Уфф, переехали. Устали страшно, мышцы ноют, желудок бурчит. Перевозчики при перетаскивании мебели уронили и убили Святославову подставку под телевизор и игровые приставки. Я разрозненными вещами забил всю машину - как багажник, так и задние сидения.

Казалось бы: 2.5 года назад лишь переехали сюда, а уже таким количеством барахла обзавелись, что становится немножно страшно. Мы его выкидываем, продаём, раздаём (в последнее время - реже, т.к. те, кому ты раздаёшь нужную вещь, ещё считают, что делают тебе одолжение). Пришлось выкинуть некоторое количество мебели, чтобы заменить её на новую, более хорошую и ладную. Гараж, возможно, придётся отдать под барахло (хотя бы частично). Поскольку машина у меня большая, выбор стоит “либо хлам, либо машина”. Усиленно думаю.

Святослав обрадовался новому жилью и уже всем в школе рассказал про свою новую комнату в дизайнерском стиле. Правда, без подставки под телевизор его комната выглядит незаконченной, но это ненадолго.

Кондиционер так и не поставил ещё: контрактор выглядит каким-то странным: дал номер лицензии, но отказывается давать копию свидетельства о наличии коммерческой страховки. Нам такие контракторы не нужны. Кондиционер тем временем уже 2 недели лежит на складе в магазине и ждёт установки. Полежит и три, если что.

Контракторы сделали полы, потолки и стены практически без нареканий. Рекомендовать их или нет - не знаю: когда красили окна, они вынимали механизм порционного открытия, а обратно в одно окно плохо его прикрутили, и мне пришлось переделывать. Установщики полов слегка поцарапали досками стены (придётся пару мазков сделать, чтобы поправить). В остальном, вроде, всё нормально.

Цитата (перевод мой):

Веди себя с людьми корректно: ноги, на которые ты сегодня наступаешь, могут быть присоединены к заднице, которую тебе придётся целовать завтра.

От страны проживания это не зависит.

Некоторое время назад я упаковал свой отдел под завязку, и мне по какой-то причине стало слегка скучно. Не настолько скучно, чтобы сидеть и плевать в потолок, но настолько, чтобы изучать прочие аспекты продуктоводства, которые я полагал, что знаю (благо, 9-летний опыт продуктоводства просто так не позабудешь), но не был на 100% уверен. На этот раз я занялся торговыми марками и патентами.

Читатели, которые меня знают хотя бы 4-5 лет, могут вспомнить организованную мною группу рассылки swrus-brands (я её, правда, вынужден был убить через 3 года по причине недостатка времени). Торговыми марками я занимаюсь уже давно, но пришла пора продвинуться дальше и заняться патентованием наших разработок как в США, так и в менее продвинутых странах. Сейчас на моём столе лежат распечатки 102 патентов, которые я просматриваю с целью понять, нужно ли их лицензировать или нет. Зачем это нужно - не скажу (информация конфиденциальная), но могу точно сказать, что мне имеет смысл переориентироваться из продуктоводов-бизнесменов в продуктоводы-юристы (что я планировал сделать 15 лет назад, но не сделал). Возможно, это будет новая страница моей жизни (которых я уже перелистал немало). Что не очень нравится - приходится снова писать и говорить на американском legalese, который я за последние 2.5 года жизни не в США подзабыл.

Как только освоюсь в этой области, напишу интересную статью и опубликую её в списке своих статей о бизнесе.

Привет всем!

Спорадически натыкаюсь на сообщения в блогах, что метод и/или онлайн-система “4 Конверта” помогли людям разобраться с тратами и бюджетом и начать новую (более счастливую) жизнь. (Я уже писал про себя, что ещё пару лет назад я тратил многие тысячи долларов на развлечения и доказательство себе, что жизнь удалась, пока не понял, что превысил свои возможности и качусь вниз по спирали.)

Уважаемые читатели! Если вы пользуетесь “4 Конвертами” и счастливы до такой степени, что хотите поделиться своим счастьем с окружающими, пожалуйста, напишите мне на max @ kraynov.com, и я рассмотрю (а то и опубликую) ваши положительные отзывы.

Спасибо!

Я уже писал про признаки, на которые нужно смотреть, чтобы не удивляться, когда начальник вызывает к себе в кабинет и проникновенно рассказывает про будущее компании, но уже без вас. Вдогонку вот ещё несколько:

• Найм новых сотрудников прекратился. Также были сняты вывешенные вакансии на когда-то открытые позиции. Это сильный демотивационный фактор не только для любого менеджера, но и его подчинённых, которым приходится работать в напряжённом графике, чтобы добиться поставленных перед компанией финансовых целей. Сначала убиваются вакансии, на которые кандидаты ищутся уже давно. Потом убиваются вакансии, открытые в результате ухода кого-то из сотрудников.
• Увольнения уже начались, но они ещё носят спорадический характер. Каждое последнее увольнение (по словам менеджмента) оказывается предпоследним. Обычно работает простое правило: чем ближе сотрудник к непосредственному заработку денег, тем сохраннее его позиция. И чем позже был нанят сотрудник, тем больше его шансы оказаться на улице.
• В компании начинают циркулировать слухи про увольнения или аутсорсинг или сворачивание операций. При этом слухи часто обрастают шокирующими (и зачастую верными, если кто-то из менеджеров разоткровенничается с подчинёнными) подробностями про жертв. Также в ход идут сочувственные взгляды и разговоры про жизнь после увольнения. В такой момент про мораль в компании можно уже не говорить.
• Количество проектов сокращается, а сотрудников просят задокументировать те проекты, которые были реализованы некоторое время назад.
• Компания вводит более строгую политику безопасности данных: заставляет пользователей чаще менять пароли, вводит индивидуальные пароли доступа к системах, в которых все раньше сидели под одной учётной записью (если система позволяет использовать индивидуальные учётные записи), отбирает доступ к системам, которыми сотрудники пользуются редко (заменяя доступ тикетами к техподдержке), скрывает ранее общедоступные данные и т.п. (полный список очень длинный).
• Компания придумывает нелепые способы удержать оставшихся сотрудников после раунда увольнений. Это может быть корпоративное событие или тренинг, покупка какой-нибудь дорогой безделушки типа стола для бильярда (или кондиционера в офис ), stock options на немыслимо длинные периоды и т.п.

Система “раннего оповещения” позволяет сотруднику выбрать один из трёх возможных вариантов:

• Постараться удержаться на работе посредством повышения производительности труда (пресловутый кнут) и участия в оставшихся проектах (особенно если в проекте требуются какие-то специфические знания, которыми мало кто обладает; это позволяет расширить кругозор, повысить свою ценность для компании и улучшить резюме).
• Начинать искать другую работу не в авральном режиме. Понятно, что кому-то найти работу будет проще, а кому-то сложнее, но необязательно подавать резюме на такую же позицию в аналогичную компанию. А кто-то может вообще задуматься над переходом в смежную область.
• Открыть своё дело. Очевидно.

Тем не менее, система “раннего оповещения” может сыграть и плохую службу: при переходе на другую работу (а нередко - и с понижением; кто там говорил, что они всегда прыгают вверх по карьерной/зарплатной лестнице?) есть шанс оказаться уже в новом списке кандидатов на увольнение (последние нанятые увольняются первыми, см. выше). Очень грустно видеть грамотных ребят, которые из-за испуга резко меняют работу, а потом просятся обратно, когда их позицию уже закрыли.

Что бы ни происходило - необходимо помнить, что ожидание плохого события всегда хуже самого плохого события. Обновите своё резюме, позвоните бывшим коллегам, разберитесь с личными финансами, помиритесь с начальником, заведите недорогое хобби и учитесь радоваться жизни.

Октябрь прошлого года выдался очень жарким: мы продали немаленький пакет акций инвестиционной компании Silver Lake Sumeru (сумму до сих пор я не имею права называть, хотя так и тянет похвастаться), после чего бытие Mobile Messenger-а как полностью независимой компании закончилось. За последний год все мои положительные и отрицательные прогнозы по поводу жизни в VC-backed компании подтвердились полностью: стратегия развития стала больше ориентироваться не на эксперименты и поиск “следующей большой вещи”, а на методичный заработок денег с использованием имеющихся знаний и технологий. Совет Директоров, в котором появились представители инвесторов, стал менее прощающим, если амбициозные планы выполняются не полностью. Наконец-то стали править бал разнообразные метрики, хотя лично мне кажется, что мы это всё ещё делаем недостаточно (всё ещё впереди). Надо отметить, что Совет Директоров у нас сейчас состоит из гениев инвестирования в успешные стартапы, поэтому все их рекомендации и решения действительно имеют смысл (вот вам ссылка из Википедии на Silver Lake).

По поводу консультирования стартапов, которым я официально занимаюсь больше года, я дал Михаилу Подлиневу интервью, в котором поведал публике, что бизнес-консультант может подвесить проблему консультируемой компании (люди, которых я консультировал, не дадут соврать: я обожаю задавать неудобные, но очень меткие вопросы), но он не может принимать стратегические решения вместо руководителей компании. В первую очередь консультант приносит в компанию опыт общения и решения проблем других компаний (а эти проблемы, верьте или нет, очень схожи). В редких случаях особо умудрённых консультантов можно брать в компанию как non-executive directors.

Также я написал статью, за которую меня (тогда ещё негромко; это сейчас меня костерят, на чём свет стоит) покритиковали читатели: Почему индус быстрее получит работу, чем русский (я нанимал на работу людей абсолютно разных национальностей, поэтому знаю, про что говорю). Есть ряд моментов подачи себя, любимого, которые русские традиционно игнорируют, а индусы традиционно выучивают. Нужно понять, что при найме на разменную работу (типа программирования, написания документации и т.п.) резюме важнее знаний, т.к. встречают именно по резюме (а если резюме плохое - то вообще не встречают). Разумеется, приукрашивать свои достижения в резюме нужно аккуратно.

На досуге опубликовал переведённую статью про то, кого нанимать, когда стартап быстро растёт. Там же я опубликовал собственные мысли по этому вопросу. Добавлю ещё такой момент: можно отмахиваться от создания структуры, считая, что люди всегда будут знать, что делать, но из моего опыта, сильнейший демотиватор (после явной ненависти начальника) - это операционная работа, когда человек должен быть занят на проекте. Поэтому операции нужно отделять как можно быстрее (если есть бюджет).

Впрочем, про рост компании можно говорить вечно. Обидно, что часто Основатели стартапа не понимают, какой потенциал у их детища, и неосознанно подрезают ему крылья даже ДО того, как компания собственно начинает вести бизнес. Я постоянно сталкиваюсь с тем, что компании не понимают, за счёт чего на самом деле осуществляется их рост (или не осуществляется): за счёт новых корпоративных клиентов, новых филиалов или точек продаж, новых подписчиков (или конечных пользователей), смежных сегментов. Любой, даже самый примитивный бизнес-план включает в себя предположения (assumptions). Если вы не можете объяснить, откуда вы взяли эти предположения, - думайте дальше.

Год назад я начал традицию брать недельный отпуск раз в квартал (идея не моя, но от этого не менее гениальная), и мы поехали на Великий Барьерный Риф, чтобы поплавать с маской, а также чтобы исследовать северный Квинсленд. Попутно мы катались на канатной дороге, смотрели на крокодилов (живущих там, как дома), водопады, замки, смотрели на ливневые леса с высоты 700+ метров. Именно там я купил свою знаменитую шляпу из кожи кенгуру, без которой никогда не появляюсь на солнце (см. шапку на моём сайте). Ну и заодно отметили нашу 8-ю (а пару дней назад мы отметили нашу 9-ю) годовщину свадьбы. Летит же время…

Вне формата: за что хочется покарать владельцев мобильников.

Предыдущие экскурсы в прошлое: 13, 12, 11, 10.

Самореклама: Бизнес-консультирование вашего стартапа на разовой и регулярной основе - как вопросы по существу стимулируют развитие вашего бизнеса

Недавно в статье “Экономический Кризис. Стратегия выживания” я уже писал, что проценты по кредиту выше процентов по банковскому вкладу. Мы все видим, куда стремится рынок акций, поэтому порой возникает вопрос: а можно ли из этого извлечь выгоду?

Могу рассказать про то, как можно минимизировать ущерб (не очень позитивная тема, но всяко лучше, чем лить слёзы). Понятно, что возврат инвестированных в большинство финансовых инструментов денег сейчас отрицательный (т.е. вложенные в акции/ПИФы 1 000 рублей если ещё не превратились в фантики, то явно потеряли свою стоимость), поэтому нужно быть либо прозорливым гением, либо неисправимым удачником, либо самонадеянным идиотом, чтобы вкладывать деньги в фондовый рынок в настоящее время.

Сразу оговорюсь: речь пойдёт про один из моих жизненных принципов (который слегка противоречит тому, что я пропагандирую). Никогда не бери кредит, который не можешь погасить досрочно. Впрочем, иногда (со штрафом, разумеется) можно договориться о досрочной выплате, но у кредитора должны быть серьёзные основания для этого. Сейчас (во время кризиса ликвидности) кредиторы, скорее всего, будут рады, если им отдадут деньги быстрее. В обычной жизни избыточное количество наличности у кредитора вредит ровно столько же, сколько и помогает.

Я уже намекал (хотя со мной многие не согласны, не понимая фундаментальной причины), что во время кризиса главное - даже не сколько у тебя денег, а насколько регулярно они поступают. Разумеется, мы говорим про сравнимые суммы. Когда я говорю, что нужно избавляться от долгов, чтобы ежемесячно / еженедельно оставалось больше денег (соответственно, некоторым образом уменьшая степень риска), мне говорят про инфляцию и про то, что покупательная способность сэкономленных денег будет низкой. Это верно, но если привести аналогию с бизнесом (а я обожаю такие аналогии), намного больше бизнесов убили недостаточного размера денежные поступления, чем инфляция.

С кредитами на жильё не всё просто: всегда возникает вопрос - положить деньги на сберегательный или инвестиционный счёт или закинуть их в счёт кредита на жильё. Разумеется, когда проценты по кредиту существенно меньше возврата инвестиций, имеет смысл (проанализировав налоговые реалии) инвестировать лишние деньги. Когда инвестиционный климат меняется, зачастую имеет смысл вложить деньги в своё жильё - но не делая ремонт, а досрочно погашая часть кредита. Реальный возврат вложенных денег становится выше:

• экономятся проценты по кредиту (вполне очевидно).
• экономятся налоги на инвестиционную прибыль (в Австралии они составляют от 22.5% до 45%, а в США - от 15% до 30%). Кстати, говоря о кризисе в США, почему-то никто не говорит, что штатовское налогообложение - это рай для инвестора, и поэтому если reward растёт, то risk в уравнении risk/reward тоже может расти (впрочем, что мы и получили).

У нас есть классный инструмент под названием offset account: допустим, человек купил жильё за $250 000, внеся $50 000 с самого начала и взяв кредит на $200 000. И допустим, у человека есть ещё $20 000 на offset счёте (в этом же банке). В этом случае проценты по кредиту будут браться не с полной суммы задолженности, а суммы задолженности за вычетом баланса offset счёта (т.е. $180 000 вместо $200 000). Если кредит на $200 000 брался на 30 лет, то $20 000, лежащие на offset счёте, cэкономят вам чуть больше 8 лет (по австралийским меркам, при ставке 8.57% годовых) или почти 6 лет по американским ставкам в 6.5%. Чем выше процент по кредиту - тем выгоднее становится использование offset счёта: при ставке в 14% кредит на 30 лет превращается в кредит на 16 лет и 4 месяца. Также плюсом подобного счёта является возможность вынуть деньги тогда, когда они нужны, - но не как кредит, а как ваши собственные деньги (без пеней, штрафов или процентов).

Если у вас есть какое-то подобие offset account - обязательно подумайте, как им можно воспользоваться. Применение базовой математики к вашей финансовой ситуации может принести реальные плоды.

И вообще, задумайтесь о том, куда уходят ваши деньги, и как ваши траты влияют на достижение финансовых целей. Создайте простой финансовый план и наслаждайтесь.

В общем, смотрите ниже. Алгоритм пока простой. Если есть желание его расширить (например, предложить вариант “выклянчить у родителей/бойфренда на Новый год“) - милости прошу в комментарии.

Ну и, конечно же, не следует забывать про мою пока ещё не опубликованную в бумажном виде подборку статей про личные финансы.

ЗЫ. Алгоритм с благодарностью подсмотрен тут.

Нет, мы не будем говорить о кризисе. Надоело. Понятно, что придётся затянуть пояса и вгрызться в Резервный Фонд (РФ), но жизнь всё равно продолжается. На этот раз поговорим о том, почему получаются уродливые продукты из волшебных идей.

Признаюсь честно: за свою жизнь я выпустил больше продуктов-уродцев, чем продуктов-белых лебедей, но на то были существенные причины. Даже продукты-уродцы сейчас зарабатывают нам десятки миллионов долларов, поэтому говорить о том, что налицо полный провал, я бы не стал: в конце концов, инноваций у нас тоже хватает, и интеллектуальной собственности у нас - не разгрести бульдозером. Тем не менее, я уже давно интересуюсь вопросом, почему почти все продукты, планируемые, как белые лебеди, вскоре начинают показывать свои уродливые гримасы.

1. Продукт не существует в вакууме. Продукт (если это не гениальное изобретение стартапщика) - это IT-аллергия на проблему бизнеса (с). Любой продуктовод подтвердит, что к тому моменту, когда продукт будет делать то, что нужно бизнесу в момент начала разработки, он (продукт) безнадёжно устареет.
2. Бизнес всегда нетерпелив. Вы знаете, откуда появилась идея создания прототипов коммерческих продуктов перед тем, как в компанию начинают вкладываться деньги? Это просто лет 20 назад в чьей-то гениальной голове возникла идея, что IT-продукт может начать приносить деньги ДО того, как будет полностью разработан. Представьте себе дом, который начинает приносить доход до официальной сдачи в эксплуатацию. Представьте себе автомобиль, который может двигаться лишь на скорости 20 км/ч, т.к. у него нет кузова, гидроусилителя руля, что тормозом служит парашют, волочащийся сзади. Ирония непонятна? Именно это собой представляет софтверный прототип продукта, который представляется разработчиками Основателю или, если удастся, венчурным капиталистам. Но реалии коммерческой жизни состоят в том, что компания почему-то начинает оснащать свой автопарк вышеупомянутыми выкидышами, рассчитывая на то, что со временем производитель установит кузов, тормоза и гидроусилитель. Не беда, что поменяется двигатель, что салон превратится из одноместного в пятиместный и т.п. - главное, что продукт можно коммерциализировать уже сейчас.
3. Никакая возможность продукта не реализуется в полном объёме, если она позволяет заработать дополнительные деньги. Вообще, это стартапная особенность, но она же работает и в крупных корпорациях, когда ретивый менеджер хочет заработать доверие высокопоставленных “друзей”. Продуктоводы мгновенно приведут десятки примеров, подтверждающих данный тезис: все настройки программы оказываются в конфигурационном файле, а не в БД или в CRM (где, вообще-то, имеет смысл хранить всю бизнес-информацию), структура базы данных придумывается разработчиками, отчёты создаются в последний момент и представляют собой набор SQL запросов, половина ключевых данных теряется вообще или оказывается хитро запрятанной в лог-файлах. В результате, программный продукт представляет собой большую дырку, на которую разработчики наспех залепили разноцветные заплатки. Можно ли винить разработчиков? Да, но только за то, что у них не хватило терпения объяснить заказчику, как вообще ведутся дела.
4. Запал заказчика (или внутреннего клиента) быстро пропадает. Опять же - время, время, время. То, что сегодня кажется гениальной идеей, через месяц уже будет казаться страшным сном. Как? А разработчики всё ещё реализуют старую идею? Так они же отстали от жизни… Это ничего, что через три месяца забытое старое становится новым, и бизнес начинает спрашивать, что случилось с функциональностью продукта, которая была как-то реализована, но не коммерциализирована, и поэтому забыта.
5. Заказчик не указывает критерии успешности продукта. Индийским аутсорсерам это может быть сугубо по барабану, но когда заказчик внутренний, игнорировать успешность продукта опасно и недальновидно. Что такое успешность продукта? Разумеется, его способность генерировать X долларов в год (0 < X < $100B). Я давно заметил, что продукт, даже гениально реализующий наболевшую бизнес-потребность, может оказаться провалом, если бизнес не понимает, почему продукт успешен. Также в продукт могут не быть встроены нужные механизмы (адаптация под обстоятельства, например, показ рекламы Google вместо Yahoo, если количество кликов упало ниже допустимого уровня), которые бизнес считает само собой разумеющимся.

И что получается? Продукт, изначально спроектированный грамотными людьми, не может быть реализован так, как предполагалось, и различные компромиссы (количество которых зависит от заказчика) потихоньку его убивают.

Это просто мысли вслух, наблюдения из последних 6 лет моей жизни. Если интересно - вот ещё про стартапы и продуктоводство.

Я всегда, когда могу, пользуюсь картой American Express (это не скрытая реклама, это знак моего неподдельного уважения к этой компании). Тем не менее, многие магазины в Австралии и в Европе принципиально не принимают AmEx, и требуют чего-то более приземлённого (типа VISA или MasterCard), поэтому на крайний случай у меня всегда припасена карта VISA (как экс-житель СССР и России, я не выбил из себя благоговения перед этими 4-мя буквами ). На днях пришлось менять кредитку ANZ VISA Classic на Commonwealth VISA Gold (кстати, разницы между этими картами ноль целых фиг десятых, а я делал обмен исключительно по причине смены лояльности банку), и молодой человек, устроивший мне целый допрос с пристрастием, начал задавать мне вопросы, чтобы узнать, имею ли я право получить заветный пластик.

Я вообще люблю отвечать на вопросы людей, закончивших церковно-приходскую школу двухдневные курсы продажников кредитов. Всегда у меня возникает чувство собственного превосходства, которое я в обычной жизни привычно подавляю, но именно в данном конкретном случае которому даю развернуться.

- А сколько у вас ещё кредитных карт?

- Вообще или в Австралии? В Австралии - две. American Express Premium и ANZ VISA Classic.

- И сколько вы по ним должны?

- Нисколько. Я их выплачиваю ежемесячно.

- А какой у вас по ним лимит?

- Размером с мою месячную зарплату. Больше не надо.

- А чем вы владеете?

- Рассказываю. (Агент перестаёт понимать, зачем мне вообще нужна кредитная карта. Ну, к примеру, для защиты от недобросовестного продавца или для получения бонусов.)

- А почему вы хотите открыть карту именно у нас? Потому, что вы считаете наш банк устойчивым?

- Нет, потому что я должен вашему банку кучу денег и хочу, чтобы вы меня любили.

- А хотите ли купить у нас страховку, что если на вас завтра неожиданно свалится кирпич, мы будем покрывать ваши обязательства целых три месяца?

- Да не дай бог. Резервный фонд, благо, знаем, как вести.

- А у вас есть машина? Мы можем предложить вам лучшую страховку!

- Я сейчас плачу $900/год за полную страховку (у Allianz) и не думаю, что вы мне предложите что-то хоть отдалённо напоминающее эту сумму.

- (скрежет мозгов на протяжении 2 минут) Да, вы правы. Это вы хорошо устроились.

- Это потому что я не покупаю страховку там, где держу свои деньги.

- А не хотите перенести свои имеющиеся долги по кредиткам к нам?

- Не понял. Я же вам прямым языком сказал: у меня нет долгов по кредиткам.

- Ах да, извините. А может быть, мы вам на ремонт десяток тысчонок подкинем?

- Не надо! (И откуда, заразы, знают?)

- А вот вы указали, что ваша сфера доходов - инвестиции. Может быть, мы вам одолжим деньги, чтобы вы их инвестировали?

- Не понимаю вас: у всех кризис, а вы мне деньги суёте. Спасибо, нас и тут неплохо кормят.

- Ну ладно, спасибо. Ваша заявка принята.

А вообще, кредитки - зло. И тратить время впустую на попугаев, задающих тупые вопросы, - тоже не добро.