На Strategy + Business недавно была опубликована интересная статья, которую я прокомментирую тут.

Исходная проблема: вечеринка по поводу покупки другой компании и интеграции её в вашу закончилась, и вы наконец-то можете вздохнусть спокойно. Проходит год, и ваше дыхание неровное, жизнь предстаёт в тёмных красках и идея о покупке представляется ошибкой. В чём же дело?

Любой руководитель вам скажет, что успешные компании имеют не только успешные продукты, но и успешную внутреннюю конфигурацию (людей, процессы, договоры и т.п.) – что-то, что исторически их отличает от других компаний. Целью покупки чаще всего является т.н. “синергетический эффект”, когда две компании вместе будут выдавать больше продуктов с более низкой себестоимостью, чем поодиночке. Где-то с 2005 года в бизнес-литературе слово “синергия” авторы перестали употреблять с придыханием и признали де-факто крах этой идеи. И как раз именно из-за того, что каждая конкретная компания успешна именно благодаря своей конфигурации. Выигрышных конфигураций может быть несколько, и приходится только надеяться, что у компании-покупателя будет одна из них. Но, как мы постоянно наблюдаем, вероятность такой удачи низка. Забавно, что большинство удачных приобретений получаются тогда, когда купленную компанию оставляют в покое и помогают её конфигурации деньгами, связями, человеческими ресурсами и т.п. – не трогая причину, почему компания стала успешной.

Почему же, зная всё вышенаписанное, покупатели продолжают делать ошибки и обманывать себя?

1. “Мы слишком далеко зашли и уже не можем отказаться”. Чем больше топ-менеджеры работают над организацией покупки, тем больше они хотят осуществить сделку. Отказаться на данном этапе – это потерять лицо. (То, что твоё лицо вне компании скорее всего не существует – это забывается.) Частично лечится многоуровневым принятием решения, когда каждый уровень после ознакомления с информацией, полученной в результате due diligence, независимо от аналитической команды высказывает своё мнение.
2. “Любой опытный в переговорах человек может договориться о цене и условиях”. Неверно, т.к. переговоры переговорам рознь, а поскольку большинство покупок хороших компаний – это аукцион, и попытка доказать самим себе (через синергию, естественно), что цена оправдана – большая ошибка. Большинство побед на аукционах – это проигрыш покупателя.
3. “Успех или неудача покупки определяется финансовыми показателями”. Неверно, т.к. существует ещё конфигурация компании, которая должна быть расширена или переделана. Конфигурацию числами не выразить.
4. “Никто не разгласит информацию о сделке”. Заблуждение, связанное с бесконечной верой в NDA. Или в уголовный кодекс в обычной жизни. При покупке публичной компании утечки ведут к повышению рыночной стоимости покупаемой компании, т.е. автоматическому снижению ценности для покупателя.
5. “Сначала купим, а потом у нас будет много времени, чтобы понять, что делать”. Самый демотивирующий подход: руководитель получает хвалу (он купил), а подчинённые со временем получат нагоняй (не смогли интегрировать). К моменту передачи денег на руках у обеих сторон должен быть план действий сразу же после транзакции, плюс назначенный руководитель проекта интеграции.

Хитрый самообман:

1. “Наши приобретения укрепляют нашу стратегию“. Дьявол в деталях: чаще всего стратегия дорабатывается под данную покупку, а не покупка выбирается исходя из стратегии. Другими словами, мышление звучит как “а мы бы могли сделать ещё и это” вместо “данной покупкой мы закроем ключевой компонент стратегии”.
2. “Мы прекрасно знаем свой рынок”. (Спросите своих сотрудников, на каком рынке вы работаете, – сильно удивитесь.) На поверку оказывается, что да, вы знаете свою нишу на рынке, но как только вы купите компанию, которая работает в другой нише, то столкнётесь с частью рынка, которую знаете плохо. Всеведение в природе не существует, особенно на развивающихся рынках.
3. “Наша модель поведения на рынках может использоваться и в смежных сегментах”. Тут в ход идёт верное утверждение (рынки компании растут за счёт добавления новых сегментов) и неверное предположение (специфика всех сегментов одинаковая). На самом деле, тот факт, что это ДРУГОЙ сегмент, и является доказательством того, что у него ДРУГАЯ специфика (может быть, схожая), иначе это был бы один сегмент (пусть и размером побольше).
4. “Мы хорошо разбираемся в том, как проводить процесс due diligence”. Если вы не занимаетесь покупками постоянно, вы просто обманываете себя. (Большинство людей верит, что может распознать ложь лучше, чем их сосед.) В лучшем случае вы недооцените объём времени и усилий, а также столкнётесь с тем, что знания предметной области покупаемой компании в вашей команде недостаточно. В худшем случае вы потеряете деньги на покупке.
5. “Наша специализированная команда собаку съела на due diligence”. См. выше – даже опытные люди не всеведущи, особенно в бизнес-драйверах компании.

Вот ещё про покупку и продажу компаний:

• Основная проблема продающихся компаний состоит в том, что они считают себя победителями
• Продажа компании обычно – довольно фиговая сказка с сомнительным хэппи-эндом

Filed under: Бизнес