Нет, я ещё не успокоился 🙂 ОАЭ – это неплохое место, где можно осесть после получения гражданства страны первого мира (поскольку ОАЭ вам не даст гражданства, как ни просите, всегда нужно иметь место переезда после того, как жить в ОАЭ надоест). Почему неплохое место? Потому что подоходный налог (как для компании, так и для физического лица) – 0%. То есть, вполне возможно легально не платить налоги.

Чем это выгодно? Скажем, вы живёте в России. Нет, это неинтересно. Скажем, вы живёте в Австралии или в Европе, где налоги легко превышают 40%, и даже налог на увеличенную стоимость активов (capital gains tax – как это будет по-русски?) всё равно 22.5% (плюс Medicare levy, но это другая история). Теперь интересно, т.к. выгода намного более видимая.

Итак, представим, что жизнь в Дубаи стоит вам 7к на семью (3к – съём хорошего жилья, 1к – аренда или лизинг машины, 3к – всякая всячина). В год это 84к американских долларов. С учётом экономии, полный доход должен быть 84к/0.225=373к в год. Ещё раз – если ваш инвестиционный доход составляет 373к в год, можно переехать в ОАЭ и бесплатно (т.е. на сэкономленные на налогах деньги) жить.

Инвестиционный доход 373к – это примерно 4.2М инвестиций в сбалансированное портфолио с возвратом 9% (мы уже обсуждали, что мы говорим не про рискованные портфолио российских акций). Ещё раз – если не рассматривать затраты на структуры, позволяющие законно перекачать деньги из вашей юрисдикции в ОАЭ, инвестиции в размере чуть больше 4М дают вам возможность “бесплатно” жить в ОАЭ, плюс – растить стоимость вашего портфолио.

Дальше начинается интересное:

• 2М в инвестициях оплачивают проживание в ОАЭ и рост инвестиционного портфолио, покрывающего инфляцию. Другими словами, если ваша предыдущая жизнь принесла вам 2М американских долларов, то можно остаток жизни прожить в ОАЭ, и ваши инвестиции будут вас кормить. Ваши дети унаследуют ваш капитал полностью.
• 1М в инвестициях оплачивают проживание в ОАЭ без роста инвестиционного портфолио. Другими словами, ваша жизнь будет вполне спокойной и беспроблемной, но ваши наследники расстроятся, узнав, сколько вы им оставили после себя.

Тем не менее, 0% налогов – это очень интересная тема для обсуждения 🙂

Filed under: Бизнес | 7 Comments »

Сегодня пригласили к себе представителей небольшой девелоперской конторы, чтобы пообщаться за жизнь, посмотреть, что они могут, и какие проектики им можно дать для реализации. Пришли два сотрудника конторы (директор и заместитель), помямлили что-то для приличия; мы сразу поняли, что компания недостаточно технически подкована, но ещё имели какие-то смутные зацепки.

Решающим моментом послужило то, что директор забрал себе только визитку нашего CTO, а визитки VP Engineering и VP Product Development (т.е. мою) оставил на столе. В деловой этике это называется “плевок в лицо”, т.к. человек демонстративно показал, что будет общаться только с top dog (т.е. самым главным по званию). Проблема в том, что мы все трое принимаем решения, и, тихо обхамив две трети decision makers таким глупым способом, ребята навсегда потеряли возможность общения с нами. Нужно ли это было?

Визитные карточки нужно брать всегда, на них нужно обязательно смотреть и либо сразу класть в карман, либо во время встречи держать их на столе перед собой, а потом непременно забрать. Что с этими карточками окажется потом – никого не волнует. Если хочется использовать их в туалете – милости просим. Хочется поковыряться ими в зубах (а нашими пластиковыми визитками удобно ковыряться в зубах 🙂 ) – да без проблем. Но это позже.

Вот ещё статья Романа на аналогичную тему.

Filed under: Бизнес | 25 Comments »

Около года уже исследую возможности для создания и развития бизнеса на Ближнем Востоке. Наверное, ни для кого не секрет, что не все арабы – террористы, и что где есть много нефти – там обязательно будет простор для экономической активности. Я интересовался в первую очередь ОАЭ (Объединёнными Арабскими Эмиратами), т.к. по утверждению моего коллеги-араба, несколько лет там проработавшего, законы и жители этой страны наиболее адекватно относятся к немусульманам. Алекс Казаркин, кстати, по этому же поводу написал: “На неверных вообще смотрят как неполноценных. Без злости, но с гаденькой усмешкой.” Очевидно, ответ варьируется в зависимости от того, кого ты спросишь по этому поводу – араба или неверного. Другие мои источники подобного отношения не подтверждают.

Возможности. ВВП ОАЭ размером в 168 миллиардов долларов (в 10 раз меньше ВВП России) – третий по размеру в регионе (уступающий лишь Саудовской Аравии и Ирану) – это при населении порядка 4.5М жителей. ОАЭ – лучшая для приезжих страна для проживания на всём Ближнем Востоке (85% населения – приезжие, причём, если верить Казаркину, – отбросов общества там достаточно. Я, правда, не знаю, откуда он взял 25М жителей, т.к. Википедия скромно говорит про 4.5М). Также ОАЭ – одна из самых быстрорастущих стран в мире, а, как известно, прилив поднимает все лодки. Суммарная капитализация всех компаний ОАЭ составляет больше 225 миллиардов долларов.

Порядка 30% ВВП ОАЭ достигается посредством продажи нефти и газа (кто бы мог сомневаться?) Вообще, сектор производства и добычи ресурсов составляет порядка 62%. Сфера услуг – порядка 36%, а всё остальное – это сельское хозяйство.

Открытие компании. В ОАЭ есть два варианта открытия компаний:

• обычный, требующий, чтобы гражданин страны владел 51% компании (негативный эффект этого требования можно обойти, грамотно составив учредительный договор). Это золотое дно для граждан ОАЭ, каждый из которых является формальным совладельцем десятка компаний (воистину, гражданин ОАЭ – это высокооплачиваемая профессия).
• умный, в свободной экономической зоне. Этот способ экономически и религиозно более выгодный, т.к. исконно арабская земля не оскверняется неверными бизнесами, и, как результат, негражданин может владеть 100% бизнеса.

Есть некоторые типы компаний, которые нельзя открыть в свободной зоне, – типа ресторанов, магазинов и прочих бизнесов, рассчитанных на конечного арабского потребителя. Зато высокотехнологические компании хорошо открывать в свободных зонах – там созданы все условия для развития бизнеса: большие офисные пространства, высокоскоростной интернет, недалеко от мест проживания рабочей силы.

Ведение бизнеса. Положительной стороной ОАЭ является то, что технологически эта страна находится на очень высоком уровне, и поэтому даже самые неожиданные технологические прихоти будут исполнены в свободной зоне (при наличии финансов, разумеется). Цены на аренду офисов ниже, чем в Штатах или Австралии. Правда, эти цены стремительно растут, поэтому непонятно, будет ли эта информация актуальной лет через пять. Так что офис нужно снимать только в том случае, если он действительно необходим (этот совет, в принципе, подходит во всех случаях во всех странах, но никогда не вредит его повторить).

Рабочая сила в ОАЭ есть, и её достаточно. Как и везде, нужно разделять дешёвую индийскую и пакистанскую рабочую силу, готовую делать что-то на коленке задёшево, и профессиональную рабочую силу, в разы более дорогую. Тем не менее, даже профессиональные менеджеры, приехавшие в страну на год-два (мои знакомые только что переехали в ОАЭ на четыре года, так что интересно будет узнать разницу), не хотят (т.е. боятся) принимать долгосрочные решения, т.к. если решение правильное – они материально не будут в более хорошей ситуации, а если неправильное – то почти гарантированно они вылетят с работы. Поэтому все принимаемые решения делаются в лучших традициях российской братвы: “я тебе сейчас мульон, а ты мне завтра два” – по крайней мере, кроме краткосрочной перспективы наёмного менеджера мало что интересует.

Очень интересный подход к работе с государственными и крупными структурами в ОАЭ – лицо, принимающее решение о покупке вашего продукта или услуги почти всегда будет просить откат – либо наличными, либо борзыми щенками процентом со сделки, либо долей в компании. Роман утверждает, что этот феномен почти обязательной взятки встречается лишь в ОАЭ, но не встречается в более традиционных странах типа Саудовской Аравии, где все дела можно сделать нормальным образом.

Жизнь. В подавляющем большинстве мест ОАЭ можно быть европейским человеком со всеми замашками – дамам купаться в бикини, а кавалерам употреблять алкогольные напитки в барах и ресторанах. Испытывать религиозную терпимость окружающих не нужно, и если по пьянке бродить зигзигами по улице (пусть и безвредно), можно обнаружить себя в конфликте с законом.

Согласно статье Романа (на английском), жизнь сильно зависит от того, за какой стороной стола ты сидишь; являешься ли ты безмолвным индийским программистом, с трудом сводящего концы с концами на 1500 американских долларов, или ты находишься на уровне нормальных мировых зарплат. (Честно признаюсь, те зарплаты в ОАЭ, про которые я наслышан, меня совершенно не прельщают, но нужно понимать, что я давно не работаю на зарплату, поэтому мой совет неприменим для широкой публики). 3к в месяц – это абсолютный минимум, чтобы не сдохнуть с голоду. 3к – это примерно тот же уровень, который требуется в Штатах, чтобы хоть как-то поддерживать спадающие от голодухи штаны. Более разумные деньги – это 5-6 тысяч, на которые можно хоть как-то поднять голову. То есть, ОАЭ – это не решение 100% финансовых проблем, но неплохой способ (особенно выходцу из Европы) получить ценный опыт и, возможно, заработать больше, чем в родной стране. Моя информация по поводу работы на Ближнем Востоке, полученная от знакомых арабов, сводится к следующему набору тезисов:

в Заливе программист может доработаться лишь до определённого уровня (также известного как “стеклянный потолок”, т.е. ты видишь, что выше, но добраться туда не можешь). Но если ты имеешь опыт работы на Западе (США, Великобритания, Австралия) – твой потолок повышается, т.к. у тебя есть очень сильное конкурентное преимущество: опыт работы в западных компаниях.

Мораль всего повествования такова: мир – это большое, но замкнутое пространство, которое доступно людям с мозгами и/или деньгами. Арабский мир – это превосходное место для получения зарубежного рабочего опыта. Открыть и успешно развивать свою компанию в стране типа ОАЭ – это уже само по себе достижение, стоящее много.

В написании статьи мне очень сильно помогли советы Романа Коновалова, который живёт и ведёт свой софтверный бизнес в ОАЭ. Спасибо Алексу Казаркину за подстёгивание интереса к этой области. Напоследок: если у вас интересный блог, посвящённый бизнесу в интересных юрисдикциях, сообщите мне об этом, и я постараюсь рассказать публике о вашем блоге и о предмете ваших интересов.

Filed under: Бизнес | 10 Comments »

Ладно, вижу, замучал я вас своими провокационными сообщениями по поводу того, как плохо быть моралистом, и почему совкам на Западе некомфортно. На всякий случай напомню, что можно вытащить человека из совка, но нельзя вытащить совок из человека. На этот раз поговорю о чём-то добром и семейном.

Сегодня утром мы втроём – с ребёнком и … Афтабом, которому тоже нечего было делать, поехали исследовать места, находящиеся в Royal National Park, который почти самый старый национальный парк в мире. Я там ни разу не был, хотя просто обязан был, а Афтаб был много раз, поэтому он охотно вызвался быть гидом, чем мы без заззрения совести воспользовались (уже вижу заголовки сообщений: “Макс Крайнов использует людей в корыстных целях”). Это моя первая поездка по природе родной Австралии после возвращения из родных Штатов 🙂

Сначала мы поехали в Audley, чтобы размять ноги, прогуливаясь по дорожкам, забирающимся на гору, а потом периодически превращающихся в приятную для ног равнину. Попутно мы посмотрели на медузу (безвредную moon jellyfish), призывно плескающуюся в речке. Потом Афтаб вступил в конфронтацию ещё с одной медузой, которая его попыталась атаковать – но поскольку она была безвредной, человек снова победил природу.

Наблюдать за медузами нам довольно быстро надоело, поэтому мы поехали в мелкий городок Maianbar, где не было совершенно ничего интересного, кроме мелководья, на котором чудесно кататься на байдарке, и где прилив выбрасывает на берег дохлые кораллы. Потратив 10 минут на созерцание вещей, которые долго созерцать как-то нездорово, мы поехали в другой городок по имени Bundeena. Там делать тоже было не шибко много чего, и даже программа Autopano, которая для меня склеивает панорамы, отказалась комбинировать кадры, сделанные моим фотоаппаратом после того, как я на днях приобрёл для него пару накручиваемых на объектив фильтров.

А вот потом мы поехали в место по имени Wattamolla, где мы провели минимум пару часов, и где мы:

• посмотрели на прекрасную лагуну и, разумеется, пофотографировались (это моя любимая фотография с ребёнком)
  
• позировали у пальмы, представляя, что когда-то эта фотография появится в элитных туристических каталогах
• наблюдали водопады (маленькие, побольше и большие – довольно-таки)
• рассматривали совершенно фантастическую комбинацию пены и воды, образующуюся посредством водопада
• добрались до камней, которые валялись на вершине горы, непрофессионально имитируя Стоунхедж.

Потом мы ещё прогулялись до пляжа, но… я опять не сумел склеить панораму, поэтому у меня получилось лишь два кадра, которые я могу продемонстрировать без риска забиться в шкаф и нервно там рыдать:

• Audley
• Wattamolla

На следующей неделе, надеюсь, опубликую совершенно фантастический рассказ о том, как мы на каноэ сплавлялись в Сидней из близлежащих поселений. Но это пока не 100% решено, но я уже начал мечтать.

P.S. Для тех, кому интересно, что у меня написано на майке. Там написано: “У меня есть проблемы“. Так ли это? Не думаю, но:

• мне нравится Барт Симпсон
• я эту майку купил почти 6 лет назад, когда ещё жил в Штатах, и когда проблем было вполне достаточно.

Filed under: Travel | 8 Comments »

Уверен, что любой американофоб прочитал эту заметку. Удивительно, но я согласен с автором, правда, с необходимым добавлением: чтобы найти в этой заметке смысл жизни, нужно быть махровым совком. Категории хорошо-плохо, друг-враг, богатый-бедный оставьте детям на игровой площадке. Вся жизнь в современном обществе – политика и игра с окружающими. Чем раньше это становится понятно – тем лучше. Духовность, душевность, патриотизм, альтруизм и т.п. – это для слабых духом. Маразм происходящего задевает только людей без сложившихся ценностей. Люди, знающие, чего хотят, и разбирающиеся в жизни, не интересуются такой чепухой.

Но статья сильно ценная. Если она вас задевает – вам незачем уезжать жить за рубеж.

Filed under: Мысли вслух | 29 Comments »

Я обнаружил, что людям-таки нравится читать про мои обучательные похождения (по всей видимости, больше, чем описание ресторанов, в которые я ходил в том же Лас Вегасе). Что ж, продолжу.

Полдня мы потратили на то, чтобы разобраться с тем, как уменьшить количество скучных совещаний, и как сделать их плодотворными. Мой календарь на июль-август этого представлял собой жалкое зрелище: с 8 утра до 5 вечера встречи нон-стоп, с 30-минутным перерывом на запихивание в себя бутерброда из Subway (когда работать? После 5 вечера, конечно!). По этой причине я очень вдумчиво отнёсся к людым идеям по поводу оптимизации рабочего времени.

Самое главное, что нужно знать и по какому принципу жить: деловые встречи – это не повод поболтать, а повод решить рабочие задачи. Поэтому у каждого совещания должна быть повестка, цели, которые требуется достичь, и список людей, ответственных за эти цели. Если чего-то из этого нет – поздравляю, вы только что убили своё время и время команды, а компания потратила очередную порцию денег на бездумно болтливых дятлов.

У грамотных людей встречи делятся на четыре категории (общее количество встреч варьируется в зависимости от количества рабочих групп):

• Ежедневная пятиминутка. Длится 5, ну максимум 10 минут, и определённо меньше одного лолипопа. Требуется для того, чтобы синхронизировать план работ на день. Ключ к эффективности – иметь при себе план на день, быстро обменяться информацией, и ни в коем случае не отменять пятиминутку, даже если половина группы не вышла на работу.
• Еженедельное тактическое совещание. Длится от 45 до 90 минут. Требуется для того, чтобы проговорить то, что было сделано в течение недели, идентифицировать и по возможности мгновенно решить проблемы, не дающие продвигаться дальше. Ключ к эффективности – сначала собрать сырую информацию, предварительно обработать её, превратив в повестку дня, разослать всем повестку, а потом начать обсуждать. Ни в коем случае не нужно принимать стратегические решения на таких совещаниях – всему есть время и место.
• Ежемесячное (или по необходимости) стратегическое совещание. Длится от 2 до 4 часов (в стартапе вместо 4-часового совещания раз в месяц такие совещания обычно бывают по 2 часа раз в 2 недели – по крайней мере, мы так делали несколько лет). Требуется для того, чтобы обсудить, проанализировать, проговорить и принять решения по поводу ключевых задач, влияющих на долгосрочных успех компании. Ключи к эффективности – не обсуждать больше пары тем, тщательно подготовиться и сделать предварительное исследование задач, и не бояться открыто обсуждать и спорить по поводу задач.
• Ежеквартальный обзор. Длится 1-2 дня. Требуется для того, чтобы обсудить стратегию развития компании, конкурентов, направление движения рынка, найм и оценку производительности ключевых людей в компании. Ключи к эффективности – обязательно выбраться из душного офиса на нейтральную территорию, где никто никого не отвлекает; заниматься лишь рабочими делами – для развлечений ещё будет время; не нужно обсуждать сотни вопросов, которые могут быть решены на еженедельных встречах.

Честно говоря, я наполовину уже жил по этим принципам, и теперь буду стараться ещё больше жить по заветам большого умного ресурса по имени kraynov.com.

Filed under: Бизнес | 9 Comments »

Дима Давыдов в рекламе не нуждается, но порой так и хочется сделать так, чтобы все прочитали его напечатанные мысли на какую-нибудь острую тему.

А что может быть интереснее денег? Дима щедро от них отказывается, даже когда ему предлагают 100 долларов за час консультации. Странно, на самом деле: отказываться от возможности узнать о другой компании или человеке больше, причём, тебе ещё за это доплачивают, а ты отказываешься… (Я вот не отказываюсь и смело беру свою почасовую ставку, которая ощутимо больше 100 долларов). Причина? Дима считает, что стоимость (т.е. ценность для потребителя) его консультации будет ниже, чем сумма, которую заплатит консультируемый.

Почему же это так? По мнению Димы, люди не понимают деньги. Как только становится доступным кредит – маятник возможностей качается в другую сторону, и как многие люди не могли себе позволить базовые вещи (квартиру, например), так и не могут позволить – только по другой причине.

Дима также не понимает механизма зарплатообразования, который не имеет ни малейшего отношения к абсолютной ценности производимого продукта (которого может просто не существовать). Сюрприз: я тоже не понимаю этого механизма. Рассмотрим ситуацию, в которую я попал пару месяцев назад. Есть тихий город, где жизнь течёт своим чередом, без существенного шока для окружающих. В компании У работает пара грамотных программистов, правда, пока с небольшим опытом работы. Вдруг рынок взрывается: в город приходит крупный аутсорсер Л, который в одночасье повышает уровень зарплат для Junior разработчиков вдвое. И весь город стоит на ушах, т.к. рынок труда ощутимо поменялся: молодые и неопытные ребята, не понимая подвоха, переходят работать в этого аутсорсера, а устоявшиеся бизнесы, не успевшие вовремя сориентироваться, испытывают серьёзные проблемы. Что изменилось? Всего лишь рынок труда. Такого не бывает в тех странах, где мне приходилось поработать и позаниматься бизнесом, и подобные взрывы меня слегка пугают.

Далее у Димы есть совершенно грамотная мысль про то, как развивается российский и арабский бизнес, но это нужно читать. Я с ним в этом полностью согласен. Деньги – это бумажки. Долгосрочные инвестиции рулят 🙂

Filed under: Мысли вслух | 14 Comments »

Это совершенно неполиткорректное выражение (“kill the retarded baby“) мне принесло славу в нашем австралийском офисе, где меня цитируют по десять раз на дню. Когда я на днях ездил в наш Штатовский офис, я употребил это выражение лишь один раз, после чего меня встретило бурное молчание. Потом я вспомнил, что в Штатах слово retarded (умственно отсталый) является табу, и перестал употреблять его. Однако, мне сегодня, в первый весенний день моей работы в австралийском офисе, уже позвонили некоторые сотрудники из LA и принципиально употребили это выражение. Дело Макса живёт и процветает…

Ладно, думаю, мне ещё это откликнется, а пока я расскажу про убийство старых продуктов и дорогу молодым продуктам. Почему? Потому что я пару дней назад вступил ещё в одну ассоциацию – PDMA (Product Development and Management Association) . Почему я это сделал? Потому что мне не жалко денег [компании] на получение новых знаний. Надо понимать, что в нашем бизнесе одна грамотная мысль может принести десятки или сотни тысяч долларов в течение года, поэтому чем больше я знаю – тем больше я поднимаю компанию, где я работаю.

Итак, почему бы не оставить имеющиеся продукты в покое, когда разрабатываются новые, более совершенные продукты? На этот вопрос отвечает небольшая статья с сайта PDMA. По привычке напоминаю, что я не перевожу статьи дословно, а использую их как каркас для собственных мыслей.

Сначала употреблю несколько сокращений:

• OPD – Old Product Discontinuation – убийство старого продукта
• NPD – New Product Development – разработка нового продукта
• EOL – End of Life – окончание жизни продукта

Итак, смысл статьи состоит в том, что в ряде бизнесов, где цена резко меняется (пример: модная одежда или высокотехнологическая электроника), планирование EOL должно быть частью плана NPD. Компании развиваются за счёт новых продуктов, и очень тщательно следят за планируемыми и реальными сроками выхода продукта на рынок. Как только продукт появляется на свет, он отдаётся операционистам (продавцам, маркетологам, поддержке и т.п.), чтобы компания стала на нём зарабатывать деньги. Ничто не омрачает жизнь, пока кто-то не начал смотреть на разросшееся портфолио продуктов и не предложил убить некоторые из них.

Activity-Based Costing (метод оценки затрат при планировании продукта, основанный на оценке возврата вложенных денег, позволяющий приоритизировать разнообразные функции продукта; если какая-то функция стоит дорого, но прино), по всей видимости, используется недостаточно часто (МК: кстати, я использую именно этот способ оценки качества затрат при планировании). В основном, люди используют метод Cost Allocation, который не берёт в расчёт возврат от вложенных в продукт денег, а акцентируется на том, сколько именно денег вкладывается в продукт. При использовании метода Cost Allocation у людей пропадает мотивация убивать старые малоприбыльные продукты.

В статье приводится пример неформального разговора в курилке. Действующие лица: Ларри (операционный менеджер), Кирит (вице-президент по маркетингу):

Ларри: Кирит, а давай устроим аудит сотни наших продуктов, которые мы производим, и найдём те, которые имело бы смысл прекратить выпускать? Мои ребята сделали небольшой анализ, который показал, что 20% продуктов приносят 80% прибыли.

Кирит: Ларри, твои ребята не разбираются в происходящем. У нас есть план линейного расширения продуктовой линейки, и если мы прекратим выпускать какие-то продукты, мы потеряем долю рынка.

Так и получается в жизни: пока продукт хоть как-то продаётся, он остаётся в живых. Большинство компаний, с которыми приходилось работать автору, прекрасно справлялись с выпуском новых продуктов, но всегда сваливали работу по убеждению окружающих, что продукт нужно похоронить с почестями, на отдел бизнес-операций.

Утверждение: Если вдумчиво отнестись к планированию жизненного цикла продукта (от изначальной идеи до похорон), производительность всех команд существенно улучшится, и процесс принятия решений будет лучше синхронизирован с группами, определяющими направление движения компании – маркетингом и NPD.

Статьи о стартапах и бизнесе на kraynov.com и на startupcube.com.

Filed under: Бизнес | 31 Comments »

Четвёртое. Что хочет сделать с малым бизнесом и продуктом компания-покупатель? Я этого уже немного коснулся в предыдущей части, но хочется детально перечислить:

• Убить или заморозить продукт, заморозить команду, дав ей ненужные задания с целью протянуть время. Тут понятно: покупатель принимает решение заблокировать конкурирующую команду, пока она не наломала дров. Вот пример из моей практики. Есть компания А, которая берёт с каждого клиента (с оборотом порядка 2М в год) по 5% с оборота за свои услуги, т.е. около 100к в год. Есть другая компания Б, которая берёт со всех клиентов по 10к в год, независимо от оборота. При этом компания Б находится на грани вымирания, т.к. денег она никаких не зарабатывает (рынок-то не резиновый), но она может серьёзно подпортить жизнь компании А. Поэтому компания А покупает по дешёвке компанию Б, выскребает из неё всё более-менее стоящее и выкидывает оболочку на помойку.
• Убить или заморозить продукт (особенно когда продукт приобретается с целью заполучить набор ключевых патентов, дающих возможность торговаться с конкурентами), дать команде новый интересный проект. Это обычно делается в случае acquire to hire. Единственная проблема – команда купленного стартапа не будет сильно счастливой, когда их детище, в которое они вложили всю душу, вдруг перестаёт быть центром Вселенной.
• Развивать продукт для личных нужд с помощью имеющейся команды. Это более оптимистичный вариант предыдущего развития событий. Команда купленного стартапа немножко посокрушается, но потом успокоится.
• Развивать продукт и вкладывать в него нужные ресурсы. Это идеальный вариант, который очень редко встречается. Дело в том, что если продукт более-менее идеальный, то не компанию надо продавать, а инвестора искать.

Пятое. Что произошло с предыдущими компаниями, которые купила большая компания? Этот вопрос обязательно нужно задать предполагаемому покупателю, чтобы получить больше информации о:

• том, как прошёл процесс due diligence, и с какой скоростью произошла покупка. Не зазорно спросить координаты людей из предыдущей купленной компании. Я лично отвечал на звонки людей, интересующихся, как наш Mobile Messenger ведёт себя с купленными компаниями. Первый вопрос, который мне задавали? Насколько соответствовали мои ожидания до продажи реалиям после продажи?
• проблемах, возникших в процессе покупки. Это могут быть проблемы, связанные с due diligence, или с несогласием по поводу денег, или по поводу условий и т.п. Причиной проблем может быть недостаточная “взрослость” покупателя или стартапа, или просто непонимание правил игры обеими сторонами.
• том, какие ещё компании планируется купить. Ответ на этот вопрос может пролить свет на истинные мотивы покупки.

Если ваша компания – первая в списке покупок, часто имеет смысл не продаваться (acquisition), а сливаться (merger), но это определяется условиями договора и размерами компаний.

Кстати, шестое (по значимости – второе). Какого размера компания-покупатель, и в какой области она работает? Чтобы проверить серьёзность намерений покупателя, можно прогнать простейший тест:

• если покупатель – компания размером с вашу, то вероятность покупки равна не больше 10%. Вероятность слияния равна 30%.
• если покупатель ощутимо больше вашей компании (в 3-10 раз), это лучший вариант: вероятность покупки равна 30%, а слияния – 10%.
• если покупатель – это действительно серьёзная и большая компания, то … большие компании крайне редко покупают молодые стартапы (есть исключения типа Гугла, покупающего стартапы), поэтому вероятность положительного исхода близка к нулю. Обычно (из моего опыта) такой вопрос ставится потому, что кто-то инициативный из числа работников большой компании решает раз в жизни что-то сделать полезного для компании, но без бюджета и без разрешения вести подобные действия запал человека быстро иссякает, и стартап остаётся в дураках.

Filed under: Бизнес | 7 Comments »

Навеяло моей недавней перепиской с одним из активных читателей этого блога.

В жизни каждого малого бизнеса (от шаровары на коленке до SEO команды) периодически возникают моменты, когда им какая-то другая компания предлагает продаться. Я лично проходил через этот этап в разнообразных компаниях десятки раз, и получил определённое понимание процесса.

Первое и главное. Когда вам предлагают продаться, в 75% случаев это блеф. Помахать перед носом компании морковкой – дешёвый и эффективный способ узнать всю нужную информацию о конкуренте. NDA, кстати, тут не поможет (они вообще не работают), т.к. к тому моменту, если даже суд признает тебя правым, твоя компания давно скончается.

Второе. Какие цели у покупателя? Из личного опыта могу сказать, что слишком просто быстро обрадоваться (ура! нас хотят купить! мы будем богатыми! мы делали правильные вещи,и нас оценили по заслугам!) и отключить критическую функцию. Официально заявляю, что когда малый бизнес продаётся более крупной компании, владельцы малого бизнеса в 50% случаев не знают реальную причину покупки. Зачем большие бизнесы покупают малые компании или ведут себя так, как будто они хотят это сделать?

• Культурно избавиться от конкурента. Буду откровенным, я был замешан в паре подобных покупок, когда малый бизнес представлял собой угрозу для более крупного бизнеса (но тоже стартапа), и посредством нехитрых манипуляций малый бизнес покупался по дешёвке, а потом тихо убивался.
• Купить продукт без команды. Этот способ используется либо для убийства или блокирования конкурирующего продукта, либо для очередной записи в списке объектов интеллектуальной собственности, которыми обладает большая компания. Это встречается редко, но всегда должно быть красным флагом для малого бизнеса.
• Купить продукт с командой. Это самый предпочтительный способ. Лично я трачу пару часов в неделю на анализ того, какие малые компании появляются на радаре, чтобы оценить, насколько они опасны или полезны. Распознать и купить перспективную малую компанию, пока она ещё не осознала свою силу – это искусство, которому я себя усиленно учу. Тут есть вариации:
  • Большой компании требуется продукт с поддержкой, чтобы иметь возможность дорабатывать этот продукт под свои нужды, и чтобы иметь конкурентное преимущество перед другими компаниями.
  • Большой компании нужна команда Основателей и/или разработчиков малого бизнеса, а продукт – это лишь индикация того, что команда малого бизнеса что-то умеет делать. Кстати, это популярно в open-source. Посредством подобной покупки (acquire to hire) большая компания быстро решает свои кадровые проблемы.
  • Большой компании требуется представительство в другом регионе, и лучший способ это сделать – это приобрести одного из игроков (обычно – очень перспективного).
• Узнать больше о рынке. Это часто встречается, когда большая компания находится в смежном или вообще другом сегменте рынка, и когда посредством помахивания морковкой перед носом основателей малой, но очень голодной, компании можно узнать любую информацию о рынке и даже заставить эту компанию делать работу бесплатно, закармливая обещаниями. Встречается нередко, так что будьте осторожны.

Третье. Чего хочет Основатель малого бизнеса? Открою страшную, но очевидную тайну: не на все вопросы о продаже нужно отвечать “да”. Как я уже писал, всегда приятно почувствовать себя оценённым окружающими, но этого недостаточно для принятия серьёзного решения о продаже.

• Как правило, если бизнес не приносит ожидаемых денег, или если Основатель устал заниматься этим бизнесом, в какой-то момент Основатель начинает сам задумываться о продаже компании. Так что любой запрос о продаже будет обдумываться Основателем на полном серьёзе, и именно в этот момент малый бизнес наиболее уязвим, т.к. возможное осуществление планов на выход из замкнутого круга заставляет принимать спонтанные решения. Здоровая растущая компания много раз подумает перед продажей. Из того, что я видел, не меньше 80% компаний попадают в эту категорию.
• Основатель сделал сильно диверсифицированный бизнес, и ключевое и прибыльное направление страдает из-за того, что ресурсы отжираются старыми и нетематическими проектами. Старые проекты, отжирающие много времени и ресурсов, надо либо убивать, либо продавать , причём, чем быстрее – тем лучше. Вряд ли в этом случае стоит долго торговаться с покупателем старого непрофильного проекта/продукта.
• Основатель хочет заработать кучу денег на продаже компании. Две проблемы с этим:
  • в подавляющем большинстве случаев малые компании не покупаются за сколь бы то ни было серьёзные деньги (т.е. мгновенно оказаться миллионером вряд ли получится). Понятно, что все оценивают свои бизнесы в миллионы долларов, даже если за продуктом стоят два собутыльника-шароварщика, но должна быть какая-то реальная оценка происходящего.
  • если покупается продукт и команда, покупатель будет настаивать на том, чтобы ключевые сотрудники работали на новую компанию год-два перед тем, как покупатель выплатит все деньги (бывают исключения, но нечасто). (Если покупается только продукт, покупатель будет требовать гарантий минимум на год, что продукт лицензионно чист и не имеет серьёзных скрытых дефектов.)

Продолжение следует.

Filed under: Бизнес | 11 Comments »