Нужно ли финансово поощрять сотрудников? #4

Рассмотрим модель вознаграждения сотрудников, в которой размер повышения зарплаты зависит от вклада сотрудника в общее дело: чем больше и лучше поработал — тем больше повышение зарплаты. Люди, по мнению руководства, не прикладывающие усилия к увеличению производительности или качества труда, повышения не заслуживают, и если их не устраивает это, удерживать их на рабочем месте никто не будет. С точки зрения руководства, этот подход обречён на успех:

  • Сотрудники хотят, чтобы их выделили и наградили
  • «Звёздные» сотрудники будут испытывать дискомфорт, если их вознаградят так же, как и других сотрудников, которые работали без энтузиазма, и плоды труда которых не видны
  • Кого интересуют «середнячки»? Компании нужны ярчайшие, наиболее мотивированные сотрудники, а если кто-то халтурит — то в наших рядах ему не место

Многие опытные менеджеры могут привести примеры из своей практики, доказывающие если не абсурдность, то хотя бы необходимость в аккуратном применении подобного метода:

  • Самооценка сотрудника почти всегда завышена: он склонен преувеличивать значимость собственных заслуг и сравнивать свою производительность с производительностью коллег — не в пользу последних, разумеется. Если вы когда-нибудь устраивали performance reviews (формальную [как правило — ежеквартальную или ежегодную] оценку производительности труда сотрудников), то вы наверняка сталкивались с тем, что ваш подчинённый оценивает себя выше, чем вы его, и порой вполне искренне обижается вашей оценке. Стандартное мышление сотрудника такое: «всё, что было сделано правильно, сделано благодаря моему участию; всё, что сделано неправильно, сделано другими, не посоветовавшись со мной«.
  • Существуют сработавшиеся команды, в которых каждый из участников знает свои обязанности. Любой тим лид или менеджер по разработке согласится со мной, что когда программный продукт входит в операционную фазу (т.е. когда продукт нужно поддерживать, нужно исправлять недочёты и т.п.), команда «все звёзды» почти гарантированно проиграет сбалансированной команде разработчиков, где сотрудники, не отягощённые регалиями или огромным опытом, занимаются поддержкой, а «звёзды» — разработкой новых версий. Было бы непростительной ошибкой считать, что сотрудники поддержки менее ценны, чем разработчики новой версии, — даже если результаты их труда по очевидным причинам менее видимы. Непропорциональное награждение участников команды, вызванное естественной разницей в их видимости и в их должностных обязанностях, испортит как мотивацию отдельных сотрудников, так и отношения в команде.
  • Лично я являюсь сторонником раздела индивидуальных измеримых целей (даже если человек работает в команде) и командных целей. Например, в случае программных продуктов индивидуальные цели у моих подчинённых такие:
    • минимизировать количество фактических ошибок в спецификациях, приводящих к переделкам продукта на фазах, близких к сдаче. (всё измеряется, и раз в месяц выводится количественный коэффициент)
    • подписать спецификацию у внутренних клиентов с первого раза (т.е. сделать интервью всех stakeholder-ов, выяснить детали и т.п., чтобы заказчик понимал, что будет сделано).
    • на этапе приёмки продукта у разработчиков перед отдачей релиза в QA провести проверку объёма сделанного и не упустить ни одного расхождения со спецификацией.

    Все эти вещи находятся в руках моих коллег, поэтому все удачи и неудачи не зависят от внешних факторов. А вот такие факторы как:

    • сдача релиза в оговоренный срок
    • коммерциализация функционала релиза (вывод релиза на один из национальных рынков, где мы работаем)
    • достижение финансовых целей (например, в Канаде за 2 квартал 2008 года заработать $10M на продукте X)

    находятся вне контроля каждого из участников команды, т.к. требует взаимодействия как внутри команды, так и с внешними командами (маркетинг, продажи и т.п.). Групповые цели имеют равное влияние на всех членов команды. (Это не значит, что групповые цели не нужно ставить.)

  • Чрезмерное повышение зарплаты влияет и на сотрудника — и не всегда положительно. Я уже писал про «стеклянный потолок» — максимальный размер дохода, который можно достичь без карабкания вверх по должностной лестнице. (Разумеется, возможность продвижения по службе существует не у всех сотрудников и не во всех организациях.) Таким образом, в компании с неправильной финансовой мотивацией «звёздные» сотрудники быстро достигают зарплат выше рыночных, вырабатывают в себе ощущение типа «компания должна мне», а потом, когда в момент очередного планируемого повышения зарплаты, размер повышения сотрудника не устраивает, начинается незаметный процесс разочарования в компании и демотивации, ухудшающейся тем, что подобную зарплату обычно невозможно получить в другой компании, чтобы просто можно было распрощаться с «неблагодарным» работодателем.

Ещё на тему: Нужно ли финансово поощрять сотрудников? (часть 1, часть 2, часть 3), Когда катятся головы (часть 1, часть 2).

Подписаться по Email

6 комментариев to “Нужно ли финансово поощрять сотрудников? #4”

  1. Я согласен, что мотивация результата не всегда должна идти через зарплату, так как она приводит к описанной ситуации.

    Но я не согласен, что денежная мотивации вредна. Бонусу (особенно не годичные), а скажем раз в 2-3 месяца привязанные к релизам потрясающая вещь, чтобы люди поднапряглись когда надо.

    Вовремя и с нужным качеством выпускаем релиз — получаем бонусы, затягиваем — бонусы тю-тю. Конечно вылезают другие проблемы, когда кто-то старался, а кто-то закосячил и теперь того, кто закосячил не любят, так как он сорвал бонусы.

    Но, я бы сказал, что абсолютно любая схема мотивации имеет свои плюсы и минусы.

  2. Ты говоришь про командные бонусы, которые хороши, но которые НЕ выделяют индивидуального исполнителя. С этим я согласен.

  3. У нас был такой командный бонус. 4 смены работали независимо друг от друга, бонус получали все по общим результатам. Одна смена среди ночи заснула (дежурили в саппорте, реакция требовалась в течение 1 мин.), все показатели упали и бонуса лишились ВСЕ. Нафиг такие «бонусы».

    Зарплата — она плоха тем, что гарантирована. То есть, получив повышение, сотрудник рассчитывает, что это уже навсегда, меньше он получить не сможет, что бы там ни было («стеклянный пол»). Демотивация происходит именно от этой ложной уверенности. Плюс ко всему такой сотрудник начинает ценить эту «стабильность» выше возможных перспектив в случае прорыва, и становится все менее способным к такому прорыву. По себе знаю. А прорываться надо, иначе неизбежен застой. Если совсем никак — лучше избавиться от всяких иллюзий насчет работы данного человека на данном рабочем месте. Ему нужно уходить, вам искать нового.

  4. Vovix: про демотивацию согласен: видел такое неоднократно.

  5. Все эти вобщем то правильные слова хорошо работают только в относительно небольших компаниях. Где руководитель компетентен и грамотно может поставить цели. В больших компаниях (по собственному опыту) эти же вещи как бы «выхолащиваются». Теряют свой изначальный смысл и становятся частью бюрократической системы. Наверное нет в природе идеальной системы поощрения.

  6. Там, где есть стабильный оклад — там рано или поздно намечается застой. Человек будет уверен в своей зарплате и будет прикладывать средние усилия, чтобы ее оправдывать.

    Финансовые поощрения могут на короткий срок замотивировать сотрудника, но дальше все пойдет как и раньше. А полезность сотрудников оценить не всегда просто, все зависит от его работы.

    Думаю, нужно индивидуально измерять полезность каждого своего подчиненного и на основе это и поощрять.

    Если работников много — следить за менеджерами и их результативностью, а они в свою очередь — за своими подчиненными!