Я был удивлён, когда после моей публикации с просьбой подсказать темы для следующих сообщений мне посыпались однотипные вопросы, сводящиеся к следующему:

были ли у меня (с моим 16-часовым рабочим графиком) проблемы с семьёй, и как я их решал?

Верю, что подобный вопрос постоянно стоит между 99% бизнесменов и их супругов/супруг. Могу рассказать свой опыт – может, для кого-то он окажется полезным. В нашей совместной с Мариной жизни было несколько этапов:

• доамериканский период: январь 1998 – февраль 2002. Я работал в аутсорсинговой команде Андрея Забалуева и Алексея Малинина, и скопировал Unwiredtec именно с их подхода к жизни. По сути, это была точная копия нашего украинского филиала, которым сейчас рулит Сергей. [Ну и я, естественно, в меру своего авторитета давал Сергею советы, чтобы он перенимал работающие подходы в управлении персоналом (правда, потом он сам не хуже разобрался)]. Как обычно – я приходил домой в 9 часов вечера. Плюс – с ноября 1999 года я ещё и начал заниматься своим бизнесом, так что Марина читала книжки в спальне, а я работал на кухне за компьютером до упаду. И так 5.5 дней в неделю. Марина перестала работать через 2 месяца после получения диплома (о своей беременности она узнала за 2 часа до своего выпускного), поэтому она занималась домашним хозяйством и заботилась о растущем в ней организме. Когда родился Святослав, я стал тратить на бизнес чуть меньше времени, но всё равно – достаточно, чтобы в результате прокормить семью в одиночку и немножечко накопить на чёрный день (факт: все эти деньги я потратил, когда переехал в Штаты). Мы никогда не экономили на продуктах или развлечениях: когда ты молодой(-ая), тебе хочется радоваться жизни, а не по-скупердяйски заполнять свинью-копилку (факт: мне друг подарил на День рождения настоящую копилку в виде свиньи, которой я действительно пытался пользоваться). Горя в те моменты не было, но и (случайность?) перспективы были совершенно туманные.
• ранний американский период: март 2002 – февраль 2004. Я уже писал, что с марта по октябрь 2002 (суммарно – 7.5 месяцев) я жил в Нью-Йорке, а Марина с годовалым Святом – в Самаре. Это был, наверное, худший период моей жизни, когда мы оба прокляли и страну зелёного доллара, и мои идеи по поводу переезда в Штаты, и Маринину загубленную жизнь. Сейчас, 5 лет спустя, это звучит неприятно. Тогда это звучало мерзко. Но – 11 октября 2002 года мы вновь воссоединились, а ещё полгода спустя, мы поняли, что именно этот период времени закалил наши отношения, и что наши цели совпадают. Именно тогда мы договорились, что я делаю всё возможное, чтобы обеспечить семью, а Марина, в свою очередь, делает всё возможное, чтобы в семье царил покой и порядок. (С точки зрения бизнеса, это называется “разделение полномочий”: я занимаюсь sales, а Марина – operations + HR). С тех пор у нас больше не возникало разногласий по поводу того, кто какой крест должен нести.
• поздний американский период: март 2004-июнь 2006. После нашего договора я открыл Unwiredtec как официальный бизнес с кучей программистов, стал более активным, превратив свой рабочий день в кошмарные 16 часов, 7 дней в неделю. Плюс командировки. Плюс – я порой задерживался в офисе до 12 ночи или пьянствовал с клиентами. И так – до продажи компании. Я мог потратить на семью 1 день в месяц, и делал это, как сложно бы ни было выкарабкиваться из режима постоянной нагрузки. Повезло в том, что я Марине (которая была совладельцем Unwiredtec-а) объяснил, какую выгоду получит наша семья, если всё пойдёт так, как я планировал. Так и получилось, поэтому:
• австралийский период: июнь 2006 – настоящее время. Переезд в Сидней, несомненно, стал лучшим этапом нашей жизни. Я работаю 10-11 9 часов в день 5 дней в неделю и читаю книжки и блоги на выходных. У меня договор с семьёй: один день в неделю я трачу на них независимо от моей нагрузки. Как правило, мы куда-то выбираемся с ночёвкой, или просто находим на карте окрестностей красивое место, едем туда на пару часов и наслаждаемся им. Нельзя сказать, что моя жизнь – это только переключение между семьёй и работой, но где-то близко.

Filed under: About us, Бизнес | 18 Comments »

По причине приезда семьи на пару дней сворачиваю свои писательские дела и занимаюсь семьёй.

Вторая часть статьи Сколько Брать Денег Для Создания и Развития Бизнеса в процессе написания. Она требует изрядного сверки фактов, поэтому темп “один день-одна статья” на этот раз не выдержу.

Filed under: Бизнес | 1 Comment »

Ответ на этот вопрос по структуре схож с ответом на вопрос: “У меня болит голова. В чём может быть дело?”. Как порядочный доктор писатель, отвечу на вопрос понятно и структурированно. Это не поместится в один пост, поэтому буду писать и дописывать порционно.

Продуктовому бизнесу требуются разные деньги в разные моменты времени. В классической схеме компании с венчурным финансированием деньги требуются в такой последовательности:

• первоначальные вложения в создание первой альфа-версии (основатели). Источники денег – личные сбережения основателей, кредитные карты, займ у родни и друзей и т.п. В индустрии это называется FFF – friends, family and fools. Понятно, что риск потери средств на этом этапе максимальный. К сожалению, о таких неудачах не напишут в книге, да и за кружкой пива не всегда о них узнаешь, потому что гордиться неудачей вряд ли нужно. Тем не менее, надо отметить, что многие стартапы приветствуют даже неудачный опыт собственного дела у своих сотрудников.
• допустим, основатели всё же смогли выкрутиться и создали первый прототип, который наглядно демонстрирует, что делает продукт или сервис. На этом этапе основатели могут задуматься над тем, чтобы взять ангельский капитал для развития прототипа и, желательно, для начала получения прибыли. Ангелы дают денег ещё где-то на полгода-год существования и развития и создания пусть и сырой, но уже первой версии продукта или сервиса. Если изначальный капитал был достаточным (например, кто-то из основателей вложил изрядную сумму из своих собственных сбережений), то ангельский раунд необязателен. В ряде случаев, ангельских раундов может быть несколько. Размер одного раунда может быть от 50к (для проверки идеи) до 1 млн (для проверки и развития идеи). Все деньги могут быть положены на банковский счёт компании либо сразу, либо частями, в оговоренный срок. Второй подход используется для сумм выше 200-300к, и обычно новый транш выдаётся только в случае достижения определённых целей стартапом.
• вышла первая версия продукта, и появились платящие пользователи. Лишь немногие компании на этом этапе получают прибыль. Если компания к этой поре уже имела хоть какие-то инвестиции в себя, то инвесторы обязательно будут настаивать на увеличении оборота и прибыли. Что остаётся директорам? Идти на поклон к венчурным капиталистам. Существуют десятки способов найти и связаться с VC:
  • (самый эффективный) сделать так, чтобы VC связались с компанией, а не наоборот. Вообще, ещё до недавнего времени было верным утверждение, что связываться напрямую с VC – дурной тон. Всё надо было делать через знакомых и знакомых знакомых (см. мой пример охоты за деньгами). Сейчас, к счастью, дело обстоит проще. Нужно примеров? Тот же Google или какой-нибудь Facebook. Как только о тебе напишут в разных газетах/журналах больше трёх раз, ожидай звонка от представителя VC.
  • большинство VC имеют свои блоги, и если им написать письмо с описанием продукта и (что ещё лучше) прислать ссылку на сайт, то шанс получить заинтересованный звонок довольно высок. Пример – David Cohen.
  • с недавнего времени VC стали устраивать специальные смотрины стартапов, когда где-нибудь типа Колорадо собирается 50 представителей разных стартапов и соревнуются за право получить первый раунд.
  • ангелы вполне могут иметь знакомых в среде VC, и они вполне могут помочь. Это тоже эффективный способ получить следующий раунд финансирования, т.к. многие VC живут и работают по принципу “я не хочу быть единственным идиотом, кто в них вложил деньги”.
• Процесс работы с VC – итеративный, то есть, одного раунда финансирования обычно недостаточно. VC вкладывают деньги с намерением через 3 года получить 800-1000% возврат инвестиций (и это получается лишь в 10% случаев). Поэтому компания вынуждена постоянно разгоняться, чтобы добиться [обычно очень амбициозных] финансовых целей, чтобы удовлетворить инвесторов. (Я уже писал, что цель руководства любой компании – добиться максимального результата для инвесторов: повышения стоимости акции компании или увеличения количества выплаченных дивидендов на акцию). К сожалению, часто эти принципы не совсем согласовываются с принципами и культурой компании, поэтому лишь только в очень успешных стартапах менеджерам не приходится фильтровать поток давления от VC (как правило, через одного или нескольких директоров компании) на всех сотрудников компании.
• Так как раундов обычно больше, чем один, всегда есть риск того, что деньги кончатся раньше получения нового раунда (а этот процесс занимает месяцы). В таком случае, компания либо может взять bridge loan (краткосрочный займ на диких условиях), либо допродать часть акций одному из имеющихся инвесторов.
• Последний этап – exit (AKA liquidity event). Это может быть:
  • выход на биржу (пример: Google, который вообще нагло постебался над инвесторами, предложив аукционный механизм оценки стоимости акций)
  • продажа бизнеса частным инвесторам для последующей перепродажи (как это делает Silver Lake Partners, к примеру) или для получения прибыли за счёт роста и дивидендов.
  • продажа бизнеса другому бизнесу (пример: моя компания Unwiredtec, которую я продал в июне 2006 года компании Mobile Messenger)
  • (и всегда есть вариант выхода из бизнеса с хвостом долгов) Примеры нужны? 🙂
• В первых трёх случаях инвесторы получают деньги, а порой что-то остаётся и основателям (подробнее об этом читайте в следующих выпусках). Основатели потом могут уйти и продать акции через год-два (т.н. lockup period, когда ключевые акционеры не могут продать акции на протяжении какого-то времени, чтобы убедиться, что после продажи они не солются, прихватив денежки), а могут и остаться работать в компании.

Так сколько же денег брать? Ответ: лучше не брать вообще! Почему? Читайте вторую серию.

Filed under: Бизнес | 11 Comments »

По многочисленным просьбам трудящихся. Сразу сделаю оговорку: я описываю продуктовый стартап, а не, скажем, сервис по ремонту компьютеров или пивной ларёк, поэтому в факты из текста могут не быть применимы к другим типам малого бизнеса.

Стартап начинается либо с идеи, либо с того, что один или несколько людей хотят кардинальным образом поменять жизнь. Идеи возникают одним из нескольких способов:

• Человек читает статью (или получает информацию иным способом) про интересную (часто – новую) область и хочет ближе познакомиться с этой областью. Пример: я заинтересовался мобильными технологиями в 1999 году после того, как купил мобильный телефон (в те времена в Самаре мобильные телефоны ещё были статусным символом).
• Человек обнаруживает потребность в чём-то или понимает, что то, чем он занимается на работе, может иметь серьёзное логическое продолжение в других областях, но начальник этого не понимает. Таким образом были образованы тысячи успешных компаний.
• Группа людей (как правило, друзей, одноклассников, однокурсников, родственников и т.п.) решают что-то сделать вместе. То есть, сначала идеи нет, но есть желание совместно найти и решить задачу. Разумеется, есть большой риск того, что если основатели что-то не поделят друг между другом, то бизнес будет находиться под угрозой.

Основные характеристики стартапа – это рынок, команда и продукт. (Порой приходится повторяться, но это важно) Вышеприведённые примеры показывают, как с самого начала жизни стартапа создаётся дисбаланс в сторону одной из этих трёх характеристик. Про рынок и продукт я неоднократно писал, поэтому в этот раз поговорим про команду.

Факт: команда работает намного эффективнее, если заранее распределены обязанности и поставлены цели.

В любом бизнесе есть ряд обязательных ролей, которые должны быть присутствовать независимо от размера бизнеса:

• маркетинг и продажи
• разработка и тестирование
• поддержка пользователей и коллег
• руководство компанией и выработка стратегии
• управление финансами
• найм и работа с персоналом (HR)

Для того, чтобы создать полноценный стартап, все эти роли должны быть распределены. Понятно, что сначала многие роли будут совмещаться или делиться между несколькими сотрудниками (это одна из положительных особенностей стартапа – гибкое распределение обязанностей, позволяющее сбалансировать работу). Тем не менее, отсутствия плана заполнения этих ролей может послужить препятствием для выживания и роста стартапа.

Может ли один человек выполнять все вышеприведённые роли? Может, но недолго и неэффективно. Среди этих ролей есть несколько слабо совместимых, например классическая комбинация маркетинга и продаж и разработки. Управление финансами и поддержка пользователей тоже слабо соприкасаются. Поэтому намного более эффективно было бы организовать команду из 2-4 основателей, которые дополняют друг друга, а не наступают друг другу на пятки. И обязательно должен быть руководитель, за которым остаётся последнее слово.

В жизни, разумеется, всё не так:

• Не надо путать частного предпринимателя и стартап. Если человек в одиночку на коленке пишет шаровару в свободное время – это не стартап. Если у предпринимателя нет хоть сколько-нибудь правдоподобного финансового плана – это не стартап, а хобби.
• Стартапы возникают спонтанно. Разработчик что-то написал, получил положительный отклик от рынка, написал больше, получил ещё отклик, взял в команду ещё разработчика и т.п. (Я, по сути, описываю свой опыт 🙂 ). Ни о каком планировании, распределении ролей и т.п. речи просто не идёт. Разумеется, возникает дисбаланс между разработкой и продажами, которого можно было бы и избежать при грамотном планировании.

Небольшое отвлечение: мой любимый пример из жизни, показывающий дисбаланс между разработкой и маркетингом:

На протяжении последних 10+ лет, сколько я нахожусь в IT индустрии, всегда пользовательские отчёты документировались и реализовывались в последнюю очередь. Тем не менее, всегда пользователь начинал разговор именно с того, что бы он хотел увидеть в отчётах.

В развитии стартапа огромную роль играют продажи. 90% всех разорившихся стартапов вышли из бизнеса, потому что переоценили свою способность добиться нужного объёма продаж: переоценили объём рынка, функциональность продукта, ориентировались не на того потребителя и т.п. Как минимизировать этот риск? Начать планировать стратегию продаж с самого начала. Продавец – это именно то звено, которое позволяет получить обратную связь от рынка. Этим, кстати, и объясняется, почему успешные стартапы меняют цели каждые полгода-год; я не знаю ни одного известного успешного стартапа, в котором реализовалась бы оригинальная идея без изменений.

Теперь плохая новость: намного сложнее найти хорошего продавца, чем хорошего разработчика. Лично я уверен в том, что это связано с тем, что хороший продавец должен быть экстравертом (коих меньшинство). В идеале, одним из основателей должен быть продавец. В худшем случае, это должен быть один из первых наёмных работников. В любом случае, к моменту выхода первой версии прототипа хотя бы один продавец уже должен работать в компании. Доход продавца – это комбинация минимальной зарплаты и комиссионных, поэтому хорошим тестом для компании является следующий: если продавец не уверен, что он сможет сделать для себя деньги, продавая продукт компании пользователям, то это, скорее всего, так и есть.

Одним из основателей должен быть продуктовод, который работает с продажами, маркетингом, разработкой, финансами и поддержкой. Этот человек должен вырабатывать продуктовую стратегию компании, используя информацию, полученную от клиентов и своих коллег. Скорее всего, на начальном этапе продуктовод и разработчик будет одним и тем же человеком, но очень важно построить работу так, чтобы в дальнейшем разделить эти две роли. У продуктовода будет достаточно проблем в дальнейшем, поэтому чем раньше эта роль станет автономной, тем проще будет компании добиваться согласованности действий и целей.

Обязанности можно распределить грамотно, но нужно быть готовым к тому, что между основателями может возникнуть конфликт из-за visibility (когда кто-то из основателей более виден, чем остальные: у него берут интервью, его знают клиенты и т.п.) Не секрет, что многие основывают или идут работать в стартап, потому что им надоело быть винтиками в корпоративной машине и хочется прославиться. Такие люди могут разочароваться в стартапной жизни, потому что она очень сильно отличается от конкурса красоты: я видел несколько стартапов, откуда уходил кто-то из основателей, потому что ему показалось (или это так и было на самом деле), что его отодвинули на задний план. (Кстати, можно вспомнить переписанную Steve Jobs историю компании Apple, когда вдруг выяснилось, что Stephen Wozniak якобы почти вообще не повлиял на успех компании. Так что да – порой на задний план людей всё же отодвигают.)

Filed under: Бизнес | 15 Comments »

Никогда бы не подумал, что наступит момент, когда я буду интервьюировать своих коллег. Правда, есть исключения: некоторые люди для тебя стали почти как семья – с ними ты проводишь годы жизни, и эти люди помогают тебе строить бизнес. Поэтому интервью с ними можно почитать – хотя бы как дань уважения.

Интервью с Сергеем Хенкиным, вторым сотрудником Unwiredtec

МК: Ты был первым сотрудником Unwiredtec после меня. Ты помнишь, как всё начиналось? Почему именно шаровара?

СХ: Я очень хорошо помню начало работы в Unwiredtec.

Краткая предыстория такова, что я, учась на четвертом курсе университета, увлекся шароварой. Это было для меня ново и интересно. Я сделал несколько программ и пытался с переменным успехом их продавать. Нельзя сказать, что я сильно в этом преуспел, но на карманные расходы, студенческие развлечения и пару поездок на море хватило. Самым же главным из того, что я вынес из шаровары, был опыт продаж и работы с пользователями.

Читая конференцию СВРУС (рускоязычное сообщество разработчиков ПО), я узнал об удаленной вакансии Java–программиста, которую ты опубликовал. Как раз в тот момент я начал увлекаться Java. Реально у меня не было никакого коммерческого опыта именно на этой платформе, за плечами было лишь две прочитанные книги, два самописных проекта и большое желание работать и совершенствоваться.

Первоначально я рассматривал работу в Unwiredtec как временную, пока не получу диплом. Потом, уже после возвращения из Нижнего Новгорода, где я стажировался в R&D подразделении Intel, я понял, что Unwiredtec значит для меня очень много и мне хочется расти вместе с компанией и добиваться успеха для нее и вместе с ней.

МК: Про меня ходят слухи, что я знаю какие-то особенные работающие подходы к аутсорсингу. Я всегда объясняю народу, что это не так, и что мне просто сильно повезло, что я нашёл грамотных и мотивированных ребят на Украине (а не в Самаре, откуда я родом) – и именно благодаря им (вам) добился того, чем горжусь. Скажи, пожалуйста, какими принципами ты руководствовался, когда решил руководить Unwiredtec-овским офисом вместо того, чтобы либо пойти на очень высокооплачиваемую работу, переехать за рубеж или заняться чем-то другим?

СХ: Соглашусь насчет особенного подхода к аутсорсингу. Я даже не знаю, насколько то, чем мы занимаемся, можно назвать аутсорсингом. Все его внешние признаки налицо (разные компании, контракты, страны), но по духу это явно что-то другое. Думаю, дело в корнях. Во-первых, мы с тобой начинали как команда из двух человек с общими целями. Во-вторых, у нас вплоть до прошлого лета была продуктовая компания, то есть во главе угла стояли собственные разработки, а доработки и программирование на заказ мы делали только для наших клиентов и были очень избирательны.

Почему я решил руководить Unwiredtec–овской разработкой? Мне нравилось то, что я делал, разносторонний опыт, который я получал и продолжаю получать. Мне нравились люди с которыми я работал (у нас без преувеличения отличная команда). Мне нравился рост компании (качественный и количественный), ведь мы фактически поднимали компанию с нуля, а это очень интересно. Не все и не всегда было гладко, но преодоление трудностей закаляет и делает сильнее.

МК: Мы с тобой обсуждали десятки, если не сотни, разнообразных идей. Между нами всегда был баланс: я быстро заводился, а ты быстро остужал пыл. Было ли это из-за того, что ты был практичен, или это просто здравый смысл и точка зрения другого человека?

СХ: Ты отличный генератор идей. Ты их производишь на свет в катастрофических объемах. Все их реализовать просто невозможно в силу физических ограничений. Должен же кто-то отсеивать зерна от плевел 🙂

Если серьезно, то это нормально, что подавляющее большинство идей так и остаются идеями. Очень важно делиться своими идеями с другими людьми. Дело в том, что каждый человек необъективен к своим придумкам и часто подсознательно не хочет замечать их недостатков. У меня есть та же проблема (помнишь DicTone?), у Димы (Дмитрий Гладуш – мой друг и самое удачное кадровое решение, архитектор нашего флагманского продукта Enterflex и просто отличный человек) (MobilePostcards). Сторонний взгляд при оценке качества идеи необходим. Для действительно жизнеспособной идеи он выступает в роли прививки, неся пользу и повышая ее иммунитет.

МК: Вас сейчас 8 человек. Расскажи, пожалуйста, про то, как можно управлять командой, которая работает очень эффективно, но которая никогда не видела своего непосредственного заказчика (правда, много общалась с ним по телефону)?

СХ: Вообще проблем возникает много. Чисто психологически, по-моему, чем слабее контакт между заказчиком и исполнителем, тем сложнее им мотивировать друг друга на эффективную работу. Я хочу подчеркнуть, что это проблема не только исполнителя. Заказчики тоже часто не выкладываются на 100% при работе с удаленными исполнителями, а те это прекрасно чувствуют.

Руководство удаленной команды должно выполнять роль усилителя сигналов, идущих в обе стороны. Оно бьется за интересы команды, беседуя с заказчиком, и является воплощением его интересов для команды. Я хочу сказать, что человеческий фактор очень важен. Если вы работаете с командой на расстоянии и у вас нет полного доверия к ее лидеру, вы в беде.

Меня всегда радовало, что в нашей компании не было отношения заказчик-исполнитель. Мы работали вместе над решением общих проблем. Мы не боролись друг с другом, мы не боролись с клиентами. Мы боролись за качество продуктов и удовлетворенность наших пользователей. Такая сплоченность и общность целей здорово помогает в мотивации. Я рад, что мне удалось распространить этот настрой на всю команду.

МК: Были ли у тебя какие-то трудности с мотивацией ребят? Какие сложности были или есть у людей на твоей позиции? Насколько они решаемы?

СХ: В предыдущем ответе я указал общие принципы мотивации: сплоченность, командность и общность целей. Естественно, командный дух дополняет, а не заменяет адекватные условия труда (качественную технику, удобные рабочие места, нормальный график работы, отпуска) и достойный уровень зарплат.

Теперь ложка дегтя. Сначала о себе. Конечно, проблем много. Я ведь и швец, и жнец и на дуде игрец. В маленькой компании ничего не делается само по себе. Чтобы что-то было сделано (собран и выпущен очередной релиз, состоялся конференц-звонок, был найден новый разработчик, вовремя уплачены налоги, убран офис, в тумбочке были кофе и сахар), кто-то должен предпринять вполне конкретные действия. Угадайте кто? 🙂 Приходится заниматься массой совершенно разноплановых вещей, часто одновременно. Зато поневоле учишься делегировать. Как-то мне даже удалось уйти в отпуск на 2 недели подряд 🙂.

Есть и трудности, присущие любой небольшой компании. Из-за малого штата мы не можем обеспечить молниеносный карьерный рост всем сотрудникам. Однако все ребята, которые у нас работают на позициях разработчиков или аналитиков, с легкостью могут стать ведущими специалистами или руководителями групп при необходимости.

МК: Есть ли у тебя какие-то советы предпринимателям типа меня, или, что ещё лучше, командам, которые, вроде бы, и занимаются аутсорсингом, но которые, как и твоя команда, вкладывают душу и сердце в то, что они делают?

СХ: Предпринимателям что-то советовать я не могу, потому что не был в их шкуре и не имею позитивного опыта.

Что касается команд, вкладывающих душу в свою работу, с моей точки зрения, это единственно правильное отношение к работе. Если вы не вкладываете в работу душу и сердце, вы занимаетесь чем-то не тем, не своим делом. Ищите свое, пробуйте, не бойтесь перемен. А тем, кто живет своей работой, мне советовать нечего: вы все делаете правильно.

МК: Если бы 4.5 года назад ты не прочитал моё сообщение в SWRUS о том, что требуется удалённый программист, насколько другой была бы твоя жизнь?

СХ: Отличный вопрос. У меня бы не было части опыта и вместо него был бы другой.

Я попал в Unwiredtec благодаря череде удивительных случайностей. Могу лишь сказать, что я рад тому, как все получилось.

МК: Что должен представлять собой человек, ради которого ты бы бросил свою работу на Unwiredtec/Mobile Messenger и пошёл бы за ним/ней в стартап?

СХ: Дело не только в человеке. Важны идея, личный интерес, жизненные обстоятельства. Конечно же, важна и команда основателей. Но в стартап надо идти не за кем-то, а с кем-то. И вообще стартап – это не работа, а образ жизни, который подходит не всем.

Сейчас такое время, что каждый второй человек в IT думает о создании своего стартапа или участии в чужом. Это популярно и модно. У нас в Днепропетровске в прошлом месяце даже открылось специализированное тематическое “Стартап-кафе”.

Говоря о себе, могу с уверенностью сказать, что я хочу со временем создать свой бизнес (по сути, стартап – это обычный молодой бизнес, только с более модным названием). Когда это произойдет и что это будет за бизнес, пока сказать не могу.

Filed under: Бизнес | 3 Comments »

Что-то происходит с людьми зимой: за эту неделю в нашем жилом комплексе произошло аж два события (обычно не происходит ни одного):

• в четверг какие-то придурки (по-видимому, обкурившиеся подростки) вломились в наш гараж и побили стёкла в двух или трёх машинах (мою не тронули), и что-то стащили из салонов пары машин. Более того, они прихватили пульт для дистанционного открывания двери гаража, поэтому нам всем (16 домам) придётся обновлять свои пульты. Эти же придурки напакостили и с соседних домах, так что это не только нам такая невезуха. Это довольно странно, потому что в районе Neutral Bay, где мы обитаем, такие пакости обычно не происходят – в этом и состоит плюс жизни в дорогом районе.
• часа три назад я сидел, наслаждаясь перепросмотром фильма Batman Begins, как вдруг с улицы раздался грохот и треск. Поставив телевизор на паузу (спасибо DVR), я выглянул в окно. Дерево, стоящее у проезжей части прямо напротив моего окна, выглядело подозрительно голо и одиноко. Рядом с деревом виновато стоял грузовик, сбивший крупную ветку. (Понятно, что от деревьев порой нужно отпиливать ветки, но порой нужно смотреть и на дорогу тоже) Я на всякий случай сфотографировал машину, её номер, сбитую ветку, чтобы в случае необходимости предоставить полиции все улики. (Но честно, я думаю, это не потребуется) Водитель с трудом снял ветку с машины, отломал от неё ветки поменьше, честно оттащил ветку на газон, чтобы она не мешала другим водителям.

Хоть какое-то разнообразие, а то ещё четыре дня одиноко скучать.

Filed under: About us | 4 Comments »

Продолжаю традицию зубров блоггинга – публично благодарю людей, которым было не влом ссылаться на мой ресурс.

1. Дима Давыдов (шоб я сомневался)
2. Big Money на LiveJournal
3. Alex Kazarkin
4. Сергей Жуковский

Все остальные ссылки были с ресурсов, или не принесли больше 10 посетителей в месяц. Всё равно – спасибо всем, кто помнит и ссылается. Я знаю, что you can’t thank enough, поэтому не стесняюсь благодарить за всё то, что вы делаете для меня.

Filed under: Мысли вслух | 1 Comment »

У меня были (5 лет назад) две любимых книги под названием Emotional Branding (1, 2) – из них я вынес 100% уверенность в том, что если ты что-то ненавидишь (т.е. имеешь сильные негативные эмоции по отношению к чему-то), то ты обязательно это купишь. То же самое касается и работы, и прочих областей жизни.

В общем, моя история с этим шайтан-плеером имела ещё одно продолжение: я купил себе iPod Video 30Gb. Скажи мне год назад, что я хоть что-то куплю от Apple – не поверю и плюну в лицо. Однако, времена меняются, и от ненависти до любви один шаг. На самом деле, я стал ярым проповедником usability, и iPod действительно отвечает моим требованиям. Программа iTunes 7.3 мне, кстати, не совсем нравится, т.к. там есть ряд вещей, которые не просто плохо реализованы, а не реализованы вообще (пример: импорт файлов, когда каждый раз, когда я открываю этот диалог, программа стабильно начинает свой путь с My Documents/My Music, а не с папки, откуда я импортировал файлы в предыдущий раз. Видеофайлы не конвертируются по умолчанию, поэтому приходится пользоваться сторонними программами).

Я подключил плеер к своей аудиосистеме, и теперь все мои соседи наслаждаются Melodic Death Metal и Trance (такой вот я непоследовательный человек). Могу сказать, что результат оказался лучше моих опасений (надо отдать должное хорошему ресиверу): выход через audio out (L/R, а не S/PDIF, как я бы хотел) в ресивер звучит пристойно. AAC 256 kBps меня начал устраивать так же, как и ATRAC 3Plus 256.

Классность дизайна и удобства использования даёт о себе знать: я начал искать приспособление для подключения iPod к моей Хонде. Чую, что эта эпопея затянется надолго. Будь у меня BMW, я бы радовался жизни, т.к. в последних моделях есть стандартный интерфейс для iPod (т.е. можно работать с экраном машины, а не крутить колёсико во время езды. Ну или перематывать песни с кнопок, располагающихся на руле, как это делаю я на своей машине). Кстати, в Mercedes E350, на который я давно облизываюсь, этой функции нет: то есть, люди типа меня будут выбирать BMW или Lexus вместо Mercedes – и только лишь из-за подключения 300-долларового плеера!

Жизнь маразматична порой. Так, глядишь, я и iPhone куплю…

Filed under: About us, Мысли вслух | 1 Comment »

Уже скоро приезжает семья, и я начинаю потихоньку убираться в доме, чтобы не шокировать родных вынужденным холостяцким бытом. Вызывать уборщиков было лень, поэтому я самостоятельно трачу все эти выходные (сегодня у нас +18, а завтра +14 и ливни) на облагораживание жилья. Покидать что-то в стиральную или посудомоечную машину труда мне не составляет, спасибо автоматизации рутинной работы. Пропылесосить полы своим пылесосом-убийцей, впрочем, ломает.

Но есть работа, которую могу делать только я (или секретарша, которую я делю с десятком коллег): каждый квартал у меня скапливается тонна макулатуры, которая требует сканирования и сортировки. Это выписки из банков и инвестиционных компаний, счета за электричество, газ, интернет, телефон, кабельное телевидение, мобильный телефон, разнообразные клубы по интересам (карате, зоопарк и т.п.), кредитные карты, причём, не только из Австралии, но и Штатов тоже, т.к. я всё ещё виртуально там присутствую. Я несколько лет назад выработал правило, которого параноидально придерживаюсь: все документы, связанные с деньгами, должны быть отсканированы и физические копии положены с отдельную папку. Я уничтожаю физические копии (через cross-cut шреддер) через три года, но отсканированные копии живут у меня вечно.

Я сканирую всё – и личные финансовые документы, и документы компаний, где я являюсь директором или акционером (таких несколько). Вообще, у меня система хранения документов продумана настолько, что если у меня дома случится пожар, я хватаю два чемодана с документами (которые стоят в 3 метрах от выхода), DVD с архивом (если есть время – то ноутбук и/или внешние жёсткие диски) и убегаю. Разумеется, все данные зашифрованы по алгоритму AES128, так что за сохранность их в случае утери диска я не переживаю.

Сканированные документы удобно отсылать бухгалтерам (у меня их пока ещё два – один американский, в котором я разочаровался, и вторая – австралийка, которая мне своими советами сэкономила очень приятную сумму денег). К сожалению, я пока не могу себе позволить (но скоро обязательно это сделаю) иметь личного финансового менеджера, который за меня будет разбираться с документами, платить по моим счетам, сдавать за меня налоги (из моих средств, разумеется) и т.п. Цена вопроса (насколько я знаю) – 1500 в квартал. Пока меня душит жаба платить 6к в год за себя, хотя… я за последний год заплатил около пяти (за несколько компаний). Но я вижу ценность в подобных услугах – если мне не приходится заниматься рутинной ерундой каждый раз, когда я получаю счёт или инвойс, я могу и заплатить.

Может, кому-то я только что подкинул бизнес-идею.

Filed under: About us, Бизнес, Мысли вслух | 11 Comments »

Ещё раз спасибо всем прокомментировавшим мои заметки. Из приходящих мне писем и из комментариев на блогах я могу вычленить следующие вопросы, требующие ответов:

• С кем идти в бой? Из кого должна состоять команда основателей стартапа?
• Сколько денег брать? Какую часть бизнеса предлагать инвестору? (Первая часть написана, но пока не опубликована. Вторая часть не написана)
• Когда стартап начинает приносить деньги, как распределять прибыль? (Третья часть. Возможно, войдёт во вторую)
• Как искать работников, советников и … основателей? (Вопрос требует анализа, поэтому навскидку не напишу)
• Почему моя украинская команда оставалась со мной в радости и горе? (Интервью с директором нашего украинского офиса Сергеем Хенкиным)
• Почему моя семья оставалась со мной в радости и горе? (Статья написана, сейчас редактируется по причине публикации кучи личной информации и будет опубликована на неделе)
• Почему накладно быть революционером? (пока не знаю, когда напишу, но нужно)

На эти вопросы постараюсь дать ответы в последующих сообщениях. Если вы ищете единомышленников или основателей или советников – пишите мне на , и я опубликую ваш запрос.

Filed under: Бизнес | 2 Comments »