Нужно ли финансово поощрять сотрудников? #2

Продолжение истории про то, что финансовая мотивация — это в лучшем случае обоюдоострый меч.

Сколько ваших знакомых работало бы усерднее, если бы им подняли зарплату? А что мотивирует лично вас — деньги, признание, удовольствие от совершаемой работы, что-то ещё?

Вот цифры: по опросам, финансовая награда — не самый сильный мотиватор, когда опрашиваемый говорит про себя. На первом месте находится либо интересная работа, либо признание [или положительная репутация, или и то, и другое] (в зависимости от опроса). Но 73% этих же опрошенных считают, что других деньги интересуют больше всего. Две трети опрошенных считают, что другие не будут высказывать инициативы и брать на себя дополнительные обязательства, если награда не будет материальной. [МК: лично меня больше всего мотивирует возможность создать что-то новое и изменить частичку мира]

Когда мы совершаем подобную ошибку в отношении окружающих, не зависящих от нас, это ещё полбеды. А когда мы основываем на заблуждениях свои ключевые решения (например, структуру зарплаты подчинённых) — вполне можно либо потратить деньги впустую, либо демотивировать сотрудника.

Рассмотрим, например, типовую структуру зарплаты executive средней руки. Она состоит из двух или трёх частей:

  • Собственно зарплата. Тут ничего особенного не предвидится.
  • Бонус за достижение индивидуальных целей. Раз в квартал-полгода-год перед руководителем ставится круг задач, и чем больше поставленных задач достигается — тем больше бонус.
  • Бонус за достижение компанией определённых финансовых результатов. Допустим, компания заработала 50 млн вместо 40 запланированных, и Совет Директоров принял решение выделить, скажем, 1 млн на поощрение всех руководителей. (про то, что с налоговой точки зрения это невыгодно, я не говорю)
  • (про дивиденды, если руководитель является акционером, я тоже не говорю)

Работает ли эта схема? Скорее нет, чем да. На самом деле, руководители практически никогда не показывают долгосрочное улучшение качества работы/производительности труда, если от этого зависит их доход. Более того, качество работы вполне может упасть (и порой падает) за счёт того, что качество сменяется количеством (а  бонус руководителя за достижение индивидуальных целей — это практически всегда количественный показатель), т.е. показухой.

В продуктоводстве показуха, к сожалению, встречается чрезвычайно часто, особенно когда продуктовод не ответственный за прибыли и убытки продукта. Другими словами, всё, что требуется от продуктовода — это выпустить продукт (независимо от качества) на рынок и объяснять его провал ошибками других команд. А что? Индивидуальных целей (т.е. «выпустить версию 1.0 с таким-то функционалом») продуктовод добился, а как там с коммерциализацией — это уже не его проблемы. В обычной жизни это выглядит так: выпущен легковой автомобиль, ездящий на ракетном топливе. Ездит он быстро и удобно, но ракетным топливом на заправках не разживёшься.

Но и обычные (не руководящие) сотрудники не слишком правильно мотивируются «золотой морковкой»: всегда возникает желание делать только то, что приносит деньги. В математике это называется «жадный метод»: когда у вас есть запас продуктов и вы съедаете всё самое вкусное сразу, игнорирую не очень вкусную, но полезную еду, может оказаться так, что через какое-то время в вашем распоряжении окажется лишь запас масла и майонеза, а другие продукты будут съедены.

Вот ещё несколько примеров, почему финансовая мотивация подчинённых может негативно сказаться на состоянии компании и/или на клиентах:

  • Продавец автомобилей игнорирует потенциального покупателя, потому что непонятно, купит ли он или нет. Продавец, разумеется, получает комиссию с продажи.
  • Продавцы запчастей отсылают товар раньше, чем это нужно клиенту, а поэтому клиенту приходится тратить дополнительные деньги на складирование товара и на транспортировку запчастей со склада на завод. Почему так происходит? Потому что у кого-то условием получения бонуса является отсутствие задержек в поставках.
  • Возвраты товара не учитываются месяцами. Как правило, продавец получает бонус за достигнутое количество продаж и определённый уровень возврата в текущем периоде. Т.е. если возврат осуществляется первого числа следующего периода, то продавец оставляет себе бонус.
  • Любимый пример пророка всемирного кризиса Димы Давыдова: кредитные брокеры (не путать с агентами по продаже недвижимости) в США выдавали кредиты налево-направо, т.к. они получали (поправьте меня, знающие) от 1 до 2.5% комиссии, что для дома за 400к составляло от 4 до 10к. О качестве кредита, т.е. о платёжеспособности клиента они беспокоились в последнюю очередь, т.к. все риски брал на себя банк. Что сейчас происходит с индустрией недвижимости в США, мы прекрасно знаем. [Если уж быть предельно честными с собой, руководители банков прекрасно знали, что происходит, просто их это устраивало.]

Так что финансовая мотивация сотрудников может выйти боком для отдела, а если сотрудник ещё и изобретательный — то для всей компании (вспомните трейдера Societe Generale, избавившего компанию от $7.2 миллиардов).

Продолжение следует.

Ещё почитатьНужно ли финансово поощрять сотрудников? #1, Когда катятся головы (часть 1, часть 2).

Подписаться по Email

18 комментариев to “Нужно ли финансово поощрять сотрудников? #2”

  1. Чем дальше, тем интереснее.

  2. Стараемся 🙂

  3. Статья интересная.

    Так, вопрос возник, про недвижимость.

    Разве банки кредиты не под залог недвижимости выдавали?

    Наверняка, отказаться платить ипотеку в случае кризиса может и состоятельный клиент, если посчитает что ему выгоднее дом отдать, чем выкупать его 20 лет по старой дорогой цене.

    Если оно так, то у банкиров должны быть претензии к юристам (или к правительству:))))), а не к торговцам, которые получали комиссию.

    Может я что-то не понимаю?

    С исходным утверждением я согласен, меня пример просто насторожил.

  4. Опять же, как я понял, речь идёт о «бездумных» премиях по формальным признакам — понятно, что ничего хорошего из этого не выйдет… А про «правильные» премии ты опять не рассказал? 🙂

    Мысль на тему первого абзаца — кроме финансовой составляющей, бонус будет для человека ещё и «признанием» — его выделили из общей толпы. Конечно, это не работает, если бонусы даются сразу всем, или «по очереди».

    И ещё, Макс, ты приводишь цитаты, но (мне) непонятно, откуда они.

  5. К сожалению подобная ситуация есть суть современного бизнеса 🙁 Подчинённые идут на эти вещи не от того, что они гады такие или жадные, а по причине страха наказания. Если ты завалил план или не достиг целей, то на первый раз без бонуса останешься, а потом и пинка могут дать. Помню из соей практики — по одному показателю наш ретсоран сильно пролетел. Времени предпринять что-то уже не осталось. В перспективе не только без премии, но и раздача по полной от управляющего. Один из уважаемых мною людей сказал: » Проблема есть, как её решить мы знаем. Если мы оставим всё как есть, нам надают по шапке и мы пойдём решать проблему и реши её. Если об этом не узнает управляющий, то мы просто пойдём и решим проблему, но по шапке не получим. Не за чем его расстраивать». В результате месячный отчёт был сфабрикован. В следующем месяце все было ОК. Все были довольны.
    Как это изменить? Макс у тебя в итоге будут какие либо советы?

  6. Игорь, когда ты финансируешь 100% недвижимости и берёшь её же в качестве обеспечения долга, это какая-то неправильная арифметика 🙂 В случае дефолта забрать дом и продать его будет дорого (в районе 5%), так что банк ещё и в накладе остаётся.

    7vies: это не цитаты, а просто WordPress так выделяет абзацы с отступом. Про «правильные» премии — для каждого они свои, так что надо индивидуальную картину смотреть.

    DJons: картина. описанная тобой, знакомая, но у нас бы она не прошла 🙁 Если обман вскрывается, то у нас (в компании) сильно дадут по башке. Думаю, тут только пропаганда и практика честности поможет…

  7. DJons: вы поступили по аналогии с трейдерами, попадающими на эмоции — пошла убыточная позиция, вы её не закрыли а перетерпели, просто вынесло через месяц. А если бы не вынесло, а повторился пролет по тому же показателю (да хоть иному), то неприятности уможились бы вплоть до необратимых потерь — повыгоняли бы всех.

    Вообще это бизнес-культура и со стороны управляющего — решать надо проблемы, а не виноватых драконить, чтобы всё-таки ведать ситуацией на доверии от подчиненных. А так сам же первый с работы и полетит в следующий раз.

  8. Max Kraynov: у вас это не прокатило бы потому, что компания не очень большая и всё на виду. Плюс скорей всего уровень компетенции руководства достаточно высокий. В больших компаниях (международных гигантах) уровень руководства не всегда достаточен. И за частую подчинённые знают «кухню» гораздо лучше начальства. Там же встречался с ситуацией, когда директор или управляющий просто не могу самостоятельно составить отчёт, соответственно и проверить его тоже не могут.
    Mikhael: совершенно верно. Я не говорю, что это правильно. Это порочная практика и может привести к печальным последствиям, что зачастую и происходит. Опять же, на примере той компании. Подобную практику, после стали перенимать и другие менеджеры в других ресторанах. Они уже не думали о последствиях и т.д. В результате проблемы не решались, а скрывались и росли как снежый ком.
    Это просто иллюстрация к посту Макса о том, как мотивировать работников. О порочности сложившейся ситуации.

  9. Макс, спасибо за интересное продолжение первой части, но, как мне кажется, нужна третья часть 🙂

    В последнее время занимаюсь внедрением системы мотивации в целом и бонусов в том числе среди техспециалистов и могу сказать, что система работает лишь в том случае, если в противовес хорошему бонусу предполагается хороший пинок, если планируемые результаты не были достигнуты по вине специалиста.

    Правда в первый раз для человека этот пинок, как правило, крупный штраф, сопоставимый с бонусом по размерам, является шоком, и после этого человек либо начинает продуктивно работать, либо увольняется сам или его увольняет компания.

    Естественно, при такой схеме нужен жесткий контроль результативности работы, причем очень важны именно качественные показатели. Ну и самая главная проблема — хроническая нехватка адекватных кадров и большая текучка.

    Как с этим бороться — пока не знаю…

  10. Лично меня всегда больше радует работа с возможностью карьерного роста (любого, в том числе, зарплатного). Денежная мотивация, несмотря ни на что, все равно остается неплохим толкающим вперед фактором. Суть состоит в том, что нужно ее правильно выстроить, причем так, чтобы у человека не было стремления к тому самому «жадному методу».

    Все, о чем написано выше и в предыдущей статье, это крайности не очень хорошей реализации мотивационных программ: кадровики прочитали, сделали вид, что внедрили, отчитались, получили бонус, руководство отчиталось перед своим руководством, не проверив соответствия программе и вообще не проверив реализацию, получили свой бонус — чего же ждать от рядовых сотрудников, которым просто дали денег и сказали «будете работать лучше — дадим больше», а доказательлств не предоставили. Понятно, месяц-два такое система будет работать, но ведь у людей и свои мозги есть, чтобы еще чужими думать, а еще и глаза свои и уши.

    Все, как всегда утыкается в проблему, когда, казалось бы, хорошая в теории или даже на практике идея разбивается о некорректную реализацию и выходит боком человеку, ее реализующему. Если есть двадцать пунктов, которые нужно выполнить однократно и продолжать выполнение, какими бы ненужными или бредовыми они ни казались, их и нужно выполнять, а не пытаться лично додумать, что что-то лишнее или геморное.

  11. Мне кажется что разные личные свойства порождают разную систему мотивации у каждого человека. Если Человек по сути «исследователь» то он не будет думать о деньгах чаще раза в месяц в день выдачи з/п.

    Если в человеке есть некая неудовлетворенность его текущим образом жизни (в финансовом или другом плане) то он захочет двигаться к нему быстрее доступными средствами а именно пытаться что-то сделать для получения большей выгоды. Сменить работу, дописать проект, придумать что-то.. но если видит в перспективе что это изменит его состояние.

    Для таких людей нужны краткосрочные и долгосрочные цели достижение которых будет гарантировать получение бонусов или повышение стабильной части з/п. В долгосрочном выплаты от продаж продукта или разовый бонус на выполнение проекта. Это вполне логично. Если человек делает что-то что не приближает его к одной из этих целей, то он демотивированн и пассивен. Будет сидеть в блогах и т.д. Вы утверждаете что такая схема скорее не работает. Не соглашусь. Цель (точнее приз) которая ставится перед исполнителем должна его мотивировать или по крайней мере держать в тонусе. А достижение им цели должно приближать вас к решению поставленных уже перед вами более глобальных задач. Поэтому мое мнение что правильнее не увеличивать финансовую составляющую для повышения мотивации, а изменять задачи и давать возможности и гарантии для пропорционального роста финансовой составляющей. Человек любит работать и любит чтобы за это хвалили. Вопрос не в размере похвалы на единичный случай, а в скорости роста отдачи от растущих вложений его труда.

    Вообще тема очень интересная, как и весь ресурс.
    Спасибо автору. Часто читаю.

  12. Прямо в точку. Только вчера своему большому боссу раскладывал на цифрах, что бонус за количество продаж без системного учета — это зло. Агенты тупо накручивают количество, а возвраты никто не учитывает. И компании не прибыли прут, а зряплата зря тратится.

  13. >ШураКх: Для таких людей нужны краткосрочные и долгосрочные цели достижение
    ВОТ! 🙂 4.3 конверта в действии. Цель и сразу видишь, как она приблежается. Или отдаляется. 🙁

  14. Йожег: до официального релиза подожди, рано пока сервис пиарить 🙂

    Хотя я планирую написать и опубликовать на следующей неделе статью про «4 Конверта» 2.0 — переделку моей изначальной концепции.

  15. Daniel : Согласен. А значит цели которые ставились перед менеджерами — не корректны. Т.е продолжая аналогию — цель не продать в рамках определенного периода «энное» количество товара, а комплексно получить прибыль (разными путями) и заложить фундамент для будущей прибыли. как-то так..

  16. Насколько мне известно, Штаты погорели на sub-prime loans. Чтобы не вдаваться в подробности это кредиты без обеспечения, для лиц, которые по какой-либо причине, не могут получить A level credits. Основное отличие таких кредитов — это очень высокие проценты.

  17. Алексей,

    да, но на какой размер выдавались эти loans? Обычное правило — кредит не должен превышать 35% от грязного дохода, а subprime давали до уровня 43-50%.

  18. Пример (фирму пока называть не буду, но все о ней знают так как реклама идёт по центральным телеканалам). Идет обучение новобранцев, 2 из 3 сдают внутренний экзамен фирмы, 1 не здаёт. Прикол в том, что при работе косяков у человека вообще нет, хотя он не сдал экзамен а у здавших они есть, продажи гораздо выше чем у тех кто здал внутренний экзамен. И ему говорят: пишите заявления на увольнение. Всегда думал, что чем больше человек делает денег фирме и создает меньше проблем, тем он и нужней. А оказывается нет. На этой неделе может напишу пост поэтому поводу так как должен решиться этот вопрос.