязательно взял себе одного или двух своих знакомых в неисполнительные директора.

Filed under: Бизнес | 15 Comments »

Сегодня я нашёл на одном из своих наилюбимейших блогов статью, которая более чем правильно (и использую намного больше букв) описывает мой подход к бизнесу.

• Стартапы бывают успешны по-разному: кто-то наслаждается совершенно сумасшедшим успехом, кто-то – средним успехом, кто-то – ну так, наслаждается.
• В любом случае, на успех влияют три основных фактора: команда, продукт и рынок.

Какой фактор из трёх самый главный для успеха? А для неудачи?

• Предприниматель (или VC) скажет, что команда – самый важный фактор. Кадры – это наше всё.
• Инженеры и программисты скажут, что продукт. (Кстати, я, начальник продуктового отдела, с ними не согласен). Apple и Google – одни из самых известных ныне брэндов – стали популярными именно благодаря своим продуктам.
• Автор статьи (а также я) считает, что главное – это рынок. Хороший рынок вытаскивает даже захудалый продукт. (Как говорят мои бывшие американские соотечественники, прилив поднимает все лодки.) Потребители сами просят, чтобы им продали этот продукт. Напротив, отличный продукт, разработанный гениальной командой, на микроскопическом рынке потерпит фиаско. (Нужны примеры? Продукт Enterflex, разработанный очень талантливыми ребятами из моей старой компании Unwiredtec не заработал мне миллионов долларов. Другие компании, в том числе и мои клиенты, – не буду показывать пальцем – вообще вышли из бизнеса, потому что переоценили объём рынка)

Автор также пишет про то, что именно отсутствие рынка (или неправильные представления о рынке) является самым главным убийцей стартапов. И вообще, этот блог я очень рекомендую читать окружающим каждый день.

P.S. прошу меня поздравить: я переехал с WordPress 2.0.6 на 2.2.1. Хотел переехать раньше, но 2.2.0 имел глюки с кодировкой. 2.2.1, по-видимому, нет. Так что буду активно пользоваться новой функциональностью.

Filed under: Бизнес | 11 Comments »