Startup 3.0. Часть 3. Цели, достигаемые идеей

Продолжение начатого.

Нахождение информации о целях системы (продукта, сервиса) является первым сложным моментом, на котором безумно гениальная идея вполне может поблекнуть и скончаться. Этот шаг требует объяснения идеи в виде набора утверждений типа: позволить определённой аудитории сделать что-то, что ей давно было необходимо, но было невозможно или неоправданно сложно (или дорого) сделать.

Это утверждение разбивается на три части:

  • что сделать,
  • кому, и
  • нужно ли это что-то кому-то?

Любая монетизируемая бизнес-идея разбивается на набор таких утверждений. Рассмотрим этот процесс на примере сервиса Convert Ringtones.

  • Позволить владельцам мобильных телефонов бесплатно персонализировать свои телефоны легальным контентом. Что сделать? Позволить персонализировать телефоны. Кому? Владельцам мобильных телефонов. Нужно ли это? Да, потому что есть спрос даже на платный контент, а на бесплатный контент спрос автоматически тоже есть. (обратное обычно неверно)
  • Дать создателям и распространителям мобильного контента возможность узнать о наших технологиях и сервисах по оптимизации процесса работы с мобильным контентом. Что сделать? Дать возможность узнать про то, что мы предоставляем. Кому? Создателям и распространителям мобильного контента. Нужно ли это? Да, т.к. стоимость создания и работы с контентом существенно снижается.
  • Привлечь большое количество пользователей сервиса из разных сегментов, чтобы выяснить их потребности и придумать новые способы монетизации аудитории. Что сделать? Привлечь большое количество пользователей сервиса из разных сегментов. Кому? Мне, автору идеи. Нужно ли это? Да, т.к. это даст больше знаний о потребителях.

На этом этапе отбрасывается или переформулируется большое количество несформированных предположений, которые не имеют одного или двух необходимых компонент, или базирующихся на неверных предположениях.

Примеры:

  • Позволить эскимосам покупать лёд в форме отшлифованных 200-киллограмовых глыб. Вроде, всё присутствует, но факт наличия потребностей в таких глыбах спорный.
  • Написать книгу про инопланетян. Что сделать – понятно. Кому это надо и зачем – непонятно.

Как я уже писал раньше в Заметках из Продуктового Отдела, наличие меньше, чем трёх целей, или более, чем пяти, говорит либо о чрезмерно узкой сфокусированной идее (и, как результат, об отсутствии достаточного рынка для неё), либо о слишком несфокусированной идее (которую очень трудно или затратно будет реализовать).

Обновился заполненный шаблон мыслеорганизатора.

PS. прошу откликнуться добровольцев, которые хотят поделиться со мной примерами заполненных первых двух страниц шаблона.

С Чего Начинается Продукт? Часть 6. Модель Роста

Продолжение начатого.

Итак, начнём говорить про Growth Model (модель роста). Модель роста – самый критический компонент любого прототипа, продукта или сервиса. Именно поэтому я давно осознал, что хороший продавец зачастую намного лучше хорошего разработчика или изобретателя. Первое, на что смотрит Придумщик (если он этого не сделает, за него это инвестор делать не будет; это, кстати, немного отвечает на вопрос, почему инвесторы жадничают), – это следующие количественные параметры продукта или сервиса (в разбивке по пользовательскому сегменту):

  • текущее или планируемое количество платящих и бесплатных пользователей (больше относится к сервисам) или количество закачек (для shareware)
  • процент конверсии – отношение платящих пользователей к триальным или неплатящим. Примеры: модель shareware или freemium
  • средний доход (не путать с прибылью) от платящего пользователя (прямой доход) или с неплатящего пользователя (опосредованный доход: реклама, продвижение другого продукта или сервиса)
  • сколько стоит привлечь неплатящего и платящего клиентов
  • сколько стоит разработка и сопровождение продукта или сервиса в его имеющемся виде с имеющейся пользовательской базой
  • какой объём рынка (потенциальное количество пользователей или максимальное количество денег в этой области)

Пример для продукта Ringtone Creator (по одному сегменту):

  • количество закачек – 200 в день
  • конверсия – 0.6%
  • средний доход: 180 долларов (для простоты, это суммарный доход от клиента, если бы он был получен сразу, а не на протяжении какого-то времени)
  • стоимость привлечения бесплатного и платного клиента – 0 центов (продукт не рекламируется)
  • стоимость разработки и сопровождения – 5000 в месяц
  • объём рынка – 100000 компаний/индивидуалов

Простая калькуляция показывает, что текущий месячный доход с продукта составляет: 200 закачек * 0.6% конверсии * 30 дней * 180 долларов с потребителя = 6480 долларов. За вычетом 5000 стоимости разработки и сопровождения, месячная прибыль составляет 1480 долларов. Годовая прибыль, таким образом, составляет почти 18000 долларов.

Следует отметить, что вышеприведённые числа и суммы базируются на данных, о которых у Придумывателя часто бывают только смутные (но оптимистичные) представления. Например, не зная того, что конверсия составляет 0.6%, можно сначала предположить конверсию в 2-3% (что возможно). Можно предположить, что после использования услуг SEO специалиста количество посетителей сайта и, как следствие, – закачек – возрастёт до 500-1000 в день. Другими словами, изначальные цифры могут сильно отличаться от реальности. Но это не значит, что не нужно указывать изначальные цифры.

То, что мы получили, это начальная оценка. Она может устраивать или не устраивать Придумывателя:

  • 18 тысяч в год – это немного
  • вышеприведённый пример учитывает только ежемесячную стоимость разработки, но не упоминает стоимость изначального вложения, которое где-то 20 тысяч
  • непонятно, какой у продукта срок жизни

Тем не менее, если я вложил год назад 20к, можно предположить, что свои деньги я отобью чуть больше, чем за год, если я не буду трогать прибыль. И в идеале, потом пойдёт только прибыль. (Как мне видится, это рай для 50% начинающих Придумываетелей-бизнесменов)

Для оставшихся, которые видят свой рай в куче денег, оборот в 78 тысяч, прибыль в 18 тысяч и норма прибыли в 23% (что является хорошим показателем) являются недостаточными. Оттуда плавно вытекает необходимость в максимизации произведения следующего параметра:

(сумма по сегментам) (прибыль с клиентастоимость получения клиента) * количество клиентов

Я не буду вдаваться в экономическую теорию эластичности спроса (у меня на подобную тему была дипломная работа). Следует разделить (и постоянно отслеживать) каналы получения клиентов (опять же, по сегменту):

  • бесплатный – через поисковик
  • бесплатный – через word of mouth (включает в себя блоги)
  • бесплатный – через случайную публикацию в каком-то журнале
  • платный – через поисковик
  • платный – через партнёрские программы
  • платный – через рекламу в печати, радио, ТВ и т.п. (очевидно, что софт рекламировать по радио имеет смысл только при существенной причине)

Допустим, я бы построил продукт так, чтобы его можно было лучше сориентировать на аудиторию (посредством добавления новой функциональности, переделки и улучшения интерфейса, более хорошей документации и т.п.). Допустим, мне это бы стоило 50к на протяжении 1 года. Также предполагается, что я экспериментирую с разными сегментами рекламы, и у меня есть бюджет делать это постоянно.

  • Изначальные Затраты: 20к (изначальный вариант), 50к (модифицированный вариант)
  • Количество закачек в день: 200 (сейчас), 1000 (модифицированный вариант)
  • Конверсия: 0.6% (сейчас), 1.5% (модифицированный вариант – за счёт лучшего таргетинга)
  • Средний доход с клиента: 180 долларов (допустим, он остаётся одинаковым)
  • Стоимость привлечения клиента: 0 (сейчас), 60 долларов (средневзвешенная стоимость привлечения по совокупности всех сегментов – бесплатных и платных)
  • Текущая стоимость разработки и сопровождения: 5000 (сейчас), 10000 (модифицированный вариант, за счёт улучшения атрибутов продукта)

Если ничего не менять, в месяц я получу 6480 долларов в первом случае и 54000 долларов во втором. Чистая прибыль составляет 1480 долларов в первом случае и 44000 долларов во втором. В этих выкладках есть следующие предположения:

  • стоимость привлечения клиента будет 60 долларов, а не, скажем, 120
  • конверсия будет 1.5%, а не 0.75%

При таком раскладе, месячные продажи во втором случае будут 13500 долларов, а прибыль – 3500. То есть, вложив на (50к-20к=30к) больше, мы увеличиваем годовую прибыль на (42000-17760=24240 долларов).

Следует заметить, что мы рассмотрели лишь мгновенный срез, без учёта общего роста и сезонных колебаний. Но для изначального анализа вполне достаточно лишь пары-тройки таких мгновенных срезов.

Продолжение следует.

Видеоконференции

Как известно, наша компания имеет офисы в 4 странах мира: Австралии, Штатах (в 3 штатах), Индии, Украине; плюс, мы планируем добавить ещё пару-тройку стран к концу года. Я давно заметил, что порой чертовски сложно понять интонации человека, когда общаешься с ним/ней по телефону или скайпу: либо он сильно озабочен, либо он мерзко хихикает в то время, как ты пытаешься решить проблему.

По этой (и не только) причине мы решили проэкспериментировать с оборудованием для видеоконференций. Сначала мы планировали поставить оборудование топ-менеджерам в офисы (т.е. мне, нашему COO и нашему финансовому директору), но потом решили пойти ва-банк, купить пару 42-дюймовых панелей, непомерно крутую видеокамеру и прочий комплект оборудования общей стоимостью в 25 тысяч. Зато теперь мы сможем общаться с нашими коллегами из-за океана в hi-def, т.е. в 720p. Не знаю, будет ли у нас выделенных 5 мбит/с, но мы постараемся. Не получится – так мы снимем Office Space 2 сразу в высоком разрешении, и останется только смонтировать фрагменты.

Тем не менее, я немножко расстроился: я планировал, что оборудование будет стоять у меня в офисе (я в прошлую пятницу переехал в более крупный офис, т.к. я постоянно провожу у себя разнообразные митинги, где присутствует от 3 до 7 человек; сейчас даже всемером в офисе у меня очень комфортно) – ан нет, обломали, демоны. Придётся довольствоваться общей комнатой для конференций. Не то, чтобы мне вот прямо было важно, чтобы мою физиономию знали во всех странах, где у нас есть дружный коллектив, но я также не вижу препятствий к тому, чтобы это таки произошло. На всякий случай, так сказать. К тому же, человеку, которого ты видел (пусть даже по плазменному телевизору), ты более склонен доверять. А доверие мне сейчас ой как нужно.

Статьи Про Бизнес

(Напоминаю, что продолжение этих статей опубликовано на startupcube.com)

Вот список статей по бизнесу, которые имеет смысл сгруппировать:

Инвестиции

  • Грамотные Инвестиции (1, 2, 3)

Интервью не со мной, но интервьюирую я

Интервью со мной

Мои бизнесы

Консультирование Стартапов

  • Домашняя работа перед сотрудничеством
    • Основатели (1, 2, 3)
    • Компания (1, 2, 3)
    • Продукт или Сервис (1, 2, 3)
    • Бизнес-Модель (1, 2)

Мысли Вслух

Продуктоводство

Стартапы

Личная Эффективность

Несерьёзные

Startup 3.0. Part 2. Spreadsheet

Итак, начнём с шаблона. Кое-какие социальные функции сервиса у меня в голове крутятся, но для окончательного оформления требуется время и силы. Нетрудно предположить, что ни того, ни другого у меня нету в избытке. Так что начнём с самого простого, что может быть, – заполнения шаблона.

Здесь я привожу пример собственного заполненного шаблона (в момент написания этих строчек, текущая версия – 0.2), посвящённого идее сервиса convert-ringtones.

Шаг 1. Общая информация об идее.

  • Имя Придумывателя. Макс Крайнов.
  • Откуда Появилась Идея. За 7 с лишним лет работы в мобильной области, я обнаружил большую потребность в бесплатном контенте у пользователей мобильников по всему миру.
  • Тематическая Область/Индустрия. Мультимедиа, Телекоммуникации.
  • Опыт Работы в Тематической Области/Индустрии. 5 лет – мультимедиа. 7+ лет – телекоммуникации.
  • Тип Бизнеса. Direct to Consumer (т.е. предложение услуги напрямую потребителям). Другие варианты: Business to Business (b2b – между бизнесами), Business to Government (b2g – поставка продукта или сервиса государственным органам).
  • Тип Новизны. Улучшение имеющегося сервиса. Другие варианты: Совершенно новый продукт или услуга; Копирование чужого продукта или услуги (какого/какой конкретно) с определёнными изменениями.
  • Количество времени, потраченного на этот шаг. Время на заполнение информации в каждом шаге должно отслеживаться. Со временем, на первый шаг будет тратиться не более 5 минут.

Смысл первого шага – в создании заглавной страницы описания Идеи. Это будет типа cover letter, посмотрев на которое, можно будет найти первые красные флажки:

  • Одна тематическая область/индустрия. Как правило, идеи, нацеленные только лишь на одну область, являются банальными, и Придумывателю имеет смысл лучше ознакомиться с предметной областью.
  • Отсутствие 3-летнего опыта работы хотя бы в одной из вышеприведённых областей тоже является красным флагом. Многие люди ошибочно думают, что у новичка взгляд незамыленный, и он может увидеть больше. Тем не менее, практика показывает, что в бизнесе разница в три года колоссальная.
  • Копирование чужого продукта или сервиса без существенного улучшения ключевых параметров (в стиле me too) тоже является красным флагом.

Для кого нужны эти красные флаги? Для Придумывателя и нужны – чем раньше отсеется мертворожденная идея, тем лучше.

Продолжение следует (осталось ещё 5 частей).

Startup 3.0. Part 1

Кому-то это название покажется идиотским, но за 9 долларов на godaddy почему бы не прикупить туза на мизере?

Итак, это псевдоназвание отныне будет являться англоязычной альтернативой мыслеорганизатора инноватора (слишком уж сильно придуманным мне кажется мною же введённый в обиход термин). Startup 3.0 – это не просто коммуникация между людьми, а также и обмен информацией и деньгами. Это является логическим продолжением идеи KMG Mobile Investments, когда вместо целенаправленного поиска конкретных компаний, находящихся в скрытом состоянии (stealth mode), я ищу всех подряд и помогаю всем подряд, фильтруя компании, которые интересны лично мне.

Честно сказать, пока (за последние 6 месяцев, как я стал развивать брэнд Макс Крайнов) лично я заработал не так много, как мне хотелось (потому что решил первые сделки осуществить не за деньги, а за “спасибо” и за контакты). Сколько – секрет. Могу только сказать, что ребята, которым я привёл клиентов, за последние полгода заработали 1.3-1.5 млн долларов. То есть, я убедился, что брэнд “Я” работает, и надо его развивать.

Теперь от самовосхищения перейду к Startup 3.0. Эта идея была высказана лично и в переписке с читателями этого сайта, которые хотят либо поднять бизнес для развития (как это сделал мой нынешний работодатель), либо продать бизнес и перейти работать в компанию-покупателя. К сожалению, большинство людей живут по принципу “попробую, и если не получится – прекращу”, относясь ко всем своим идеям как к способу быстро срубить тысчонку-другую зелёных президентов. Я их совершенно не осуждаю (я вообще живу по принципу “не суди никого” – в буддистском, а не христианском, понимании этого выражения).

Startup 3.0 – это быстрый способ либо понять, как поднять бизнес, либо понять, что какую-то идею монетизировать сложно, и не имеет смысла стараться. Для меня objective этого проекта – получить доступ к идейным людям, а также к ангельским и венчурным капиталистам, сводя одних и других, и не бедствуя в результате. Существует огромное количество времени и денег, которые тратятся совершенно безрезультатно на вещи, которые имеют в лучшем случае нишевой интерес. Я, зная то, что я уже знаю, общаясь с людьми, которые знают больше, чем я, хочу формализовать некоторые процессы, которые обычно считаются уделом интеллектуалов, но которые по сути являются комбинацией вполне формализуемых вещей.

Те люди, которые меня знают, также знают, что у меня за последние 5 лет было как минимум три неудачных попытки связаться с аудиторией, обладающей знаниями и интересом. Что изменилось в 2007 году? Теперь я знаю, что предложить всем сторонам – а именно это и определяет, пойдёт ли что-то или нет.

PS. По поводу Мыслеорганизатора, который я отослал десятку тестеров выложил вот тут – я начинаю описание того, как подходить к организации бизнес-мыслей (пока на русском, но сам проект startup 3.0 будет на английском, т.к. аудитория, которая действительно приносит мне деньги, англоязычная). То, что вы видели, – пример монетизации сервиса convert-ringtones, который, как видно из данных в файле, в ближайшее время не может принести никаких более-менее значимых денег.

С чего начинается продукт? Часть 5

Продолжение начатого (часть 1, часть 2, часть 3, часть 4).

Итак, я рассказывал про сайт convert-ringtones.com, которому требуется фейслифт.

История была бы неполной, если бы я не сообщил о том, что этот сайт скоро будет переделан под завязку, чтобы он нормально выглядел, чтобы людям было его приятно посещать, и чтобы на нём были всякие разные вкусности. Возникает правильный вопрос: зачем? Возникает неправильный ответ: потому, что я хочу, чтобы сервис выглядел правильно. Есть ли тут деньги? Ответ: не уверен. Вероятно, нет.

Для чего же я затеял всю эту кашу? Для того, чтобы думать об идее как о возможном бизнесе, а не просто об абстрактной идее, которая, будучи реализованной, порадует всех окружающих.

Смысл сказанного в том, что я рассматриваю идеи в контексте возможности их реализации к финансовому удовлетворению себя и окружающих. Просто так, ради абстрактного удовольствия (и, как результата, недолгого интереса) реализовывать идею бессмысленно. То есть, конечно же, это возможно – кто бы сомневался, – но нужно веское основание для того, чтобы тратить деньги на удовлетворения интересов других людей. Так и в этом случае – мне нужно было понимание, как можно сделать окружающих счастливыми, а себя – финансово лучше, чем до этого проекта. Те, кто видели мой Мыслеорганизатор, также могли заметить, что я не смог найти нормальный способ монетизировать эту идею.
Как можно начать думать об идее как о генераторе денег? Думаю, пора подумать о бизнес-модели и о бизнес-плане как следствии модели.

В словосочетании “бизнес-модель” нет никакого сакрального значения. Бизнес-модель – это способ извлечь деньги из реализованной идеи. Вот примеры бизнес-моделей (из моего опыта):

  • компания X занимается продажей рингтонов по подписке. Подписчик платит $9.99 в месяц и получает 10 рингтонов, которые он может скачать на свой мобильник. Провайдер получает в среднем $5.50 в месяц (остальное забирает оператор). За получение клиента провайдер платит партнёрам по 8-14 долларов в месяц. С каждого платежеспособного клиента провайдер получает 20 долларов (не сразу, естественно, а за время, пока подписчик пользуется серсивом провайдера). То есть, на вложение в 8-14 долларов идёт возврат в 20 долларов (43-150%) за 4 месяца. (Цифры приблизительные, но если вы хотите начать подобный бизнес, обращайтесь ко мне.) Про масштабируемость (Scalability, Growth Mechanisms) этой модели я пока говорить не буду.
  • Сервис по преобразованию контента, чтобы контент-провайдер имел только 1-2 версии контента, а сервис преобразовывал бы контент в десятки вариаций форматов, поддерживаемых мобильниками. Преобразование одной единицы контента для одного телефона стоит 5 центов, и при этом минимальный месячный платёж составляет 200 долларов (эквивалент 4 тысяч сконвертированных мелодий или картинок в месяц). Себестоимость мероприятия – 2 тысячи в месяц (хостинг, лицензии), или 10 маленьких клиентов, чтобы break even (работать не в убыток).

Многие владельцы вебсайтов рассчитывают на то, что вполне возможно заработать достойное количество денег на рекламе. То есть, склепать сайт, кинуть туда adwords и назвать себя бизнесменом. Не спорю, это получилось у десятков людей, но обычно механизм сплогов далеко не такой успешный, как его радужно рисуют Давыдов и его сотоварищи. Это касается и HTW – high-traffic websites. Я совершенно не хочу вдаваться в подробности CPC, CPA, conversion (информацию можно найти в Википедии), но статистика того же myspace показывает, что средняя конверсия составляет чуть ли не 0.01%. Удачи в создании полноценной бизнес-модели с такими показателями!
Я планирую начать коллекционировать разнообразные бизнес-модели, наряду с информацией об их масштабировании и деталях. В конце концов, вопрос сводится к следующим компонентам:

  • какие есть потребительские сегменты
  • какая услуга будет предоставляться каждому сегменту, чтобы сегмент расстался с деньгами (прямо или опосредованно)
  • сколько будет платить каждый сегмент (подписчик, разовый покупатель, рекламодатель, etc.) или какой возврат будет с каждого участника сегмента
  • какие будут количественные метрики для каждого сегмента (количество посетителей, подписчиков, людей, проходящих мимо, конверсия, etc.)
  • какая себестоимость продукта или предоставления услуги и как она варьируется от количества пользователей
  • где находится точка окупаемости

Начиная с точки окупаемости, можно говорить о бизнес-плане. Неотъемлемой частью бизнес-плана является модель роста, а о ней мы поговорим в другой части.

Снова Blue Mountains

Вот мы и вернулись с двухдневной прогулки по Голубым Горам (не путать с Горбатыми Горами).

Первое, и самое главное: я очень рад, что нас со Святом сопровождала почти выздоровевшая Марина. Несмотря на то, что она плохо переносит перепады высоты и порой по этому поводу высказывает своё недовольство, мне было бы очень скучно наездить эти 500 км в одиночку (Святослав на заднем сидении играет в игры на своём Gameboy).

Второе – осень в Австралии чудесная. Как говорят банальные писатели, “буйство красок” просто зашкаливает, особенно в ботанических садах, куда мы любим ездить.

Большой отчёт писать на этот раз не буду, т.к. лень и есть другие дела, но вот небольшой дайджест:

  • сначала мы поехали на Zig Zag Railway, куда добирались в точности по той же дороге, что и в неправильный Macquarie Park (т.е. через Windsor). Хорошо, что туда добрались к первому поезду (11 часов утра), т.к. более поздние поезда были забиты народом. Там мы нюхнули и мазут, и дым от угля. Вот фотографии.
  • После этого мы поехали в великолепное место под названием Mount Tomah Botanical Gardens – по, моему, самый высокий ботанический сад в Австралии, находящийся на высоте 1080 (типа того) метров. По нему гулять можно часами. Также можно делать и пикники, и хайкинг – словом, можно провести целый день. Мы там провели всего полтора часа, т.к. семья просто была шокирована обилием чистого горного воздуха. Лично я бы там побыл часа 3-4, повалялся бы на травке (кстати, Свят это сделал), а потом поехал бы домой. Вот фотографии.
  • домой, правда, мы не поехали, а поехали в мотель под названием Highlands Motor Inn, который нам (на удивление) понравился. По крайней мере, он был в разы лучше того мотеля, где мы заселились, когда ездили в Nelson Bay. Там же мы провели остаток дня, валяясь на кроватях, дыша свежим воздухом и посещая ресторан. Ресторан был не очень, хотя та еда, которую заказал я, была пристойной. Марина всегда экспериментирует, а посему выходит из-за стола голодной. В том же мотеле с нами поселилось 8 байкеров, которые колесят по всей Австралии (ради чего – непонятно), попутно занимаясь благотворительностью. Почти все из них старше 50, поэтому езда на мотоциклах ради только лишь езды на мотоцикле и съёма клёвых тёлок исключена: все были с жёнами или просто спутницами жизни, облачёнными в кожаные байкерские штаны.
  • Утром, отравившись завтраком, который я сдуру заказал в номер, и 80% которого мы отдали обратно в руки повару (не высыпав на голову! мы люди культурные), мы решили поехать домой в три приёма:
  • приём №1. Three Sisters. Те самые Три Сестры, куда мы ездили в октябре, – наша первая поездка на машине куда-то дальше магазина. Не самое плохое место для развлечений. На этот раз там было ощутимо теплее, но моросил мелкий дождик, поэтому порой пришлось фотографироваться с зонтиками. Вот фотографии.
  • приём №2. Glenbrook park. Пытались туда доехать, но не нашли, где это, поэтому:
  • приём №3. дом. Ещё 50 км – и мы дома. По пути в нас чуть не врезался неаккуратный грузовичок, поэтому пришлось экстренно тормозить, а потом перезагружать машину посередине трассы, т.к. от экстренного торможения заглох двигатель. Все живы и здоровы, а если бы что-то даже случилось с машиной, то у меня 5-летняя bumper to bumper гарантия, поэтому что бы ни поломалось, Хонда за это заплатит. (Поэтому нужно обязательно покупать новые машины с люксовыми комплектациями).

Я начал собирать коллекцию немножко странных фотографий, которые кому-то могут показаться смешными. Пока накопил пару кадров.

Бессмертный бизнес на толстых попах

Я говорю не про священнослужителей, а про филейную часть людей, проживающих на разных континентах, но обладающих общей особенностью: внушительным размером филейной части.

Джей Двиведи пишет про то, что бизнес, направленный на обслуживание/лечение толстых людей, никогда не выйдет из моды. Не буду переводить всю статью (т.к. она заслуживает прочтения без перевода), но вот основные факты:

  • в 2006 году рынок средств для похудения в Штатах составил 55.4 млрд долларов
  • количество операций по уменьшению веса составило 177 тысяч, что соответствует рынку в 4.4 млрд долларов. Дорого? Разумеется. Поэтому американцы ездят за рубеж (Индия, Таиланд и т.п.), чтобы делать аналогичные операции намного дешевле.
  • рынок доставки диетического питания на дом уже составил 800 млн долларов. Средняя ежемесячная стоимость такого развлечения – 725 долларов.
  • рынок медицинских диетических препаратов, выписанных докторами, в 2005 году составил 459 млн долларов, и в 2006 году слегка вырос.

О чём это говорит? Давайте срочно следить за питанием, чтобы на нас не делали деньги всякие прохиндеи.

Acquire to Hire. Part 3

Оказывается, принцип “acquire to hire” работает не для всех компаний. Я, конечно, не сомневался, что универсальных рецептов нету, но порой некоторые примеры просто режут глаза.

Возьмём излюбленный всеми Google. Лично я порой страшно жалею, что когда они пошли public, я не прикупил их акций на все деньги, которые у меня были. Сейчас я был бы в 5 раз богаче, чем 3 года назад. Пузырь по имени Гугл просто издевается над правилом 72 (чтобы узнать, когда твои вложенные деньги удвоятся, раздели 72 на количество процентов, которые тебе приносит в год твоя инвестиция. Пример: Вася Пупкин вложил 1 млн долларов в индексный фонд Vanguard с возвратом 18% в год. Его деньги удвоятся через 72/18=4 года).

Многие ныне покойные компании сделали своей бизнес-моделью цель продаться Гуглу. Некоторым это даже удалось, а некоторые вроде и попытались, а потом и вовсе потеряли все деньги в процессе (т.к. процесс прихорашивания перед продажей ой какой недешёвый!). Но интересно то, что Гугл, удивительно желанное место для работы людей, начал терять работников. Пока это не так прямо и бросается в глаза, но тенденция уже намечается.

На днях организаторы Dodgeball, СМС-социальной сети, купленной Гуглом пару лет назад, публично заявили о том, что модель acquire to hire, реализованная Гуглом в их отношении, не сработала так, как они хотели, поэтому они покинули компанию. Понятно, что с теми деньгами, которые они выручили за продажу компании, они всё равно бедствовать не будут (наверняка, у них было соглашение, что они должны 2 года отработать в Гугле, чтобы получить все деньги, причитающиеся за продажу. Только что проверил – официальное заявление было 11 мая 2005 года, поэтому таки да – именно 2 года прошло).

Слон и моська 21 века?